TOYOTA 取消訂單的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

APIS：先進生產改革技術

為了解決TOYOTA 取消訂單的問題，作者許文治 這樣論述：

傳統生產現場存在許多管理盲點，造成許多不必要的無駄 APIS以3大內涵、2大改革方式，翻轉管理觀念，自根源解決問題 徹底消除一切無效工作，用最少的投入資源，換取最高效率的產出！ 　　大批量、集中式生產，減少換模次數，成本較低？ 　　高速自動化的生產設備，能有效提升產出量？ 　　愈精密的設備，就愈能產出良好的品質，降低不良率？ 　　依經驗預測訂單，提前生產，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？ 　　小批量的多回式生產，適速自働化的生產設備，流暢的生產布置方式，才能提升生產效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限制，降低人員使用率，有效縮減成本。接單

後依序及時生產，材料先進先出，以達成零庫存、低不良，大幅改善生產現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。 　　APIS的3大內涵為： 　　1.心：改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。 　　2.技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。 　　3.體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性

及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。 　　APIS的2大改革方式為： 　　1.多條真龍小線的麻雀工廠：以產品別之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍線。先極大化生產線產能，再極小化產能至最適，即為小線，以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。 　　2.滾動十三週生產計畫：滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週產能，不

可過多或過少。給予生產線的計畫指示，也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時出貨、減少庫存，並消除無駄。 　　本書集結許文治多年實務經驗，精準指出企業問題根源所在，改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外，企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。  

TOYOTA 取消訂單進入發燒排行的影片

供應鏈管理程序分析之研究─ 以一家重型車輛供應商為例

為了解決TOYOTA 取消訂單的問題，作者吳姵儀 這樣論述：

茲因台灣係屬海島型經濟體，國際貿易成為台灣經濟發展的關鍵。為了吸引跨國企業來台投資，勢必須建構貨暢其流的良好環境，因此，物流及重型公路運輸、觀光更是經濟發展不可忽視的重點產業。近年來隨著國際經貿環境變遷，國內產業外移，又2008年金融海嘯、油價上漲，全球經濟衰退，貨運市場營運成本難以轉嫁；而客運市場方面，隨著國內運輸市場的改變，帶來汽車客運業削價競爭以增加載客率的慘景。產業內的供應鏈成員們勢必須建構出更具彈性及更有效率的管理模式，才能超脫現存的框架，以降低成本及提高營運績效。一個成功的供應鏈應該有效整合供應鏈成員間的所有核心程序活動。藉由供應鏈核心程序間的相互協調、相輔相成，方能最佳化企業及

其供應鏈夥伴之間的整體營運體制。「GSCF」供應鏈管理模式的整合架構透過有效資訊流及產品流呈現八大企業供應鏈核心程序，可提供企業在最佳化其供應鏈核心程序時一個系統化的管理架構，進行完整的現況檢視與診斷，探詢關鍵問題點所在。本研究選擇重型車輛之一家知名國際供應商，探討重車供應業者的供應鏈管理現況及未來發展機會。本研究主要研究目的乃在檢視個案公司顧客端的四大供應鏈管理核心程序，採用「GSCF」供應鏈管理架構及精實管理，進行深入的程序調查與分析，探討個案公司顧客端供應鏈管理核心程序的關鍵問題點，以確認主要改善機會點所在。最後，提出對個案公司供應鏈程序精進的相關建議。本研究採用個案研究及行動研究法，透

過教育訓練與企業高階主管深度互動，並藉由「GSCF」供應鏈管理架構評估工具來檢視與搜集個案公司顧客端供應鏈管理核心程序現況，進行統計及質化資料分析，探討個案公司未來供應鏈整合機會。分析結果發現，個案公司顧客端的四大供應鏈管理核心程序中，策略層面與作業層面確有不配適的情況；同時，公司未能整合各廠區的標準化作業流程，不符合精實管理的原理。因此，個案公司的顧客端的四大供應鏈管理核心程序有頗大的改善空間。本研究建議改善必須先從策略面著手，而其首要任務為成立管理程序團隊。團隊成立後，除了建立績效衡量指標外，顧客關係管理團隊必須訂立區隔顧客的準則並提供顧客產品與服務協定(PSA)；顧客服務管理團隊則要根據

