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國際市場營銷學（原書第7版）

為了解決Wii 哈 利 波 特的問題，作者（丹）斯文德·霍倫森 這樣論述：

本書以當前經濟文化全球化為背景，系統地介紹了國際政治／法律環境、經濟環境及社會文化環境對國際營銷管理的影響，詳盡地論述了企業應該如何根據企業類型及外部環境來選擇國外市場及其進入模式，還完整地介紹了公司應如何就國際營銷管理實踐中的產品、渠道、定價和促銷等問題進行有效決策。 譯者序 前言 第Ⅰ部分　決定是否國際化 第1章　企業中的全球市場行銷 2 1.1　全球化概論 2 1.2　開發國際行銷計畫的流程 3 1.3　中小型企業和大型企業間國際行銷和管理風格的比較 8 1.4　是否所有企業都應該走國際化的道路 14 1.5　“國際行銷”概念的發展 15 1.6　全球一體化及

市場回應的驅動力 18 1.7　將價值鏈作為識別國際競爭優勢的基本框架 21 1.8　價值商店和“服務價值鏈” 26 1.9　國際體驗式行銷 30 1.10　資訊產業和虛擬價值鏈 34 1.11　總結 35 案例研究1-1　綠色玩具公司：環保玩具製造商正在走向國際化 35 案例研究1-2　獵人靴公司：標誌性的英國品牌正在進入專屬時尚 40 第2章　國際化的起源 43 2.1　簡介 43 2.2　國際化的動機 43 2.3　啟動出口的觸發因素（促變因素） 51 2.4　國際化的障礙/風險 55 2.5　總結 59 案例調研2-1　生命吸管：韋斯特加德公司將污水變成乾淨的飲用水 59 案例調研2-

2　艾維斯·普雷斯利公司：“偶像崇拜”的國際化 61 第3章　國際化理論 63 3.1　簡介 63 3.2　烏普薩拉國際化模型 65 3.3　交易成本分析模型 69 3.4　網路模型 71 3.5　天生國際化 73 3.6　總結 77 案例研究3-1　尊巴舞：一個正在走向全球的舞蹈現象 78 案例研究3-2　夢工廠的經典：《郵差派特》的國際化 80 第4章　開發企業國際競爭力 82 4.1　引言 82 4.2　國家競爭力分析（波特鑽石模型） 84 4.3　行業競爭分析（波特五力模型） 88 4.4　價值鏈分析 92 4.5　可持續的全球價值鏈 102 4.6　企業社會責任（CSR） 103 4

.7　價值網 106 4.8　藍海戰略和價值創新 108 4.9　總結 112 案例研究4-1　任天堂Wii在世界市場居首位，但不會維持太久了 113 案例研究4-2　大疆科技有限公司：一個成立于中國的“天生國際化”企業，主宰全球無人機市場 118 第Ⅱ部分　決定進入哪些市場 第5章　國際行銷調研 124 5.1　簡介 124 5.2　國際行銷調研人員的角色變化 125 5.3　國際行銷調研與決策過程的關聯 125 5.4　二手數據調研 127 5.5　原始資料調研 131 5.6　其他市場調研類型 141 5.7　基於Web 2.0的市場調研 144 5.8　設立國際行銷資訊系統 146

5.9　總結 147 案例分析5-1　德國蒂派克特種機械公司：對客戶滿意度的全球調研 148 案例分析5-2　樂高好朋友系列：世界上最大的玩具製造商之一進入了女孩市場 149 第6章　政治和經濟環境 152 6.1　簡介 152 6.2　政治/法律環境 152 6.3　經濟環境 161 6.4　歐洲經濟、貨幣聯盟和歐元 166 6.5　“金磚國家”：世界新的增長市場 169 6.6　作為市場機遇的“金字塔底層” 171 6.7　總結 174 案例研究6-1　G-20和經濟金融危機：全球化到底是什麼 176 案例研究6-2　丹佛斯動力系統公司：哪些政治/經濟因素會影響液壓元件製造商 177 第7

