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BCG頂尖人才培育術：外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

為了解決鴻海 線上 面試的問題，作者木村亮示,木山聰 這樣論述：

《商業周刊》第1518期（2016年12月15出刊）書摘 〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉   培育人才的主管該看，想要晉升的部屬更要看。 懂得培育人才，就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。 　　人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。 　　BCG是全球三大管理顧問公司之一，客戶包括財星五百大企業、政府組織等，為了滿足客戶的高度要求，必須以快速又有效的實作方式培育人才，讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能，以「即戰力」為客戶做出貢獻。

　　作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫折和失敗，以及如何修正心態邁向成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人才養成心法。 　　人才培育通常遇到最大的關卡，就是部屬雖然擁有完美的工作技巧，卻沒有具備「正確的心態」，也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力，以及接受自己有所不能的誠實」。 　　身為部屬，如果你希望成為主管心目中的未來人才，就要調整心態，對主管釋出「我已經準備好了」的訊息，讓主管樂於栽培你，讓你發揮潛能、持續成長，協助你晉升更高的職位。 　　倘若你是培育人才的主管，作者建議最好能讓部

屬有機會站在第一線，像是讓他們直接面對客戶，從小小的成功累積部屬的自信；即使失敗，也能增強他們面對挫折和失敗的韌性，進而建立正確的心態。 　　無論你是身為「教練」的主管，還是「接受教練」的部屬，看完本書之後，有助於營造彼此信任的氛圍，啟動自我成長的開關，交出更好的表現！ 導讀與推薦 　　徐瑞廷｜BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人 　　楊千｜國立交通大學EMBA榮譽執行長 作者簡介 木村亮示Ryoji KIMURA 　　波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理

等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。 木山聰Satoshi KIYAMA 　　波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。   譯者簡介 方瑜 　　日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域，兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚

的經營美學》等。 【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵 文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」 文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問） ◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方 「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？ BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」 一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解 關於本書 第一部分 成長方程式 ◎第一章

只靠蒐集技能的人無法成長 成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill） ☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania） 技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型 堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality） 愈是「好學生」，愈容易成為技能狂 無法脫離「守」的人 ☆加速成長的二大條件 比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法 光靠增加球路、追求球速無法取勝 「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項 ☆三種心態（mindset） 為何心態很重要 心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心 心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的

意志力 心態三：坦然接受自己有所不能的誠實 ☆心態能夠在短時間內改變 為何能夠加速驅動成長 成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面 成長經驗二：累積微小的成功經驗 成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗 成長經驗四：轉化立場 ☆成為長期「持續成長」的人才 何謂能夠持續「成長」的人 最後關鍵在於強烈的訊息和思想 ◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」 成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」 ☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸 僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的 僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況 僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段 成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可

☆目標設定的陷阱 陷阱一：訂定空洞的「標語口號」 陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」 陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」 ☆自我認知的陷阱 陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法 陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」 陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」 無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制 以思考邏輯的特徵為武器 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙 成長也是一種解決問題的方法 第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟） ◎第三章 加速成長的鐵則 ☆人才成長的「速度」 兼顧短期與長期的成長 增加「學習面積」的鐵則 ☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間 經

常且持續尋找學習的種子 乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機 將副本郵件視為「這是我的事」 尋找青鳥之前，先看腳下 從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因 ☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」 接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法 「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯 ☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動 將行動進行「因式分解」 對行動展開「反向工程」 深入探究「為何會做出錯誤的選擇」 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論 ☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生 持續快速且大量學習的PDCA循環 毅然決然，自我破壞 ☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人

無法加速成長類型一：不善於接受栽培 無法加速成長類型二：不善於受到重用 接到高難度工作的人，要與上司溝通 如果我是育才者（師父）會怎麼做 ◎第四章 藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長 ☆不善於培育人才的思考模式 部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？ 首先試著自問自答 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼 ☆善於培育人才的師父懂得如何問問題 徹底提問 若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案 讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在 ☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度 控制分派工作的難易程度 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理 ☆管理動機（motivatio

n） 「六成安心，四成不安」是最適當的比例 師父如何啟動徒弟的幹勁開關 ☆人才培育也要利用PDCA循環 以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔 PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責 DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止 CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback） ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議 ☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長 在「特訓期間」集中培育 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息 利用高速PDCA循環加速人才成長 讓徒弟主動追求成長 ☆建立人才培育體系制度 何謂中長

