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微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新

為了解決Ibon 分享 列 印的問題，作者尼可拉斯．拉魯索芭芭拉．斯珀里爾吉安里科．法魯吉亞 這樣論述：

大處著眼、小處著手、迅速行動的 轉型式創新體驗 　　創新不可能偶然發生，而本書是你唯一需要的一本創新指南 　　轉型式創新是一種「微」破壞，是「使用者」導向，也是反覆破壞。轉型式創新匯集了不同專業領域，也融合設計思考與科學方法來產出成果。設計思考就是以人為本的設計精神，不僅考慮人的需求、行為，同時也考量技術或商業的可行性。而梅約診所正是設計思考的翹楚。 　　梅約診所深信「創新不可能偶然發生」，便結合不同領域的專業人才，成立「梅約創新中心」(CFI)；創新因而成為梅約的組織文化，也就是以最佳病人體驗為核心、持續精進專業技術、開創出「無所不在」的健康照護模式。本書除了分享梅約歷經的健康照護組織

轉型故事之外、並將設計思考徹底融入組織管理與領導，以「微」破壞開啟組織變革、融合既有傳統與組織文化、逐步進化至轉型式創新。 　　對日新月異的商業世界來說，創新同樣是企業組織生死存亡的關鍵。《微破壞》也提供各式產業組織開啟團隊創意潛能、激發團隊合作，迎向永續創新的體驗。創新就是在這個快速變遷的世界中，企業組織永續成功的關鍵。 名人推薦 　　撰序人 　　經濟部部長 李世光 　　廣達電腦副總暨人資長 李瑋 　　政大EMBA執行長 邱奕嘉 　　推薦人 　　台大醫學院麻醉科教授 王明鉅 　　永齡健康基金會執行長 尹彙文 　　先行智庫／為你而讀執行長 蘇書平 　　我認為對於任何重視創新與推動企業

內創新的大企業來說，《微破壞》是本值得仔細研讀的好書。同樣對於希望能在醫療專業本身以外各種醫療流程，也提供更好的病患體驗的國內醫院來說，更有許多值得參考的地方。──王明鉅 台大醫學院麻醉科教授 　　沒有一次到位的完美設計。本書推行的「轉型式創新」等同將醫院的傳統去蕪存菁， 整合未來醫院服務、管理與科技，引領新世代醫療場域永續創新的潮流，有志於醫院設計者不讀不可。──尹彙文 永齡健康基金會執行長 　　《微破壞》應該是目前我看過唯一有把不同創新學派整合，並實際導入的一本經典好書。對目前正在創業，或一些在企業遇到職涯或商業轉型困境的人來說，絕對是一本值得推薦的實戰好書。──蘇書平 先行智庫／為你

而讀執行長   作者簡介 尼可拉斯．拉魯索（Nicholas LaRusso, M.D.） 　　梅約診所創新中心首屆醫療主任暨查爾斯．溫曼（Charles H. Weinman） 醫學、生化學與分子生物學榮譽教授，也是梅約診所傑出研究員、血液科醫師、前醫學部主任。 芭芭拉．斯珀里爾（Barbara Spurrier） 　　梅約診所創新中心創始至今的行政總監，在健康照護策略與經營方面擁有超過25 年的經驗，常受邀至各地講授創新概念。 吉安里科．法魯吉亞（Gianrico Farrugia） 　　卡爾森尼爾森（Carlson and Nelson）梅約診所個人醫學中心榮譽主任、梅約

診所創新中心創辦副主任；同時也是消化系內科醫師、NIH 計畫臨床研究人員、梅約診所醫學與生理學教授。 譯者簡介 台灣大學智慧生活科技整合與創新研究中心 　　台大智慧生活科技整合與創新研究中心（iNSIGHT，簡稱智活）是國內推動以設計思考帶動創新的先鋒，致力與協同合作夥伴打造以使用者經驗為核心的創新產品與服務，同時也為企業提供設計創新訓練課程及工作坊；自2008 年成立以來，已成功協助許多指標企業建立創新與轉型（如7-11 二代ibon、中華電信門市改造、台大癌醫中心醫院規劃等）。   推薦序　創新思考：產業轉型的引擎 推薦序　轉型創新 推薦序　決心，是創新轉型的起始