章　社會文化環境 179 7.1　簡介 179 7.2　文化的層次 180 7.3　高語境和低語境文化 182 7.4　文化的因素 183 7.5　霍夫施泰德模型（“4 + 1”維度模型）vs. GLOBE模型 188 7.6　管理文化差距 191 7.7　世界文化的趨同或分化 192 7.8　文化維度對道德決策的影響 192 7.9　總結 194 案例研究7-1　太陽馬戲團：革命性的馬戲藝術正在擴大其全球範圍 195 案例研究7-2　宜家《家居指南》：有無文化差異 198 第8章　國際市場選擇過程 199 8.1　簡介 199 8.2　國際市場選擇：中小型企業vs.大型企業 199 8.3　

為國際市場選擇構建模型 200 8.4　市場擴張策略 215 8.5　全球產品/市場組合 221 8.6　總結 221 案例研究8-1　塔塔Nano汽車：世界上最便宜汽車的國際市場選擇 223 案例研究8-2　飛利浦照明：在中東篩選市場 229 第Ⅲ部分　市場進入戰略 第9章　進入模式的選擇方法 234 9.1　簡介 234 9.2　交易成本方法 234 9.3　影響進入模式選擇的因素 236 9.4　總結 241 案例研究9-1　亞爾斯堡：挪威乳酪之王正定奪新的市場進入模式 241 案例研究9-2　安思爾避孕套：收購是獲得歐洲市場份額的正確方式嗎 243 第10章　出口模式 247 10.

1　簡介 247 10.2　間接出口模式 249 10.3　直接出口模式 253 10.4　合作出口模式/出口行銷集團 260 10.5　總結 260 案例研究10-1　利肖姆利尼阿誇維特酒：挪威阿誇維特酒品牌的國際行銷 261 案例研究10-2　佩爾勒產品：一家正在新的出口市場尋求代理商和合作夥伴的印度餅乾生產商 263 第11章　中間商進入模式 265 11.1　簡介 265 11.2　合同制造 265 11.3　許可經營 267 11.4　特許經營 269 11.5　合資企業或戰略聯盟 274 11.6　其他中間商進入模式 282 11.7　總結 284 案例研究11-1　Hello K

itty：卡通貓能在世界各地的熱議中存活嗎 285 案例研究11-2　Kabooki：樂高品牌的授權 287 第12章　層次模式 289 12.1　簡介 289 12.2　國內銷售代表或電子商務管道 290 12.3　駐地銷售代表/國外分銷處/國外銷售子公司 291 12.4　銷售和生產子公司 292 12.5　子公司發展及一體化戰略 293 12.6　區域中心（區域總部） 294 12.7　跨國組織 296 12.8　建立全資子公司—收購或綠地投資 296 12.9　總部的選址/遷址 297 12.10　國外撤資：退出國外市場 298 12.11　總結 301 案例研究12-1　拉夫·勞倫：

Polo向東南亞內部分銷 302 案例研究12-2　杜蕾斯安全套：SSL集團將通過自己的組織在日本市場出售杜蕾斯安全套 304 第13章　國際外包決策和次級供應商的角色 306 13.1　簡介 306 13.2　國際外包的原因 307 13.3　分包的類型 309 13.4　買賣雙方的互動 309 13.5　買賣雙方關係的發展 312 13.6　反向行銷：從賣方主動到買方主動 315 13.7　分包商的國際化 315 13.8　項目出口（總承包合同） 318 13.9　總結 319 案例研究13-1　ARM：在世界電腦晶片市場上挑戰英特爾 320 案例研究13-2　博世Indego：如何在一個

