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越南啟示錄1945-1975：美國的夢魘、亞洲的悲劇(上、下冊不分售)

為了解決air max 95白的問題，作者MaxHastings 這樣論述：

美國為何介入越南？又因何深陷越戰夢魘？ 西貢政權被「主子美國拋棄」的說法是否需要反思？ 越共的獲勝是越南的失敗嗎？北越真的是正義的一方、歷史的必然嗎？ 越南二戰後所經歷的三十年悲劇，又是誰造成的？   全套二冊——台灣首次出版關於三十年越戰的悲劇史詩！ 軍事寫作終身成就獎得主——馬克斯‧黑斯廷斯 【非虛構寫作】戰爭經典！   　　《越南啟示錄1945-1975：美國的夢魘、亞洲的悲劇》是英國著名記者、軍事歷史學家馬克斯‧黑斯廷斯，於二○一八年寫成的一部以越南戰爭為題材的長篇歷史鉅著，記述自一九四五年二戰結束法軍重返印度支那至一九七五年西貢淪陷、美軍撤離，南北越歸於共產黨統治，兩次印度支那戰

爭的宏大歷史。   　　本書的中文標題是「越南啟示錄」，而非「越戰啟示錄」，是因為本書不單是描述單一戰爭，而是關注整個越戰；除了關注越戰，對於越戰背後的越南、亞洲乃至於世界大局都有著墨。本書也是台灣罕見出版的整體分析和描述三十年越戰的非虛構鉅著，提供讀者完整理解越戰的視角，並反思其帶來的災難和影響。   　　●越南，用三十年告訴美國什麼，又告訴世界什麼？   　　越南，這個二十一世紀的觀光勝地，在二十世紀曾是浴血的戰場，多達兩百至三百萬人犧牲。在現代戰爭史上，越南戰爭的地位十分重要，這場橫跨了三十年包括法越以及美越之間的戰爭，是冷戰時期歷時最長的熱戰，也是二戰之後美國參戰人數最多的戰爭。  

　　一九五四年法國已經在越南支那的戰場上蒙受恥辱，一九七五年的西貢淪陷則對美國造成更大的屈辱；而在戰場之外，越戰也引發了一九六○年代美國的反戰浪潮，讓無數美國青年走上街頭示威。許多人可能會對強大的美國為何打不贏北越共產黨而感到困惑，本書便提供一個觀點：戰場勝負不是唯一，政治決策才是關鍵！事實上，軍事只是政治的延伸，所以美軍幾乎打贏了每場戰鬥，但最終卻輸掉了整個戰爭！   　　因為韓戰的陰影，美國的政治領袖們害怕蘇聯與中共的強勢介入，導致世界核武大戰。因此一開始設下的越戰目標就為自己的失敗埋下伏筆：美國人不想摧毀共產黨的北越，僅僅是協助南越防守越共南下，以及消滅南越境內的共產黨游擊隊。在這個限制

下，美軍的地面部隊無法跨過北緯十七度線北上，只能用空中轟炸的方式施加壓力。   　　也是因為韓戰時，當時的美國總統杜魯門解除了麥克阿瑟將軍的指揮權，令美國政軍關係長期蒙上陰影。以至於越戰時的美軍高層，竭力避免任何對總統權威的挑戰。這種如履薄冰的心態，即便打贏了的每場戰鬥，依舊使得美國深陷在越戰這個大泥淖中無法脫身。   　　越戰也是人類戰爭史上第一次把戰場上的實況影像，固定出現在美國每晚的電視黃金檔時段上，電視裡的美國人像科幻電影中那些巨型怪獸一樣犯下種種醜行，他們搗毀途經的一切，也破壞越南社會的寧靜。而北越的共產黨因為完全掌控了媒體，使得河內政治局的暴行都被掩蓋，他們可以犧牲人命為代價，而不

必擔心媒體或選民有所不滿。正是這種情形，一九六○年代的美國湧現出驚人的反戰浪潮，他們崇拜胡志明、毛澤東、切‧格瓦拉，對美國作戰的道德正當性造成巨大傷害；更諷刺的是，越共卻獲得了民族解放和拯救者的形象。因此，美軍在戰場上的每一次勝利，都反而讓自己陷入政治和道德的深層泥淖。   　　然而，作者黑斯廷斯認為，這場戰爭的參戰雙方，沒有任何一方占據道德上風，都不配贏得這場戰爭。   　　回過頭來看，越戰三十年不單單對越南造成政治結構的改變，也改變美國自身。如同本書副標題所指的，越戰成了「美國的夢魘、亞洲的悲劇」。美國為這場戰爭付出的真正代價不是錢，甚至不是為它捐軀的五萬八千條美軍性命──以人口比例換算，