期PDCA？ 中長期PDCA的效果 ◎結語 BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化 顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺 未來在等待的人才 多元人才的即戰力 BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中 ◎致謝 ◎作者簡歷 ◎圖表索引   導讀 師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵　文／徐瑞廷 　　管理顧問是個高強度的工作，通常客戶期待我們在短時間之內，解決困擾他們的棘手問題。可想而知，工作強度會比一般工作大很多。 　　事實上，管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）為例，每年從

全球各地收到上萬張的履歷，許多精英人才擠破頭，希望能夠進來工作。最主要的原因，是這裡能夠以好幾倍的速度，快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。 　　除了針對每個職位所精心設計的區域和全球的定期培訓會議，以及線上學習系統之外，BCG顧問成長最大的祕訣，還是在於師徒制（Apprenticeship）。也就是在實戰環境裡，由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊，帶著年輕的顧問，幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。我們也把這種訓練，稱之為在職訓練（OJT，on job training）。 　　師徒制提供新進顧問們絕佳的機會，親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問

題核心、發揮創意找到洞察，又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來，如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議，以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。 　　相信在一般的公司裡面，要有這樣的學習機會並不容易，許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管，更不用說和他一起去面對問題，並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題，以及採取什麼方式解決問題。 　　 　　在坊間有很多顧問解決問題的書，多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我，優秀的顧問和其他人最大差異，並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論，而是如何「活用」這些技能，還有以什麼「態度」來面對問題。

　　方法或技能是可以看書或上課學，但是怎麼用、心態該如何，在BCG的做法是在實戰環境，跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式，深植於BCG內部，也是我們顧問成長的祕方。 　　本書作者目前是BCG合夥人，也是我的好友，他們分別是會說法語的木村亮示，以及會說中文的木山聰，他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字，希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。 　　第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」，作者們分享成長主要的驅動因素，包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己，以及如何設定成長目標和活用技能。 　　第三章以人才（接受培育者，也就是師徒制裡的徒弟）的角度出發，分析同一個時期進入B

CG的顧問，能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才，究竟有什麼地方與眾不同。 　　第四章則是談人才培育，這是從主管（培育者、教練，也就是師徒制裡的師父）要怎麼做，和你一起共事的人才（徒弟）方能發揮潛力、快速成長。 　　本書最大的特點，是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字，而非從理論框架出發，相信有許多想法與建議很實用，也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前，都是BCG裡的頂尖人才（內部稱High Performer），他們自身的經歷與觀察，絕對值得各位參考。 二○一六年十一月於台北 （本文作者為BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 推薦序 一

本書，寫出培育人才的雙重視角： 寫給帶人帶心的「師父」，也寫給謙虛受教的「徒弟」 文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問） 　　孔子說：「唯上智與下愚不移」。原意是說，只有「上智」（聰明絕頂）和「下愚」（駑鈍至極）的人，是不容易改變的。這句話真正的意思是說，多數人能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。 　　教育，就是協助他人學習；而培育人才就是改變他人的指導教育，也是培育者（師父）與接受培育者（徒弟）合作的行為。 　　現在，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）二位資深合夥人暨董事總經理木

村亮示和木山聰，透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識，用主動積極的心態化為文字，寫下本書並且公諸於世，這是一件很有貢獻的事。BCG建立培育頂尖人才的師徒制（Apprenticeship），讓培育後進的「師父」（資深主管）和接受栽培的「徒弟」（新進顧問）之間，透過「手把手」的實作，在第一線傳承經驗，而且帶人又帶心。 　　本書是結構清楚易懂，共分二大部分。第一部分的第一至二章，談的是頂尖人才的「成長方程式」，是這本書的中心思想；第二部分以一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環，說明培育人才的實作，如何成為稱職的師徒。其中，第三章是寫給接受培育的「徒弟」，第四章則是寫給培育人才的「師父」。 　　

事實上，組織裡的人力資源管理，主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中，最重要的當然是選才和育才。既然如此，照理來說一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生：「冗員是從哪裡來的？」其實，冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者，為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢？事實上，冗員並不是一天造成的。 　　我也告訴學生們，如果一旦成為冗員，絕大部分的責任是在自己，絕對不是公司的責任。從另一個角度來說，一個組織如果沒有善加栽培，透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員，因此更顯得培育人才的重要程度。 　　稱職的師父：引導徒弟激發潛力、主動成長的心靈教練 　　本書第四章則是站在