新的全球產品市場（機器人割草機）中建立B2B和B2C關係 324 第Ⅳ部分　設計國際行銷計畫 第14章　產品決策 333 14.1　簡介 333 14.2　國際化產品供應物的維度 333 14.3　開發國際化服務戰略 334 14.4　產品生命週期 339 14.5　為國際市場開發新產品 347 14.6　產品定位 351 14.7　品牌資產 354 14.8　品牌化決策 355 14.9　感官品牌化 362 14.10　互聯網在面向產品決策的顧客合作中的應用 366 14.11　3D列印：一種新型的用於定制化服務的工業解決方案 368 14.12　全球移動App行銷 369 14.13　“

長尾”策略 372 14.14　品牌仿冒和防偽策略 373 14.15　總結 374 案例研究14-1　Danish Klassic：在沙烏地阿拉伯推出奶油乳酪 375 案例研究14-2　芝寶製造公司：打火機之外，產品多樣化是否走得太遠 378 第15章　定價決策和商業條款 380 15.1　簡介 380 15.2　國際定價戰略與國內定價戰略的比較 380 15.3　影響國際定價決策的因素 381 15.4　國際定價策略 385 15.5　互聯網對跨境定價的影響 400 15.6　銷售和交貨條款 401 15.7　支付條款 403 15.8　出口融資 406 15.9　總結 408 案例研究1

5-1　哈雷-大衛森：品牌形象能否說明定價水準 409 案例研究15-2　吉列公司：有可能對剃鬚刀刀片實行標準化定價嗎 410 第16章　分銷決策 411 16.1　引言 411 16.2　管道決策的外部決定因素 412 16.3　管道結構 414 16.4　多管道策略 418 16.5　管理和控制分銷管道 421 16.6　互聯網在分銷決策中的應用 425 16.7　線上零售 426 16.8　智能手機行銷 428 16.9　國際零售中的管道權力 429 16.10　灰色行銷（平行進口） 433 16.11　總結 434 案例研究16-1　戴比爾斯：前向整合鑽石業價值鏈 435 案例研究16

-2　特百惠：全球直銷模式仍在繼續 437 第17章　溝通決策（促銷策略） 441 17.1　簡介 441 17.2　溝通過程 441 17.3　溝通工具 444 17.4　國際廣告策略的實踐 459 17.5　互聯網對溝通決策的影響 462 17.6　社交媒體行銷 463 17.7　病毒式行銷活動的發展 469 17.8　總結 471 案例研究17-1　海麗·漢森：在美國市場贊助時尚服裝 471 案例研究17-2　摩根汽車公司：英國復古跑車品牌100年後還能成功嗎 472 第Ⅴ部分　實施和協調國際行銷計畫 第18章　跨文化銷售談判 478 18.1　介紹 478 18.2　跨文化談判 48

0 18.3　跨文化準備 488 18.4　應對外派人員 489 18.5　知識管理和跨國界學習 491 18.6　跨文化談判中的跨國賄賂 495 18.7　總結 495 案例研究18-1　滲滲泉可樂：“穆斯林”可樂從伊朗到歐洲市場的行銷 496 案例研究18-2　TOTO：日本的坐便器製造商在美國為其高科技品牌尋找出口機會 498 第19章　國際行銷計畫的組織與控制 501 19.1　介紹 501 19.2　國際行銷活動的組織 501 19.3　全球客戶管理組織 506 19.4　控制國際行銷計畫 516 19.5　國際行銷預算 521 19.6　開發國際行銷計畫的過程 524 19.7　小

結 525 案例研究19-1　瑪氏公司：合併歐洲食品、寵物護理和糖果事業部 525 案例研究19-2　漢高應該轉型為以客戶為中心的組織嗎 526 第Ⅰ～Ⅳ部分案例分析一 參考文獻二