這個數字比韓戰還小──而是它為美國帶來的創傷。二次大戰的勝利以及在經濟上取得的驚人成就，使美國人對他們的道德正義與美軍的所向無敵充滿信心，讓他們自然而然自覺高人一等。但越戰重創了這種優越感。「所有其他的戰爭紀念建築都在歌誦勝利者的榮光，只有越戰紀念館讓人悲傷，讓人為這場平白無故的浪費感嘆。」華特‧布莫將軍說：「越戰是美國近代史上對美國影響最巨的一場戰爭。我們永遠無法彌償它造就的懷疑與不信任。」   　　美國輸了越戰，這是世人皆知的結果，「亞洲的悲劇」則一針見血指出越戰帶來的影響，最直觀的數字在於：越戰中每死一個美國人，要死四十個越南人。一比四十的死亡比，觸目驚心。然而這筆帳到底該算在誰的頭上？

又有多少是越共造成的呢？   　　越戰與西方二十一世紀在伊拉克與阿富汗的兩場戰爭，完全不同。但在這幾場戰爭中，美國與其盟國都遭遇一個始終解決不了的難題：如何將戰場上的勝利轉換成可續的政治實體。麥馬斯特（H.R. McMaster）在《全球戰場》中悲傷地得出結論說，「問題是，打得再好也於事無補。」美國的悖論在於，它一方面無法置身於戰爭之外，一方面又不可損及它做為文明價值標竿的地位。「美軍不夠野蠻，嚇阻不了許多農民支持共產黨。美軍燒了許多村莊，惹得世界輿論大舉躂伐，但卻又燒得不夠多，無法阻止地方人民庇護游擊隊。」   　　黑斯廷斯於此處提出了一個值得深思的問題：從越戰之後，到伊拉克、巴爾幹、阿富汗

諸戰爭，美國的政治人物和普通選民到底該如何看待戰爭？   　　而這個問題，在今天台灣的華語世界裡往往被化約為另外視角的兩個問題：第一個問題是，當戰爭發生後，美國大兵會不會來保護我們？第二個問題是：美國人會不會像拋棄了南越和阿富汗人一樣，也拋棄我們一走了之？   　　●數百人的一手訪談，小人物的戰爭故事，與悲劇交織成詩   　　本書的作者黑斯廷斯，是西方世界家喻戶曉的軍事歷史作家，曾獲得普立茲克文學獎（Pritzker Military Library Literature Award）終身成就獎的肯定。他曾擔任戰地記者，親身實地採訪越戰，並見證了西貢的無情淪陷。在美軍撤退時，他本計劃留下來採訪

北越共產黨，但目睹了越共在西貢的各種暴行後，他不得不在撤離行動的最後一刻擠過如潮水般的逃難民眾而登上飛機。這一切身經驗，讓他在寫作本書時具有獨特的在場優勢。   　　他為了完成本書，讓它血肉豐滿，立體生動，更對上百位參與、經歷越戰的相關人士——不論是越南人、美國人、俄國人抑或是中國人，也不論其地位和身份高低，進行了大量口述訪談。有基於此，黑斯廷斯筆下的越南戰爭栩栩如生，戰場的硝煙味、戰場外的緊張、憤懣和悲哀，彷彿穿透書本，襲面而來。黑斯廷斯試圖去瞭解，對於那些還活著的受訪者來說，這場戰爭意味著什麼？   　　★【張輝山，作家，著有《獲勝一方》（The Winning Side）】 　　一九七五

年的一天，當村子裡的擴音器響起、宣佈西貢已經「解放」時，我才十三歲，正與一個玩伴在一座小丘邊玩耍。「我當時心想，南越受了二十年的苦難終於結束了。」但在二○一二年，我「訝然發現真正遭到解放的一方其實是北越。」   　　★【阮公倫少校，前南越軍軍官，被送進北越再教育營。】 　　一天，一群再教育營犯人在警衛監視下進行勞動時，村裡一名老頭走到他們面前，破口大罵：「我們早從一九五四年起就等你們來解放我們。現在你們終於來了，卻都是階下囚。你們真可恥！你們不肯奮戰，你們容忍貪污，你們縱情享樂。你們背叛了我們。」「我們只能默默吞下這些辱罵之詞，這是我們罪有應得。」   　　★【阮公洪，反戰的南越人，他曾經加入