譯者序 誌謝 引言 第一篇 病人需求至上 第一章 親切友善的體驗 第二章 改變的意願：健康照護的必要轉型創新 第三章 打造新型創新生態系統：梅約診所創新中心 第二篇 大處著眼，小處著手，迅速行動 第四章 融合設計思考與科學的嚴謹：融合式創新模式 第五章 從融合到灌輸：溝通與知識管理 第六章 加速灌輸：創新加速平台 第七章 領導力轉型：CFI 2.0的故事 第三篇 梅約創新模式實踐 第八章 院內、院外、無所不在：CFI專案展示 第九章 梅約創新之道：創新處方經驗談 附錄 2014年創新中心專案列表   推薦序 創新思考：產業轉型的引擎 經濟部長 李世光 　　「創新」是台灣經濟發

展新模式的核心要素，其不僅是產業轉型與升級的驅動力，更能帶來優質的就業與更均衡的分配，從而推動經濟結構轉型與永續發展。目前經濟部的施政藍圖中，從各項產業創新研發計畫、創新創業育成、能源轉型與電業改革、多元且永續的水資源管理系統、修正產業創修條例與公司法等法規制度革新，到拓展經貿新連結等重點，都必須從創新著手才能克盡其功。創新之所以如此重要，是因為創新可以讓資源與知識產生持續不斷的正向循環。2002 年我到美國參加一個全球科技會議時，美國商務部長提到「發明」（invention）與「創新」（innovation）的差異。「發明」是讓金錢等資源變成知識，創新是將知識變成金錢等資源，以創新為驅動力的

資源投入，將讓整個結構產生更多知識與資源，達到永續發展。此外，創新並非僅限於硬體或製造研發。制度創新、組織創新與商業模式創新等各式各樣的創新，都極具價值。然而，創新並非一蹴可及且毫無困難，推動創新的轉型過程會面臨許多阻礙與難題，這也是政府會跟產業界一起排除與克服的重要環節。 　　《微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新》以梅約診所（Mayo Clinic）為例的創新流程實際個案，探討如何利用設計思考、專案管理與科學實證的方式，在複雜的醫療組織內部實現「轉型式創新」（Transformative Innovation）。在今年公布美國《新聞與世界報導》（U.S. News & World Repo

rt）中，梅約診所獲得美國最佳醫院排行榜第一名。從小診所發展到現今，梅約已擁有完備的醫療 保健系統、醫學研究單位與教育機構。梅約一直不斷創新，其中的推手就是「梅約創新中心」（Center for Innovation, CFI）。CFI身為組織的內部單位，採用由內而外的創新模式，秉持著「大處著眼，小處著手，迅速行動」的策略，引領著21 世紀健康照護服務模式的轉型。CFI 所研發出的梅約創新模式以系統化的方法建構出創新架構與運作機制，首先於組織內發展創新平台培養創新能力及串聯創意概念，爾後向外將創新思維擴散至其他組織，漸進地在各組織發酵、轉化、融合，從而達到全面的產業創新。對試圖在複雜環境中引動

大規模創新的產業而言，本書剖析了複雜組織的十五大創新阻礙，並以之作為產業自我評估的準則，也提出促成組織內轉型式創新的七大特性作為執行建議與方針，對轉型願景的落實提供了實質的引導。 　　本書提供了CFI 十一年來於組織內轉型的寶貴經驗。在台灣正如火如荼推動創新產業之際，本書所提出以設計思考出發、創新改變為導向的策略架構，將可作為產業實現轉型式創新的參考範例。我推薦這本書給任何一個即將進行或正在進行創新的複雜組織，藉由這本書瞭解產業創新的架構與方法，將有助於加速創新概念的形成並達成實質轉型。 推薦序 轉型創新 邱奕嘉 博士 政治大學經營管理學程（EMBA）執行長 科技管理與智慧財產研究所教授