Wii 哈 利 波 特進入發燒排行的影片

從全面禁止到全民娛樂：我國電子遊戲的發展與變遷

為了解決Wii 哈 利 波 特的問題，作者周芷伃 這樣論述：

本研究旨在探討我國電子遊戲在國家政策上從禁止到鼓勵，與主流社會對電子遊戲從排斥到接受的過程。本研究將探討我國的電子遊戲自六零年代末出現後，在不同年代的發展狀況，並指出科技發展與國家政策對電子遊戲造成的影響，以及主流社會對電子遊戲的觀感改變。本研究使用次級資料分析法，使用「新聞知識庫2.0」當中收錄的十五種報紙，並使用資訊系統輔助，對新聞文本進行檢索與比對，並將檢索結果繪製為折線圖，從中發現電子遊戲的發展趨勢與改變。本研究發現我國的電子遊戲在發展初期，因遊戲技術的限制，國家與主流社會將賭博和犯罪等負面因素歸咎於當時流行的電子遊戲──電動玩具，導致其被國家全面禁止，在主流社會當中的觀感也不佳。隨

著電視遊樂器的出現，個人電腦與手機等科技物成為遊戲機，網際網路也被用於電子遊戲，這些因素都讓電子遊戲的形式趨於多元。因此主流社會對電子遊戲的理解，也由原先從政策及報導等管道間接接觸，轉變為直接參與電子遊戲並與其他玩家進行互動。時至今日，電子遊戲成為我國的重點發展產業，也被主流社會所接受，成為風靡全民的娛樂活動。

設計力創新(新版)

為了解決Wii 哈 利 波 特的問題，作者RobertoVerganti 這樣論述：

一本完整詮釋設計力創新理論與實務的專書榮獲義大利設計界最高榮譽「金圓規獎」美國《商業周刊》年度十大好書激進式創新х進化策略管理х創造品牌價值與文化優勢 = 競爭力 設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提供一種意義和願景。　　書中提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。　　為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一

項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。 本書所提的設計力創新，是種激進式創新，這個概念開創了創新管理領域一個全新的視野，它正在改變設計與企管專業。書中採個案研究，並深入分析技術推力與市場拉力的創新；藉由激進式創新，進化策略管理、創造品牌價值與文化優勢，而得以在競爭激烈的商業環境中無往不利。美國《商業周刊》、《華爾街日報》、《舊金山書評》重磅推薦國內外專業推薦──*紐約現代美術館資深策展人 安東奈莉*義大利法拉利與飛雅特公司董事長 蒙特澤莫羅*Herman Miller總裁兼執行長 布萊恩．沃克*明基電通、佳

世達科技 副總經理暨設計長 王千睿*《美學CEO》作者 吳翰中*實踐大學副校長．工業產品設計學系教授 官政能*政治大學商學院智財所副教授 邱奕嘉*國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士 洪順慶*國立台灣師範大學設計研究所教授 鄧成連 *奇想創造群創辦人暨設計總監 謝榮雅 ﹝推薦好評﹞★揭示創新的新方向　　市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當作企業翻升的關鍵密碼。　　一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；《設計力創新》一書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾

聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。　　創新的高度不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計力創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。《設計力創新》的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。　　站在巨人的肩膀上，才能看得更遠；懂得設計力創新的企業，才能立於不敗。──政治大學商學院智財所副教授　邱奕嘉★超乎消費者預期的品牌經營　　企業要創造競爭優勢，只經營顧客滿意是不夠的。奢華品牌LV、Prada、Gucci的愛用者不只是對他們所擁有的品牌滿意，還以擁有這些品牌為榮；蘋果的顧客使用一系列的蘋果

產品如MacBook、iPod、iPhone、iPad，他們會因為擁有這些產品而引以為傲；MontBlanc也不遑多讓，其忠誠顧客經常擁有其手表、名片夾、公事包、鋼筆、原子筆、鑰匙包等。這些顧客不只是滿意，而是愛戀他們所擁有的品牌。愛戀的最重要原因之一是這些品牌的經營者，所設計出來的產品不斷創新，超乎他們的想像和預期。　　現代行銷哲學的中心思想是市場導向，即公司上下針對有關現在與未來顧客需求市場情報的蒐集，跨部門的情報傳播，並據此採取反應行動的經營理念。大多數公司若能服膺市場導向的經營哲學，必能創造極佳的競爭優勢和顧客滿意度（Customer Satisfaction, CS），因為這些公司能