越盟作戰。】 　　在西貢被「解放」後，他在共產黨新成立的司法部工作。當他發現自己的兒子因曾是南越軍官而被送進再教育營時，向政治局提出抗議但遭駁回，讓他悲痛欲絕。在一個風和日麗的早上，他從西貢黎利街一棟高樓樓頂跳下，留下兩封信。一封給黨領導層，譴責它的殘酷與虛偽，另一封給妻子與兒子，祈求他們原諒。「我非常遺憾未能早些了解共產黨。共產黨永遠在大多數人面前唱出誘人的高調。之後利用這些人為共產黨受苦受難。我過去相信共產黨，我錯了。」   　　本書出現的人物形形色色，歷歷分明，越共、影星、酒吧女、軍官、傘兵、陸戰隊、飛行員……各種不同身分人物的感人故事，有機穿插在本書的戰爭場面裡，包括一九五四年奠邊府戰

役、美國的轟雷行動、一九六八年北越的春節攻勢、美國一支海軍陸戰隊幾乎被殲滅的大道之戰、西貢淪陷……等，與悲劇交織成詩。在閱讀這本書時，黑斯廷斯所描繪的場景彷彿就在眼前。   　　一名曾被黑斯廷斯訪問，於一九六○年代後期前往越南戰場的美國傘兵表示：「黑斯廷斯這本書是一部長達三十年的悲劇，穿插著勇氣、愚蠢與輝煌，還有一些幽默。黑斯廷斯比我讀過的任何作者都更成功地捕捉到，那場漫長的血腥衝突中實際發生的事情，然後以一種可以理解的方式呈現在眾人面前。」   名人推薦   　　（按筆畫排列） 　　汪  浩（作家、牛津大學國際關係博士） 　　阿  潑（轉角國際專欄作者） 　　胡芷嫣（前故事 StoryStu

dio主編） 　　張  正（燦爛時光東南亞主題書店負責人） 　　張國城（臺北醫學大學通識中心教授） 　　揭　  仲（國家政策研究基金會副研究員） 　　黃宗鼎（《天下雜誌》獨立評論「東南亞風輕史館」專欄作者） 　　蔣為文（國立成功大學越南研究中心主任）   好評推薦   　　專業推薦      　　「馬克斯‧黑斯廷斯的《越南啟示錄：1945-1975》是本難得的好書，不僅對三十年越南戰爭對世局的影響、各方政治斡旋與戰局發展等，有精闢的分析；也詳細記錄各陣營內的政治角力、軍文決策者的面貌心境，與戰火下官兵及百姓的感受，讓讀者對此一重大歷史事件的各個面向，都能有所體會。更可貴的是，作者以絕佳的文筆，

成功結合歷史文件與訪談紀錄，讓這本『大書』不但極具參考價值，卻沒有類似著作常見的生硬與流水帳等通病，讀來毫不吃力，絕對值得推薦。」¬¬——揭仲，國家政策研究基金會副研究員   　　各界讚譽   　　「黑斯廷斯在本書將大量關於越南的歷史、分析、回憶錄和小說整合成一個高度可讀和生動的敘事，這將成為未來許多年戰爭書寫的標準。」——美國全國公共廣播電台（NPR.org）   　　「一個全面而引人入勝的敘述，闡明了政治、軍事戰術和戰略，以及一場造成兩百萬人死亡的戰爭日常現實。」——匹茲堡郵報（Pittsburgh Post Gazette）   　　「不僅會吸引軍事和政治歷史愛好者，它可能會成為描寫戰爭

的標準之一。」——圖書館雜誌（Library Journal）   　　「這本平衡而富有洞察力的書讀起來很愉快，它摧毀了任一方佔據道德制高點的幻想。」——卡爾‧馬蘭特斯（Karl Marlantes），《馬特洪峰》（Matterhorn: A Novel of the Vietnam War）作者   　　「黑斯廷斯的一部輝煌、不朽、極具特色的作品，巧妙地呈現了導致美國歷史上最具分裂性和災難性衝突的政治、文化、軍事和社會因素。黑斯廷斯綜合了無數資料，包括許多來自北越的資料，以堅定不移、清晰的方式捕捉這場戰爭中雙方的野蠻行為，以及英雄主義和無能、公眾信心和懷疑。這些，都是造成越南這場悲劇的原因。

