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腦與力無限公司：虛實整合的挑戰!史丹佛商學院教你領先企業必備的十大核心能力

為了解決鴻海科技日地點的問題，作者RobertSiegel 這樣論述：

　　★金融時報（Financial Times）2021年七月選書★ 　　新時代企業大體檢 　　無論哪一種行業， 　　能靈活掌控數位與實體的競合，才有無限發展空間。   　　今天的企業領導者一再被叨唸，要想在二十一世紀蓬勃發展，就要全心全意擁抱數位的顛覆力量。很多人常說，傳統公司注定覆亡，除非他們能加碼投入數位創新，顛覆者即將接管世界。數位創新是所有一切的解答。錯了！不管是人生還是商業，所有事都沒那麼簡單。 　　在《腦與力無限公司》這本書中，創投家兼史丹佛商學院教授勞勃．席格重新把數位創新的討論帶回到實務層面。他要說明的是，數位固然重要，但只是答案的一部分——它絕不是唯一

的答案。不管是既存者或破壞者，絕大多數成功的企業領導者在進行數位創新同時，也重視物流、製造以及派送。事實上，許多既存的公司正以不同的創意方式對新創公司展開反擊，許多新進小老弟也仍需從他們老大哥身上學習。 　　席格以腦與力的框架設計出一個計分表，除了自我檢視之外，也幫助各種行業了解如何在競爭者之間脫穎而出。   　　腦的能力包括： 　　左腦──使用分析法、右腦──駕馭創造力、杏仁核──善用同理心、前額葉皮質──風險管理、內耳──持有和結盟的平衡。 　　力的能力包括： 　　脊椎──物流、雙手──製作物品的技藝、肌肉──運用規模的杆桿操作、手眼協調──組織生態系、 韌性──長期存活之道。   　　

書中並以實際案例詳細說明每一項特質的運用   　　＊嘉信理財使用先進的分析法，在不違反公司價值準則之下，提升它對數百萬投資人的服務。 　　＊愛齊科技開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。 　　＊凱撒醫療機構借助同理心的力量，在控制成本的同時，改善了病患的滿意度。 　　＊Instacart在持有和結盟之間維持了平衡，對四大關鍵成員的需求間取得了平衡。   　　最後，席格提出新時代的系統領導者需要更廣泛的專業和技能，包括在同時間關注彼此明顯衝突的事務：像是實體相對於數位；大圖像相對於基本小細節；以及水平擴大規模的通則性解決方案，相對於加深顧客忠誠度的客製化解決方案。系統領導者需

要有IQ來理解技術性的內容，同時也要有EQ來打造運作良好的團隊並激勵他們追求卓越。他們一方面要達成今年的財務目標，同時還能推動五年之內可能還無法見成效的變革。   　　★內附「「腦與力十大核心能力」評分表，便於企業進行自我評估★ 誠摯推薦 　　吳思華｜政大商學院教授 　　李全興（老查）｜數位轉型顧問 　　林啟峰｜富邦媒體科技董事長 　　高端訓｜亞太行銷數位轉型聯盟協會理事長 　　梅國卿｜正美集團總經理 　　黃日燦｜台灣產業創生平台創辦人 　　詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長 　　鄭顯聰｜鴻海電動車MIH總經理 　　鄭志凱｜矽谷科技創投專家 　　簡立峰｜前Google 台灣董事總經理 　

　羅文倩｜華威國際科技合夥人 　　‧在策略思維上需有右腦敏銳的嗅覺與創意，也需左腦的邏輯與分析力；在策略執行上，不同企業功能不僅需要極致的發揮與努力，同時也要做到平衡搭配，分工協調無間隙。—─詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長 　　‧台灣企業擅長生產製造，在數位轉型浪朝下，或許不夠光鮮，但也韌性十足。正好呼應本書作者提倡，21世紀企業必須兼具腦與力，數位與實體的結合。本書對於數位轉型中的台灣企業，提供非常深刻、務實的發展指引。—─簡立峰｜前Google 台灣董事總經理 　　‧讀這本書的過程，好像又回到當年跟著教授做案例分析，看過一個又一個企業如何成功以及如何失敗，也好像看到momo過去

18年來，一步一腳印走出來的千億營業額得到應證。這是一本很用心蒐集案例的好書，也很負責的為每一個案例，用科學的方法表達出「為什麼」。—─林啟峰｜富邦媒體科技董事長 　　‧如果你還在考慮自己的公司是破壞者還是守成者，你可能問錯問題了。勞勃．席格的《腦與力無限公司》以無畏勇氣擁抱這兩種思維的優勢，是推動公司極致發展的領導者必讀之書。——亞歷士．戈斯基（Alex Gorsky），嬌生公司董事長兼執行長 　　‧這是勞勃．席格的一部傑作。他的作品反映了價值取捨、科技、與真理的真實樣貌。數位化重要，創新重要，創造力重要。說到底，每個事業真正重要的是它對消費者和客戶的關注。對客戶的強烈關注，把客戶利益放

