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要獲利不要市佔率：打破管理迷失，在成熟市場裡賺更多

為了解決BILSTEIN的問題，作者赫曼．賽門、法蘭克．比爾斯坦、法蘭克．魯比 這樣論述：

市佔率≠獲利，追求市佔率無法提升獲利！ 　　在成熟市場裡，以市佔率或銷售量為導向的企業，所犧牲的獲利，相當於年營業額的3%！也就是說，如果你公司的年營業額為100億，當經理人緊抓著市占率這項古老的教條不放，公司將會平白損失3億的獲利，把錢留在客戶與競爭對手的手中。 　　那麼，當生產力水準、成本架構不具競爭優勢，創新又無法提供即時效益時，經理人還能如何提升獲利？ 　　「我們必須掙脫市佔率的瘋狂迷思。市佔率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。」 　　在高度競爭的市場當中，想持續提升獲利變得越來越困難。畢竟，大多數公司已經窮盡所有可能的刪減措施以節樽成本。市場競爭激烈無比。突破性的創新產品不易出現

。面對這些限制，許多企業經理人一心一意地將注意力集中在建立與保有市佔率之上，寄望藉以開闢新的獲利來源。 　　但是本書作者深入研究發現在成熟的市場當中，這種執著於追尋市佔率的迷思，事實上會摧毀而不是創造更高獲利的機會。市佔率的邏輯，在這些市場當中完全無法奏效，因為增加任何市佔率，都要付出獲利遭侵蝕的慘痛代價。 　　作者主張，藉由一種截然不同的做法，企業可以發掘金額相當於年營收1%到3%的獲利潛能。其中的關鍵為何？重新建立行銷組合，以違反直覺的方式販售既有的產品與服務。 　　他根據多年的實務諮詢經驗，提供了許多有效的策略——包括如何： ◎找出新的獲利機會。◎根據客觀且透徹的分析制定行銷決策，而非憑

藉直覺與情緒。◎根據客戶的付錢意願，以嶄新的方式區隔客戶群，並替他們設計適合的產品與服務。◎策略性地提升價格——當競爭對手威脅你的時候，務必要抗拒降價的誘惑。◎擬定獎勵辦法，鼓勵銷售與行銷團隊將注意力集中在獲利之上。 　　這本發人省思的著作提出一項深具說服力的論點，直接挑戰現行的市佔率教條，並說明在成熟市場中競爭的企業經理人需要具備哪些新的心態與工具，以便帶領企業達到最佳的獲利表現。 作者簡介 赫曼．賽門（Hermann Simon） 　　SKP策略與行銷顧問公司之創辦人及董事長。賽門是知名的策略、行銷與定價專家，並持續在對全球各地的客戶提供諮詢服務，出版過三十多本書籍，包括暢銷書《品牌塑造》

（Hidden Champions），《定價聖經》（Power Pricing）以及Think!。他的文章也發表於重要的商業與學術刊物，包括《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《管理科學期刊》（Management Science）、《金融時報》（Financial Times）以及《華爾街日報》（Wall Street Journal）。 　　在他的「第一段」人生當中，赫曼曾經擔任梅因茲（Mainz）以及貝勒斐（Bielefeld）大學之管理科學與行銷學教授，以及許多學術機構的客座教授，包括哈佛大學商學院、史丹福大學、歐洲管理學院（INSEAD）、麻省理工學院

、倫敦商學院以及東京慶應大學（Keio-University）。 法蘭克．比爾斯坦（Frank F. Bilstein） 　　SKP顧問公司的合夥人之一，於一九九七年加入SKP公司，最近接任波士頓分公司的常務董事一職。比爾斯坦經常受邀於全國與全球性研討會發表演說，並針對管理、行銷與定價等議題發表過多篇著作。他的評論曾刊登於《華爾街日報》以及其他重要的刊物當中。比爾斯坦的經驗還包括：曾有兩年的時間擔任德國某企業對消費者（B2C）電子商務公司的行銷長，以及有兩年時間在德國與日本擔任賽諾菲安萬特製藥公司（Sanofi-Aventis）的前身公司之計畫主持人。比爾斯坦曾於華盛頓大學之WHU管理研究所以