滿足消費者需求。經營顧客滿意度，是每一家公司的重要目標，很多公司定期搜集顧客意見，追蹤、管理顧客滿意度。　　不過少數的公司並不以此為滿足，他們認為要讓消費者喜出望外，超越顧客預期，創造驚喜，不能被動地只研究消費者需求，而是主動睿智地對消費者提案。相較於市場導向的演進式（evolutionary）創新，根基於對消費者的洞察；設計驅動（design-driven）的革命式（revolutionary）創新，則奠基於不同領域專家的詮釋。例如在Alessi公司，建築師為茶與咖啡餐具用品設計帶來完全不同的理念；生活型態領導者Apple為電腦、音樂和手機顛覆傳統的創新思維。《設計力創新》一書果敢地指出，創

新性公司的成功之道，在於和各不同領域許多詮釋者的互動網路，而非只是一昧地依賴焦點團體研究或市場調查。──國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷 學博士洪順慶★羅伯托．維甘提的精彩分析，能激發喜愛思考的商業書讀者、學生與業界人士。書中論述頭頭是道、觀察敏銳，並提出有價值、具啟發性的新觀點，對有志於設計，並決心在專業中不斷追求以創新為動力的人而言，是重要的參考。──盧卡．迪．蒙特澤莫羅(Luca di Montezemolo)，義大利法拉利與飛雅特公司董事長★每一位關注創新的經理人都該閱讀這本書。書中觀點將為二十一世紀的經理人，帶來極為關鍵的差異。─

─馬可．伊安希帝(Marco Iansiti)，哈佛商學院David Sarnoff企管教授、《網絡互聯經濟》(The Keystone Advantage)共同作者﹝導讀﹞設計、創新與文化 /吳翰中(《美學CEO》作者)　　最早聽聞「設計力創新」（Design-driven Innovation）的概念，是2006年於《哈佛商業評論》上一篇名為〈用設計創新〉（Innovating through Design）的管理評論，就在短短的幾年內，這概念由一篇以義大利設計力創新研究為主題的管理評論，進而發展成為一本完整詮釋全球設計力創新理論與實務的專書，讓這個概念成為設計、創新與

管理領域最熱門的關鍵字之一，在許多重要的管理評論與期刊都可以發現這個概念，從東岸商管名校哈佛商學院到西岸設計學府藝術中心（Art Center College of Design），都可以看見這個創新的觀念，正在改變設計與企管專業。　　到底「設計力創新」有何創新之處？讓以創新管理為專長的商學院教授維甘提（Roberto Verganti），可以用這個議題的研究，得到義大利設計界最高榮譽的金圓規獎（Compasso d’Oro）肯定，而評審與得獎者不乏各世代的設計大師人物。　　個人認為，本書最創新之處，在於「設計力創新」的觀念，開創了設計創新管理領域一個全新的視野，也讓設計回歸到該字原本賦予事物

意義的角色。　　趨動創新的來源，可以概括分為二類，分別為科技進步與市場需求的推波助瀾。然而，「設計力創新」打破這個概念，訴求在科技與市場之外，「設計」亦是趨動創新的來源。所謂「設計力創新」的概念，即在創造「意義」的激進式創新，設計不再只是功能與形式上的突破，還有對於消費者的意義。對比於市場與科技的創新論述，意義的創新觀點，何嘗不是更能回應我們所處的美學經濟時代。　　這些用企管專業用語堆疊起來的詮釋，反倒讓人覺得深奧難懂而無法一窺其中的奧妙。但是，事實上「設計力創新」概念的產品，就在我們日常生活當中，從口袋裡的Apple產品到手上的Swatch手錶，從廚房裡的Alessi水壺到書房裡的Herma

n Miller椅子，再到客聽裡的Bang & Olufsen視聽與Nintendo Wii的娛樂，都是設計力創新的代表，都能給予物件一個新的時代意義。原來，我們已經生活在一個設計力創新的社會當中。　　在簡單了解設計力創新在現代生活裡的形貌之後，我們則可以更進一步討論其背後的流程與方法，也是這概念最富有革命及顛覆性的觀點，《設計力創新》引經據典鏗鏘有力擲地有聲地，提出一套不同於主流「設計思考」（design thinking）的設計創新流程方法。以歐洲創新企業研究為出發，進而廣納美日等創新企業的「設計力創新」，不同於美式IDEO與Stanford以使用者為中心的設計方法，提供了一個看待