在每個決策的最優先考慮是事業成功的終極秘訣。——華特．貝汀格（Walt Bettinger），嘉信理財集團總裁兼執行長 　　‧經歷過創業、創投資本、企業創新等各種職業生涯，勞勃．席格提供強有力的框架來思考在二十一世紀如何做到偉大。少了腦與力，企業領導者不可能期待在不斷被顛覆的世界裡獲得成功。—─麥克斯．威塞爾（Andre Street），SAP公司執行副總裁 　　‧《腦與力無限公司》是對數位世界裡公司成功之道的深刻探索。勞勃．席格援引大量的研究和企業領袖的對談，從用顛覆眼光看待自身產業的新進的開創者和企業巨頭身上，歸納出具有可行性的洞見。——安妮．沃西基（Anne Wojcicki），23

andMe執行長

鴻海科技日地點進入發燒排行的影片

太陽能光電火災搶救-以嘉義縣某雞舍為例

為了解決鴻海科技日地點的問題，作者郭書維 這樣論述：

近年許多工廠、工寮、住家及公家機關建築物之頂樓，大多會安裝太陽能板，透過架設太陽能系統產生電源能量，來達到產電及節能減碳的效果。時至今日，太陽能光電板架設地點相當普遍，相關太陽能板的火警也越來越頻繁。現今台灣的消防員對於太陽能火警的搶救知識尚有不足，確有需要針對此相關火警深入探討，擬定相關辦法因應太陽能光電火災，方能保障消防人員安全。本研究首先了解太陽能光電系統之構造，次以太陽能板的火警案例進行兵棋推演，模擬太陽能板發生火警時，如何部屬消防車輛、需要多少消防車輛、需要多少人力等等。透過實地消防演練選擇地區內一處設有太陽能光電板的場所，進行兵棋推演及演練，並依內政部消防署所訂定的「消防機關搶救

太陽光電火災救災原則」來進行太陽能光電板消防演練，透過演練的過程探討人員對於太陽能火警中可能遭遇那些危害。由演練中得知，消防人員普遍對於太陽能光電系統及構造不熟悉，尚不知太陽能火警時消防人員是有觸電的危害風險。本研究探討消防員對於太陽能光電搶救的安全作為，一旦發生太陽能光電板的火警時如何保護消防員，降低觸電及墜落風險才能確保消防人員在搶救上的安全。關鍵字:太陽能、消防演練、觸電及墜落

生命饗宴：三十年，十種產業，屢敗屢戰的波瀾人生

為了解決鴻海科技日地點的問題，作者王志強 這樣論述：

　　一個人的職場生涯，可以經歷多少產業？ 　　屢敗屢戰，燃燒生命般的職涯，算不算成功？ 　　擁有斜槓人生的王志強博士，以文字記錄百轉千迴的獨特職涯， 　　是你不能錯過的生命饗宴！   　　1988年，王志強在三十歲那年取得美國航太博士學位，進入麥道太空公司任職，他的一生原本可能會像上世紀的留美學人，在美國工作直到退休。但是命運是捉弄人的，王博士工作數年間，美蘇冷戰結束，柏林圍牆倒塌，歐美航太工業的不景氣給予亞洲國家發展航空工業的難得契機。   　　1992年，王博士舉家返台加入台翔航太，協助發展台灣的民航機工業，本來以為台翔航太可以像1987年成立的台積電一樣，成為台灣發展經濟的支柱產業。

沒有想到政治力介入公司經營，再加上同事間的同室操戈，台翔航太最終沒能開花結果，王博士選擇離開了這個他最熟悉、也最熱愛的領域，進入完全陌生的管理顧問業。   　　接下來的二十年，王博士歷經顧問、電子、網路、創投、傳產、光電、通訊、食品，以及養老產業，他的職場觸角橫跨美國、台灣和大陸，參與並見證十個產業的更迭興替，這當中究竟發生了什麼精彩故事？   　　王博士波瀾起伏的職場生涯，彷彿是一場「生命饗宴」將十種不同產業的職涯精華結合濃縮成一場盛宴。每一次的轉換都有許多故事，每個產業都充滿高潮迭起的情節，有太多成功和失敗的經驗可供借鏡。   　　無論你正處在職涯的哪一個階段，相信你都能從中獲得一些啟發，

邀請你一同參與這場生命饗宴。   名人推薦   　　前駐紐西蘭大使 介文汲 　　科銳國際CEO、前Mercer大中華區總裁 郭鑫 　　中達電通創辦人、悅心健康總裁 王其鑫 　　BNI執行董事、前彭博新聞台灣分社社長 彭智明

國際化程度、創新能力對於組織績效的影響 – 以在中國大陸的臺灣電子廠商為例

為了解決鴻海科技日地點的問題，作者鄧天強 這樣論述：

對於臺灣的生產總額，電子產業占有很重要的地位角色，又特別是在兩岸之間的社會文化、地理距離與成本的考量之下，臺灣的電子廠商在開放的早期就將中國大陸視為是首選直接對外投資的地點，因而衡量臺灣電子廠商在中國大陸國際化程度對於組織績效的影響。但由於電子產品無論是在同業之間的研發技術、生產流程或是消費者喜好的環境快速變動之下，創新能力對於組織績效的影響更是明顯。其中，本研究論文還考量到了內部(慣性)與外部(社會資本)兩種會對於組織績效結果造成干擾的變數。在透過195份的問卷資料調查與分析後，有超過5成是屬於半導體與被動元件的電子廠商，有7成以上都是初次就以獨資的方式進入到中國大陸的市場，而以合併與收購

的方式來進入中國大陸市場者，無論在社會資本當中的認知鑲嵌或是應用性的創新能力，在得分上都顯著較高。此外，於中國大陸國際化程度越高的廠商，在近期未來的發展越容易受到大環境變動的影響。而在創新能力對於組織績效之間的正向影響，會同時受到社會資本與慣性的增強干擾效果。因而最終總結出對於中國大陸的臺灣電子廠商子公司兩項實務上的建議：(1)可以設立位於具有創新研發的機構或學校附近，透過邊陲相關的供應鏈產品來打入當地的網絡，並且在長期下透過非正式的關係來增進信任感；(2)派遣臺灣母國具有資深經驗的高階管理人員於當地，並且成立科技指導委員會小組，以增進母子公司之間關於創新知識的流動。