及日本神戶大學（University of Kobe）攻讀企業管理，也擁有文學士學位。 法蘭克．魯比（Frank Luby） 　　SKP顧問公司的合夥人之一，在美國與歐洲兩地有超過二十年的顧問與記者經驗。他針對行銷與定價所發表的文章與評論散見於《華爾街日報》、《金融時報》《廣告時代》（Advertising Age）以及許多其他的重要商業刊物。在一九九六年加入SKP顧問公司之前，魯比曾有四年的時間擔任財經新聞編輯。他的顧問事業開始於Lexecon與Analysis Group兩家經濟顧問公司，也曾擔任自由記者與編輯。魯比擁有芝加哥大學物理學士學位。 第1章　獲利勝過市佔率　9 診斷獲利沉?的

徵狀∕13了解市佔率何以主導企業思維∕17與講求市佔率的文化劃清界線∕23學會如何將行銷活動聚焦在獲利之上∕28結語∕36 第2章　學會和平競爭　39 確認自己市場中的好鬥分子∕40個案研究：如何駕馭好鬥的行為∕42利用競爭圖導引你的決策過程∕45如果可以保護獲利的話，請放棄市佔率∕52個案研究：如何回應競爭對手的威脅∕53個案研究：如何避開競爭威脅∕55結語∕59 第3章　改變你建立假設的方式　61 根據事實提出對客戶的假設，而不是傳統智慧∕62個案研究：改變對客戶的既定假設∕65不要讓客戶將你視為理所當然∕67個案研究：了解客戶對服務的重視程度∕70善加利用價格與獲利之間的強力連結∕73留

心競爭的評比基準∕80結語∕82 第4章　善用內部數據找尋獲利機會　85 第一步，讓內部數據指導你的決策過程∕86利用狀態數據找尋你的獲利機會∕87個案研究：了解各銷售人員的營收與獲利∕89製作回應數據，將你的獲利機會轉化為實際獲利∕93個案研究：如何抵擋競爭威脅∕95個案研究：哪些客戶具備最高的獲利潛能∕101結語∕103 第5章　發掘客戶的偏好與付錢意願　105 確保你所進行的客戶研究有假設根據且目標一致∕106個案研究：測試某些行銷手法的改變能否提升獲利∕108個案研究：測試新型態的客戶區隔策略∕113將你的銷售與服務團隊轉化為資訊來源∕120個案研究：測試價格彈性∕122投入客戶研究的

投資要與其中牽涉的利益相符∕124個案研究：如何替新產品找尋最能創造獲利的價格∕125結語∕128 第6章　改變行銷組合以掌握最高額外獲利　131 根據客戶的偏好與付錢意願進行區隔∕132個案研究：發展新的市場區塊∕135根據客戶的付錢意願重新調整你的產品∕137個案研究：是否應將產品分拆出售∕139個案研究：找尋最佳的產品與服務組合∕143如果你已了解真正的後續衝擊，請大力促銷產品∕148結語∕151 第7章　提高價格以取得你應有的獲利　153 了解提高價格所牽涉的意涵∕154如果你能提供更好的價值主張，請提高價格∕157個案研究：透過更高的價格掌握更多價值∕157在衰退的市場中提高價格以保

持獲利∕159個案研究：若預期市場將衰退，企業應調高價格∕161提高特定客戶群的價格∕163個案研究：設定單場球賽門票的票價∕164「涉入程度低」的產品可利用價格作為價值的指標∕169當你的成本改變時，調整價格時要小心謹慎∕173在洽談價格時要記得價格∕價值一致性走廊∕174結語∕177 第8章　不要一味地迎合客戶　179 學會如何犧牲客戶滿意度以保留獲利∕180顧客忠誠計畫唯有在競爭對手無法仿效下推出∕182個案研究：如何替不成功的行銷決策「解套」∕184不要提供被客戶認為理所當然的優惠措施∕186個案研究：是否應推出忠誠折扣以獎勵大客戶∕191抗拒主動降價的衝動∕193個案研究：是否應降價

∕195結語∕199 第9章　調整獎勵辦法以聚焦在獲利上　201 協助銷售人員說服客戶支付更高的價格，而不是幫助他們向主管爭取更低的價格∕202個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的折扣∕203正確運用金錢誘因：現金還是很重要∕204個案研究：鼓勵銷售人員提供較低的折扣∕207根據業績表現予以獎勵，而不只是注重銷售量∕210個案研究：減少對經銷夥伴的價格「例外情形」∕211以身作則創造重視獲利的文化∕213結語∕216 第10章　掌控你對市場的溝通　219 在公開發表談話時，務必表達你的真正意思∕220發布正面的訊號，以免市場的價格「冷」戰白熱化∕222個案研究：如何說明你的行銷目標∕223發布中性