　　當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品／服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，

使得創新的成功率難以提高。 本書藉由梅約診所轉型的例子， 提出了「轉型創新」（transformative innovation）的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過「大處著眼、小處著手、迅速行動」的方針，成功實踐創新之道。 　　首先，梅約診所將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約診所創新中心（Center for Innovation, CFI）

裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，CFI 可以更有系統地挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。 　　「轉型式創新」強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。CFI 目前約有60 多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調員、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。 　　「轉型式創新」強調

快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭式的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。 　　一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約診所卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓梅約在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非

常務實的轉型創新系統，可以成為台灣各企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。 　　創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。 推薦序 決心，是創新轉型的起始 李瑋 廣達電腦副總暨人資長 　　當出版社給我訊息邀寫推薦文時，我正處於一種前所未有的病痛，也像常見的人球一樣在各科間被推來推去，得不到各科的整合診斷及照護。只有靠著上網搜尋、及向友人詢問更恰當的醫療資源，自力救濟。我仍然相信有很多優秀熱心的醫生，只是這次我沒碰到。     

本書所提到的梅約診所，正是我所需要的，相信也是很多求醫者，尤其是需要多科會診的病人所期待，希望台灣也能有這樣的醫院、醫療體系出現。梅約之所以不同，是因為體認了健康醫療照護必須改變。不只是想法而已，梅約切實做出了創新與轉型。 　　同理心易言難行　Not Just Talk 　　梅約診所將核心價值信念、願景、制度、流程，透過「設計思維」，非常具同理心地服務其「目標對象」（target audience），因為能夠體會客戶（或病人）難以言喻的需求、醫治其病症，並滿足了其需求。梅約診所不只得到非常多客戶的肯定，也得到許多同業的肯定。 　　是的，就是「同理心」，這個大家常掛在嘴邊，但很難做到的一

件事。這是設計思考首要的心態及能力，也是非常重要的起始步驟，能夠做好做對這一步，之後的解決方案才會更容易切中所需且有效。 　　梅約診所的核心思維：「病人所需，優先考慮」（The needs of patient come first.），但什麼是病人需要的，有時可能病人也表達不清楚。那麼就非常需要服務提供者（service provider）能洞察人心人性。IDEO執行長提姆．布朗（Tim Brown）曾在《設計思考改變世界》（Change by Design）一書中明白提醒我們要「看人們做和不做的、聽別人說和不說的，是一件需要練習的事」。梅約邀請提姆．布朗擔任CFI 外部顧問，導入設計思考

，以同理心從瞭解人的需求做起。2011 年， 廣達自史丹佛大學d. school引進design thinking program。董事長希望我們要從原本非常「工程思維」（engineering-centric）文化，轉型到「人本思維」（human-centric）或「使用者思維」（user-centric）的組織文化。在過去幾年我們推廣設計思考的過程中，幾乎所有學習者都認為學習同理心是其中最難的事。很多醫院都提醒醫護人員要「事病如親」，這就是同理心啊，但真的很不容易做到，這是需要不斷練習實踐的。有沒有同理心，並不是自己說的，而是使用者感受的。 　　思維落實成作為 Make Things H

appen 　　以設計思考做創新，並不是妝點門面、不是製作單一產品，也不只是創造一次經驗，而是一個連續的過程。管理大師彼得．杜拉克早在〈創新的紀律〉（“The Discipline of Innovation”）中就談到創新的落實需要方法程序。值得一提是，梅約的融合式創新模式（fusion innovation model）就紮實地做到了。其中有三個關鍵要素，我把其歸為想法、方法及做法： 　　1. 想法：「設計思考」先行，瞭解病人真正需要， 找出真正的問題所在(issue)，並產生洞見（insight）。 　　2. 方法：「科學實驗」方法緊接在後，以理性、嚴謹、合邏輯的方法與驗證過程，找