PSA研擬顧客服務策略、發展顧客服務管理資訊系統、制定標準回應流程；需求管理團隊要協調新車銷售部門與零件部門訂立更精準的預測程序，並建立分享資訊系統；訂單履行團隊則可藉由繪製顧客消費歷程圖與服務價值供給圖追蹤整個流程，找出價值並消除浪費。另外，根據精實管理的概念，流程標準化為消除浪費的重要原則之一。因此，本研究建議策略面應該明確訂立準則並提供標準化的作業流程，以利作業面流程之改善。

來自IBM的B2B業務絕學：不應酬、不送禮、不陪打高爾夫，我從菜鳥業務做到副總裁

為了解決TOYOTA 取消訂單的問題，作者李章錫 這樣論述：

　　B2B，就是企業對企業的銷售，特色是客戶規模大、單筆成交金額高（獎金多）、買賣雙方關係久、不用天天找新案源。但也讓許多人誤以為：　　　 　　「要讓買賣關係長久，下班當然要跟客戶應酬、喝酒續攤！」 　　「想要見到大老闆，難免要先給其他人一點好處……像是送禮、給回扣。」 　　「勤跑客戶、死纏爛打，天天出現在對方面前，他就會對你有印象？」 　　　 　　但真是這樣嗎？前IBM亞太總部業務部最高管理、前韓國IBM副總裁說： 　　「我在IBM工作30年，從來不動用招待費應酬、不送禮、不陪打高爾夫球， 　　照樣從菜鳥業務做到副總裁。」怎麼辦到？ 　　 　　◎B2B業務的核心價值觀是什

麼？ 　　．別人先拉關係，我卻先觀察需求： 　　為什麼賣網路的業務，要調查大樓的辦公桌數？因為所有的問題都能從客戶 　　和市場找到答案。所以不該有自誇能在阿拉斯加賣冰箱的業務。 　　 　　．和你喝酒和信任你，是兩回事： 　　一般的業務努力賣產品，頂尖業務透過溝通推銷自己，跟酒根本無關。 　　老業務光和對方喝白開水，也能拿下大案子。 　　 　　◎開發、拜訪、簡報……，高薪的基本功 　　．差勁業務靠一張嘴，頂尖業務有六位僕人： 　　訂計畫、處理突發，用5W1H原則幫你鎖定目標。這六位僕人你用對了嗎？ 　　．客戶的潛在需求哪裡找？就在你的生活體驗。 　　作者每次出門拜訪，一定先問自己「客戶現在在煩惱

什麼？」他一天至少 　　花一小時研究與客戶相關的產業，然後帶著解決方案出門。 　　．怎麼讓客戶說重點？聽到關鍵字的沉默溝通法 　　一場25分鐘的會面，你只能講2分鐘，所謂的沉默溝通， 　　就是引導客戶的發言至少是自己的一倍。 　　作者的簡報四原則，讓他維持30年的高績效。怎麼辦到？ 　　 　　◎不應酬、不送禮、不打球，那我怎麼成為高階業務？ 　　．一年見不到一次面的客戶，如何維繫： 　　靠數位業務，將客戶名單時時互動更新，勝過大數據閉門分析。 　　更讓他和客戶只見一次面，就拿下800萬元的合約。 　　．為了贏，有時需要不競爭的智慧： 　　作者從不參加不知道標準為何的競爭，因為成績未必是看你做多

少努力， 　　而是少犯多少錯。有時那個讓你脫一層皮的案子，會是你的成名作。 　　 　　作者認為，B2B業務要樂於與人合作，但也要忍受人群中的孤獨， 　　所以，靠給好處做業務的公司，「別待」， 　　因為用錢堆疊的關係，總在瞬間成為終點， 　　唯有基本功能為你贏得訂單，誠信才能讓你永續經營。 　　 名人推薦 　　B2B權威　吳育宏 　　人力管理顧問、《商業周刊》專欄作家　謝瑞珊（江湖人稱S姐）