設計力創新的全新視野，讓設計力創新的光譜更為完整且多元。　　不同於「設計思考」強調貼近消費者需求的創新方法，「設計力創新」則希望創新能夠與消費者保持距離美，才能夠打造出消費者渴望的新產品與其背後的意義突破。有異於「設計思考」以動腦會議廣泛徵求點子為開始，「設計力創新」則是訴求學者專家等關鍵詮釋者的專業與智慧。「設計思考」方法講求以快速「產品原型」進行產品創新，但「設計力創新」則是藉由文化藝術與博物館專業，藉由「文化原型」來創造意義的創新。　　由於「設計思考」與「設計力創新」在方法上的對立與差異，讓企業有種無所適從不知該往哪個方向走，如同站在一個不知該往哪走的十字路口上。　　然而，「設計思考」與

「設計力創新」兩者缺一不可，構成一個完整的設計創新光譜與研發策略。深信「設計思考」的設計心理學大師Don Norman的觀點，可以作為最具有說服力的見解，「愈是對於人本設計愈堅信不移，愈需要閱讀這一本書」。因為，「設計思考」多半只能提供漸進式（incremental）創新，無法如「設計力創新」般，可以達成激進式（radical）創新，為企業尋找未來具前瞻性的產品與服務，即便其風險比漸進式創新來得高，但卻可能享有更高的報酬率及提供市場的先進者優勢。　　雖然「設計力創新」與「設計思考」的方法與流程看似迥異，但其實也在異中求同。相同的是，兩者都認為設計已經不再是傳統認知的裝飾與物件，而是商業流程甚至

是組織創新。設計與創新的任務，已經不只是設計師的工作，經理人、人類學家、工程師、藝術家甚至是作家等，都可扮演相當重要的角色。在組織方面，也都希望最高階主管都能親自投身於設計力創新的事務當中，如此才能提高設計力創新的組織位階，建立經營團隊與外部專家的信任與關係資產。　　最重要的是，不論這兩個設計論述如何交鋒對話，兩者都共同認可設計的重要性與影響力，正在改變我們的商業地景、社會面貌與──文化。　　「文化」隱於這本以設計及創新為名的管理書籍背後，雖然作者開宗明義即認為這是一本管理書籍，但是書中核心議題其實是「文化」。不同於傳統管理著作對於文化議題的忽視，作者用其最擅長的設計力創新管理專業，重新詮釋文

化在設計力創新領域的重要性。　　就專業而言，文化藝術專業，如創作、出版、策展與博物館專業等，反而是文創產業設計力創新的重要核心技術。而成就設計力創新企業更重要的關鍵，則是經營企業的文化態度，企業高層必需要把設計力創新當成執行長議題來貫徹執行，並親自投身於文化藝術社群當中與專業界對話，而領導人個人的文化價值最終也會影響到文創企業的表現，眾多義大利成功的設計企業家，不見得都有企業經營管理專業的MBA背景，但他們卻都擁有支持文化藝術的管理風格，以及投入與藝文社群對話的無比熱情。原來，成就文化創意產業的關鍵，其實是文化！如果說設計思考始終來自於人性，那麼設計力創新呢？來自於文化。　　相較於國際上以設計