的訊號，要市場對你未來的行動做好準備∕225個案研究：如何在調整價格之前先「測試水溫」∕226發布攻擊性的訊號作為警告以迫使對手讓步∕229個案研究：競爭對手進入市場時要如何回應∕231學會接收與解讀訊號∕233結語∕236 後記　是該化機會為獲利的時候了　239 先穩定自己的市場地位再重新定位∕241讓有經驗的佼佼者帶領大家∕243避免故態復萌與出現溝通不良的情形∕246做好準備：各位目前的處境如何？∕248謝辭　251 《第1章》獲利勝過市占率我們必須掙脫市占率的瘋狂迷思。市占率應該是達成目標的手段，而不是目標本身。 ——某全球市場領導企業之執行長如果想知道現代企業管理中最強力的象徵，各

位不須仔細審視企業的破產申請書或是某樁轟動的詐欺醜聞案的證詞。請看一看密西根州某企業一些中年經理人的照片，各位可以從中看到一個時髦的小飾品：一枚浮雕著數字29的衣領別針。 通用汽車（General Motors）的某些資深高階主管佩帶這枚別針的用意，不是要慶祝該公司的周年紀念日、引擎的馬力，或是公司新推出的車款數量。這枚別針凸顯的是，通用汽車對高度競爭的北美市場的績效目標之承諾。通用汽車希望拿下北美市場29%的市占率，並將全公司的所有資源傾注於此目標之上。當該公司未達成這項目標時，有些經理人依然繼續佩帶這枚別針。 「這枚別針會一直出現，直到我們拿下29%的市占率為止，」通用北美公司的總經理蓋瑞

‧考傑爾（Gary Cowger）於二○○四年接受專訪時如此說道。「到那時，我很可能會改戴 ?0?的別針」。 我們要對這些經理人表達尊敬與欽佩之意，因為他們能夠用一個簡單的目標激勵一個如此龐大的組織，而且儘管遭遇挫敗，依然能夠堅持下去。這不是一項簡單的任務。但是我們認為，這些通用汽車的高階主管，是一項錯誤觀念的比較知名的受害人，這項錯誤觀念或許跟管理思維本身一樣古老。這項錯誤觀念指的是一種根深柢固的信念，認為市占率是最適合企業據以設定目標、進行管理與評量績效的基礎。通用汽車的?別針只不過是另一個範例，說明了這項信念可以對企業文化產生多麼強大且持久的影響。由於傳統的思維與教誨之故，市占率具有無限

力量這種看法，已經成為現今最嚴重的管理謬論，而本書將與此一謬論劃清界線。我們將在書中說明，對市占率執迷不悟的迷思本身具有哪些矛盾問題與毀滅性的衝擊，並呼籲企業經理人重新將焦點強力貫注於獲利之上。在高度競爭的市場當中，有些企業已經學會將自己在行銷上的努力—定價、產品、市場定位與產品促銷—重新集中於提升獲利而非銷售量。我們要呼籲這些企業帶領業界進行一場獲利的文藝復興運動。 數十年來，企業經理人不斷聽到同仁、主管、教授與自命權威人士的高談闊論，認為追求並保持高市場占有率才能讓自己得到救贖。為達成這項目標，這些經理人根據此一信念建構組織的每一個層面，從策略、銷售、行銷到製造。訓練課程、獎勵制度與其他產

業的戰爭故事，全都有助於強化他們的決心。

BILSTEIN進入發燒排行的影片

The Role of Customer Forgiveness in Service Recovery

為了解決BILSTEIN的問題，作者Andreawan Honora 這樣論述：

This research proposes the role of customer forgiveness in the context of service recovery. This research examines the mediating role of customer forgiveness in the relationships between service failure severity and reconciliation/avoidance as well as investigates the moderating effect of perceived

justice on the relationship between service failure severity and customer forgiveness (Study 1a). The interaction effect of justice dimensions and service failure severity on customer forgiveness is also examined (Study 1b). The results confirm that customer forgiveness mediates the relationships b

etween service failure severity and reconciliation/avoidance. Perceived justice moderates the relationship between service failure severity and customer forgiveness. Among the dimensions of perceived justice, the interaction effects between distributive justice/interactional justice and service fail

ure severity on customer forgiveness are significant. In addition, this research also explores the role of customer forgiveness for online complaint handling strategies in the context of online complaint handling and indicates that the increase of customer forgiveness ultimately leads to customer en

gagement (Study 2). The results show that service recovery transparency positively affects customer forgiveness, which in turn leads to customer engagement. The effect of service recovery transparency on customer forgiveness is moderated by timeliness/personalization.