培育人才者的立場，探討如何讓自己成為一位稱職的「師父」 。這一章提到許多如何讓「徒弟」發揮潛力又能持續成長實作方式，負責培育人才的讀者絕對不能錯過。 　　舉例來說，當一個人在年紀還小，記憶力不錯但是理解力尚未成熟時，大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目，我們習慣於直接告訴他解題過程，但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來，他學到的通常只是技術層面的解題技巧，卻無法深入了解背後原因和思考脈絡，很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目，沒有看過的就不會解題。 　　不過，隨著年紀漸長，當他的理解力慢慢成熟之後，有機會把自己的思考過程向師長請益，師

長會提點他們「這裡可以這樣思考，有助於推導可以解決問題的答案」，並且進一步將所學所想融會貫通。 　　企業或組織培育人才也是類似的情形，會受到主管青睞成為接受培育的未來人才，通常是因為他們用不錯的專業技術把事情做好（解題能力夠好），因此得到栽培的機會。不過，身為師父（培育人才者），必須為徒弟（接受培育者）的長遠發展著想，引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積，不能只停留在技術層面的貢獻，而是要具備正確的心態，建立解決問題的整合能力，才有機會更上一層樓。 　　書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」，師父應該要徹底的告訴徒弟「這件事情為什麼要這樣做」，要解釋其中的道理

。同樣地，徒弟也要向師父主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。 　　因此，我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報，說明他對研究問題的看法，這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的，哪裡有瑕疵可以改進。我們發現，愈聰明或是學得愈徹底的學生，愈能夠講出個道理來，即使題目有些變化，也能觸類旁通提出見解。 　　受教的徒弟：建立正確的心態，為自己負責 　　這本書有趣的地方，在於不僅站在負責培育人才的主管（師父、教練）立場，二位作者也站在曾是徒弟的立場，分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度，思考如何建立正確的心態，才能出人頭地？又該如何成為成長快速又到位的學習者？ 　　

正確的心態其實就是為自己做好心理建設，國父孫中山先生非常重視心理建設，他曾說：「國者，人之積；人者，心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的；組織裡每一位成員的行為，其實是反映出他個人內心的價值觀與信念，因為人受自己的心態和思想支配。 　　一個人具有願意學習成長的心態，才會有學習成長的行為。更完整地說，學習要能成功，絕對不是單方面的，它是教導者（師父）與受教者（徒弟）雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。也就是說，雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態，堅持「我，就是自己命運的主人」。 　　本書給我們帶來的好消息是，正確的心態，是一個人成長的基礎，否則一個人想要發揮潛力並且持續成長，是

一件非常困難的事情。因此，不妨給自己做好心理建設，那就是「心態是可以改變的」。我常說：「你是誰不重要；常跟誰在一起很重要」；我們經常和聰明人在一起，不用讀很多書，吸收聰明人所說的話，自己也會變得很聰明。同樣的道理，我們應該常跟心態積極向上的人在一起，許多概念都是一念之間；「一盞燈可以除千年暗」，就是這個道理。 　　所謂正確的心態，是指凡事積極向上，這樣的人通常採取「原因自我論」，而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人，懂得自我檢討，把一件事情的失敗攬在自己身上，而不是怪罪他人。 　　「成功的人找方法，失敗的人找藉口」，長期以來，我觀察許多成功的人，也都是「原因自我論」的人，這種人比

較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反，這種人一天到晚抱怨，通常不會成功。 　　師徒相處的訣竅：易地而處、建立共識、培養信任 　　作者藉由本書告訴我們，無論身為「師父」還是「徒弟」，最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟，就要設身處地了解師父的想法，如此一來，比較可以虛心接受指導，了解師父對自己如此嚴苛，其實是「恨鐵不成鋼」，而不是蓄意刁難。相反地，身為培育人才的師父，最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後，言行舉止的變化，藉此調整指導的方式和節奏，以免一廂情願傾囊相授，結果卻事倍功半。 　　有了這種易地而處的同理心，徒弟就會加強學習能力、提高注意力，觀察力也會更為深

入細微。身為徒弟，一旦張開「接收資訊的天線」、打開「學習的開關」，隨時隨地都能掌握學習的訊息和機會，自然而然具備主動積極的態度；這樣一來，至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」，讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中，這就是所謂的「用即了了分明，應用便知一切」。 　　寫到這裡，不曉得大家有沒有發現，BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司，就是因為成功的人才培育者（師父），必須努力確認自己和接受栽培者（徒弟），雙方都是「原因自我論」的擁護者才行；師徒雙方都要相信「明天要比今天更好」才會成事。在BCG，盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主

動的人才培育文化，如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到？在這本書裡有許多實際的案例，值得我們參考。