為主題的管理著作，這本書則是更能夠與台灣對話。在文化創意產業陷入文化與產業間辯證之際，作者維甘提教授用管理專業來論述文化不只是浪漫的理想，而是產業的核心方法與態度。在我們急欲擁抱客戶導向設計思維，過傾於漸進式創新之際，這本書正好提醒我們革命性創新的重要，而且，設計力創新的流程更接近我們所擅長的科技研發，相較我們對於使用者導向創新研發的相對陌生。在文化方面，我們更懂得經營管理設計力創新所需要的關係資產。雖然是國際上新興的管理觀點，但台灣讀者會覺得心有戚戚焉。　　這本書雖然以設計及創新為名，但卻十分值得各領域專業人士參考，由傳統食品產業談到最新的科技產業案例，確立設計力創新可以適用每一個產業。不論

公司大小資源多寡，從中小企業到財星百大企業都可以採用「設計力創新」。　　對於企業界而言，這本書有助於了解設計力創新的流程與管理實務，以及最重要的文化專業與價值。對於設計界而言，可以彌補主流「設計思考」概念的不足，並確立設計作為另一種重要的創新動力來源。對於藝文界而言，確立文化藝術專業在文創產業發展的重要性，有助於以文化為核心的產業發展模式，原來文化行政就是給設計力創新的商業行政。　　最難能可貴的是，作者雖然身為一名推動設計力創新領域的管理學者，但卻能夠對自身管理專業提出反省。當創新績效評估衡量喧囂之際，卻能夠提出設計創新績效管考流程可能會扼殺創新與創意，當世俗在鼓勵設計師開始學習企業管理專業時

，卻提出我們應該反過來教育企業家什麼是設計，而不是讓創意人學習商業。因為，當設計師越來越靠近市場的同時，他們就離設計力創新越遙遠。因此，推動文化創意產業，不見得要把設計與創作人員推向市場，因為他們被賦予開創時代設計風格與文化意義的重要任務。很榮幸能夠為這本書撰寫中文版導讀，《設計力創新》與維甘提教授系列發表，對於個人在企業管理與設計思維的工作與寫作上有很深的啟發，相信您也會對於作者以文化改變企業與社會的信念深有同感。

日本家機遊戲在台灣市場的策略轉變：以索尼互動娛樂中文化中心為例

為了解決Wii 哈 利 波 特的問題，作者陳佑禹 這樣論述：

家用遊戲主機在1972年首台主機發售之後，至今已超過四十年，雖然現在家機遊戲已非全球遊戲產業中規模最大的遊戲平台，但仍在遊戲產業中佔有舉無輕重的地位。然而相較於家機遊戲在全球遊戲市場的規模，以日文、英文為主要原生語言的家機遊戲，在台灣似乎就沒有那麼受歡迎。台灣雖一直都有死忠於家機遊戲的玩家，卻無法因此吸引家機廠商在台灣進行投資，無論市場關注度還是市場規模都十分不足。在這種情形下，SIE在台灣成立中文化遊戲中心為策略核心，搭配其他行銷與通路策略，加上自家優異的產品與服務，率先投入台灣家機遊戲市場，帶領其他遊戲廠商投資台灣市場，可以說是打破了以往的狀況。本研究以2011年為分水嶺，2011年以前

為背景與脈絡的研究，了解SIE轉變策略之背景，整理、歸納其因素，從中探討SIE改變過往在台灣市場行銷策略之因素。2011年後為商業模式與市場發展的研究，探討策略轉變後的商業模式與什麼樣的合作模式發展，跟過往在日本國內的經營方式有何不同，而對台灣市場又帶來什麼樣的變化。本研究發現，SIE策略轉換之背景主要則是因大環境中日本家機遊戲產業所面臨的困境、台灣市場條件的成熟，以及攸關SIE自身經營優勢等原因。而經營策略上則可以說是過去SIE開放政策的延伸，與此同時也發展出了遊戲平台商與遊戲開發商新的合作模式，也讓中文化遊戲的發行成為家機遊戲產業的基準，成功營造了主機平台商、軟體開發商、遊戲消費者三者皆贏

的局面。關鍵字：家用遊戲主機、SIE、策略轉變、中文化遊戲、台灣市場