出適切的解決方案（solution）。 　　3. 做法：「專案管理」模式繼續推進，讓所想所願徹底落實。這個模式值得任何一個想要創新轉型的組織學習。在此也願意與各位分享在廣達以設計思考推動創新，我稱之為「AIPAI 模式」，讓想法落實。 　　Awareness－先讓同仁理解什麼是設計思考；Internalization－體驗式學習加深個人內化的功夫，否則成人學習很容易「即學即忘」；Practice －公司提供試煉的平台／舞台、用內化的功夫把創新想法做出來，接受各種回饋不斷改善，並有機會參與競賽，獲得獎勵。Actualization －帶回各單位內找機會溝通落實，成為單位創新的做法，解決問題或

創造新商機。最終希望達到Institutionalization －形成整體創新文化。 　　不斷不斷改善進化 Innovation never ends 　　創新一旦啟動，就難有停止的一天，一旦停歇，不但很快落後，客戶及使用者，也會很快不見了。梅約診所或我們仍不斷在改善及精進。組織中的策略、流程、方法、工具等都好改換；最難的是文化與習慣。梅約診所有起始力、有行動力、有持續力，也建立了成果！在各式各樣的組織或產業中，醫療組織其實是屬於較難變革的系統。梅約診所，做到了。如果醫療系統都可以變革、可以創新，那麼其他性質的產業或組織，只要想創新，都有很大的機會。決心，是最關鍵的起始。  

Ibon 分享 列 印進入發燒排行的影片

不同烹飪經驗對於食譜APP導覽模式之使用性研究

為了解決Ibon 分享 列 印的問題，作者蕭靖蓉 這樣論述：

現代人生活繁忙以外食居多造成特定營養過多攝取疾病產生，越多人重視「吃」這件事於自製烹調飲食上，科技進步多款食譜應用程式（APP）可以提供使用者良好的建議於烹調上。本研究目的針對烹飪食譜介面使用性進行研究，透過文獻探討、前導性實驗、專家訪談、實驗、驗證性實驗得出對於烹飪最合適的食譜互動介面設計。前導性實驗為性別×3款烹飪食譜APP之混合雙因子變異數分析實驗。共招募38名受測者，針對不同性別對於3款食譜APP進行操作績效與主觀感受評量，探討不同性別對於效率、效能、滿意度是否有顯著差異。研究結果為操作績效樣本C操作最快，主觀感受為樣本A的使用體驗最佳。根據前導性實驗結果進行實驗介面設計，透過5名專

家訪談進行介面設計上的修正。實驗為3組不同烹飪經驗×2種軸向操作之雙因子變異數分析，實驗共招募100名受測者，進行受測者間實驗，運用操作績效與主觀評量問卷，探討不同烹飪經驗者對於直式與橫式軸向的烹飪介面使用差異與影響。研究結果發現：（1）軸向無差異，透過錯誤嘗試可以立即找到正確的操作軸向；（2）初級經驗者對於處理食材經驗值、熟練度較低，花費較多時間；（3）高級經驗者的工作負荷程度最低。驗證性實驗以立意抽樣6位受測者，以訪談深入探討烹飪較困難食譜時，烹飪介面之逐步步驟教學、計時器的使用差異。研究結論與建議：（1）食譜介面加入語音輔助；（2）食譜操作軸向不影響食譜介面使用；食譜逐步步驟教學頁面、計

時器對於初學者是友善的設計；（3）逐步步驟教學頁面文字與圖片要清楚明瞭，增加食材份量的圖示標示；（4）逐步步驟教學頁面操作手勢以滑動為主、點擊手勢為輔助按鈕呈現；（5）食譜介面以烹飪初學者的角度設計為佳；（6）增加廚具種類、尺寸資料庫。

一張全票，靠走道：青春歐吉桑的電影本事

為了解決Ibon 分享 列 印的問題，作者施昇輝 這樣論述：

　　你算過自己看過幾部電影嗎？施昇輝有。 　　昨天他跟我說，他看了4353部！ 　　本書就是一輩子被電影欺壓而快樂無比的影癡，最虐、最High的自白！ 　　人人都愛「看」電影，人人都愛「講」電影， 　　可是，怎麼沒有人好好講「看電影」這件事？ 　　這是一本獻給「電影」的書！ 　　雖然談的是電影，但裡頭既沒有嚴肅的影評，沒有專業的影史，也沒有導演的風格分析，有的，只是一個一輩子極熱愛電影的男子，娓娓道來「看電影」這件事情，所帶給他最純粹的快樂！ 　　白天認分地工作，在投資戰場上謀略攻城，但「股海無涯，唯影是岸」，午夜時他潛入戲院，找個位子，幻化為銀幕主角，過另外一種

平凡人生。從憂鬱少年到青春歐吉桑，時光遷移，人生起落，他卻始終一個人坐 在靠走道的位子，看一部又一部的電影，銀幕裡與電影外的世界，便絲絲縷縷交織出他的人生。 　　★不純粹の文青口味：誰說正港影迷只看高深藝術電影？本書89.99%你都聽過！ 　　★不專業の個人意見：跟拍翻拍重拍？續集前傳番外篇？多少電影有姊妹關係？ 　　★不得不の炫耀收藏：泛黃的本事？消失的戲院？青春歐吉桑才暸改的小知識！ 　　★不用錢の今日獻映：縱橫古今中外，處處旁徵博「影」，帶你看稀奇的電影！ 　　★不負責の私房片單：101部經典電影，喜歡電影，求「氣壯」，不須「理直」！ 　　★不理性の電影推薦：男人真命苦、男人

真命苦，除此之外還是男人真命苦！ 名人推薦 　　徐立功、林正盛、韓良憶　領銜推薦 　　王昀燕、黃以曦、鄭秉泓、膝關節　友情喊聲 　　★ 其他影癡的告白── 　　「這本新書的內容，完全跳脫了我印象中的電影書籍。他說，他沒有那麼深厚的人文素養，無法從美學、社會學、人類學，或是意識型態，來剖析電影的藝術性。他還說，他也不想去探討這些電影對他人生的啟發，而只是想和讀者分享，看電影『這件事』帶給他人生的喜悅和滿足感。......看完整本書之後，我可以輕易在字裡行間，看到他多年歲月累積後的成熟和豁達。我認為，這是一本有關『人生』的書，而不只是一本有關『電影』的書。」──徐立功（縱橫國際影視股份有

限公司董事長） 　　「作者施昇輝，愛看電影成迷成癡，將他年少以來看過的好看電影，時而感懷敘之，時而調皮幽默，甚至些許搞笑趣味。就這樣共冶一爐敘述出作者做為一個影迷影癡，他走在電影光影裡的美好時光。」──林正盛（導演） 　　「一口氣讀完，覺得施昇輝這本著作更像是寫給電影的情書，厚厚的，深情款款。這樣無悔的深情，想來有三種人會懂：現任電影青年，仍相信電影的中年影癡，還有即使拄著枴杖，也要走到售票口，顫巍巍地開口說『一張全票，靠走道』的老人。」──韓良憶（作家） 　　★「關於電影的一切，總讓我又虐又High」── 　　★ ibon（令人崩潰）網路購票衝影展不稀奇，人肉ibon排隊八小時才真給力

？ 　　開賣的第一天，早上八點開始售票，我查了公車首班發車的時間，準時上了車，還不到早上六點，我就到了電影圖書館。我的媽呀，不只一樓大廳擠滿了人，隊伍從青島東路已經轉彎到了林森南路，尾巴則到了現在喜來登飯店停車場的入口……那一天，我一直到下午兩點才買到票。怎麼買呢？工作人員在你排隊的時候，會先發給你一張片單。……排隊不是讓你發呆，或上臉書（開玩笑的，當時哪有智慧型手機？）你要好好利用這個時間做沙盤推演。 　　★ 少年影迷的時尚聖地遠在「東南亞」？少男欲轉大人得先「愛國」？ 　　當時，花蓮有一家戲院專門演色情片，這家戲院的名字早就不記得了。每到休假日，部隊都會發電影勞軍票，這家戲院最搶手，

一來就被軍官搶光了。我雖然也是軍官，但官階最小，哪輪得到我？不過有一次，某位長官大發慈悲，幫我拿了一張，我才有了初體驗。……放映師應該是確定沒有警察入場，便從善如流，改播精采的養眼鏡頭。放映師或許也懂蒙太奇（Montage）的意義，因為男女交歡的畫面，就接在動物交配的畫面之後，畢竟人也是動物嘛！ 　　★ 奧斯卡最佳影片＝當年世界第一ㄅㄧㄥˋㄅㄧㄤˋ叫好棒棒的巨作？ 　　奧斯卡舉辦八十五屆以來，真正能夠列名影史經典的最佳影片，可說是鳳毛麟角，只有《阿拉伯的勞倫斯》和《教父》（The Godfather）兩片而已。反倒是當年落榜，甚至連提名都沒有的電影，經過時間的淬鍊，才顯出它們的偉大價值。

　　這不是我個人的看法。我要拿最權威的英國《視與聽》雜誌（Sight and Sound）由上千位影評人所選出的TOP10來作為我以上評論的依據。……最有趣的是，《日出》是一個德國導演拍的美國片，在第一屆奧斯卡影展中，硬是敗給了美國人拍的《鐵翼雄風》（Wings）。第一屆嘛，怎麼可以讓外國人拿走最大獎呢？ 　　★ 沒有YouTube的年代，想看自己拍的電影，得先到澳洲當「澳客」？ 　　花錢最多的地方在8釐米底片。當年哪有數位攝影機？一旦NG，錢就等於燒掉了。我買了五捲，印象中一捲只能拍五分鐘，最後剪出大約十五分鐘，也算沒有浪費太多。不知是我控制得宜？還是我要求不高，得過且過？ 　　除了

買底片，還要買沖映盒。現在年輕人一定不知道這又是蝦米碗糕？當時沖映要送到澳洲，買一個盒子就代表一捲底片的沖洗費。拍了五捲，當然就要買五盒。再花國際郵資寄到國外去，會不會寄丟？只好聽天由命。 　　★ 《東京家族》和《東京物語》的關連我暸，但《七武士》和《少林足球》？ 　　「跟拍」就是某部電影叫好又叫座之後，很多人就依循該片的劇情模式，變換一下時空背景，又成了一道新菜。 　　久遠一點的是黑澤明的《七武士》，一個貧苦農村為了對抗土匪，找來七個武士助陣，終於擊退悍匪。好萊塢的《豪勇七蛟龍》（Magnificent Seven）把時空改成美國西部；香港片《七福將》改成中國軍閥時期，甚至周星馳的《少

林足球》去找各懷絕技的師兄弟，加上教練吳孟達，正好七人，組成足球隊，恐怕也是受《七武士》的啟發。

分享經濟，是分享還是經濟？ 日付創作社群的勞動分析

為了解決Ibon 分享 列 印的問題，作者林倩如 這樣論述：

本研究以「分享經濟（sharing economy）」的觀點切入，透過訪談法和觀察法的方式收集資料，研究日付創作社群中作者們的勞動過程，以及了解作者為何願意每月定期投入免費勞動去創作的原因。 研究發現作者們願意免費分享作品是有目的，一方面是希望獲取他人肯定自己的作品，另一方面是希望能吸引消費者購滿自己的商品，和建立口碑與知名度的人脈資本累積，以獲得更多的商業合作機會。作者的個人經濟背景是會影響作者免費分享日付的動機的，分享動機並非單純的只是為了分享或為了經濟的動機，兩種動機可能共存，分享動機也會隨著時間與經濟因素而隨時變動的。 日付作者即使是提供的免費日付的分享，依然會重

視自己作品的版權權益，，有些作者為了獲取更多的資源，願意願與出版社簽下不公平的合約，作者並非沒有察覺到自己被剝削的，而是想要用部分權益的讓步，換取更多的經濟機會。