」——大衛‧彼得雷烏斯（David Petraeus），前美國陸軍四星上將，KKR全球研究所主席。曾任伊拉克多國部隊總司令、美國中央司令部指揮官、國際安全援助部隊指揮官、駐阿富汗美軍指揮官和美國中央情報局局長。   　　「馬克斯‧黑斯廷斯精心研究、出色撰寫的記述，將成為評判所有其他越南戰爭歷史的標準。他不遺餘力地從各個層級的戰鬥人員的角度審視了這場三十年間的衝突——從華盛頓、河內和西貢的辦公室以及日內瓦和巴黎的會議桌，到胡志明小道上的危險之旅，在野蠻叢林和稻田裡的交火，以及引發恐怖的空襲。是一部可讀性強且具有權威性的作品。」——馬克‧克洛德費爾特（Mark Clodfelter），國家戰爭學院

教授，《空中力量的局限：美國對北越的轟炸》（The Limits of Air Power: The American Bombing of North Vietnam）作者

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銀行、證券及保險動態併行效率評估

為了解決air max 95白的問題，作者陳軒頎 這樣論述：

本研究探討的是在台灣金控體系裡同時擁有銀行、證券及保險的金控公司，子公司的效率是如何影響金控本身，多元化的大型金控要如何去針對各子公司的弱項去強化，讓資源的運用更有效率。在過去的文獻中，發現擁有高效率的銀行比同行要更能抵擋金融危機，以及大型銀行較可能從規模經濟中獲益，多元經營的金控子公司可以從多元化的結構中獲得更多的收益，並且金控的子公司可以通過分擔風險以減少不良產出，這些文獻已經證實了大型且多元經營的銀行擁有比一般單純銀行更高的績效。在此前的研究缺少了保險部門的績效比較，對於以保險業為主的金控公司就顯得吃虧，本文要在這一基礎上更進一步，加入保險部門，並配合視窗分析法解決決策單元數量減少的問

題。透過同時分析金控公司底下的銀行、證券及保險子公司三個部門的績效，能夠解析金控內部這三個部門各自營運情形，結果更能貼近金融業真實情況，有利於決策管理人瞭解參考與決策。從結果中發現保險部門是這10家大型金控中較需改進的部門，但因保險業加入臺灣金融體系的時間還不夠長，盼將來的資料增加後能進行更完整更詳細的分析。

美麗的限制：為何嶄新的商業想像，常來自匱乏的條件下？

為了解決air max 95白的問題，作者亞當．摩根馬克．巴登 這樣論述：

還在抱怨「時間太少、資源不夠」？ 真正的創新者說：限制，是必要且有益的！ 　　停滯的年代人人都該擁抱新思維 　　困難正是你的最好機會！ 　　這本書改變了人們的世界觀。 　　──賽斯‧高汀（Seth Godin）．全球暢銷書《紫牛》作者 　　★全球商務精英、創意人才一致推崇的實用創新手冊 　　★告別漸進式改革×面對挑戰性問題×培養強大企圖心 　　★隨書附贈：三大轉化要訣×六大輔助工具×八張檢視圖表 　　★立即上手──32個核心提問、85項關鍵策略，21分鐘快速檢測！ 　　▋為什麼限制是美麗的，而我們都該擁抱它？ ▋ 　　1973年美國西南航空，被迫以3架飛機承接4條航線的航班，並於第三

年成功轉虧為盈。2008年Airbnb說服社群內4,000位攝影師為全球民宿拍照，大幅提升出租率，更創造了「共享經濟」無限商機……像這樣被迫受限、最後成果豐碩的全球範例比比皆是，如： 　　‧因為規格受限，才造就風靡全球的電玩馬利歐兄弟 　　‧由於缺資金少後援，催生出今日簡潔的Google首頁 　　‧源自貧瘠沙漠的滴灌技術，竟能提升五倍農作產量 　　‧缺少設備採購預算，卻讓倫敦奧運滿意度高達八成 　　‧非洲肯亞替小雞染色，竟然讓家禽多出85%存活率 　　‧臺灣創造持續三十年，平均每年9％的高度經濟成長 　　事情已經很清楚：限制永遠不會消失。關鍵是──我們如何在其中自在優游。 　　我們的個人

與社會生活，都是由「增加的機會」與「明顯的限制」這兩項要素所界定的。長期以來，「限制」被迫背負著莫須有的罪名：從行銷預算、研發部門時限、年度財報KPI……使得我們無法隨心所欲行事。 　　然而，本書兩位作者在採訪品牌負責人與企業領袖後才發覺到──限制才是真正開創的關鍵。它正是強迫人們完全坦誠的一線希望；當你開始擁抱限制並轉化它，將取得暢行往返匱乏與富饒的門票，並從其中能取得無限創意與商機。知名廣告人丹．韋登曾表示：「天馬行空」與「自由發揮」正是扼殺創意的根源，唯有「限制」才得以製造那種重要和急迫的感覺，使得每個人在侷限中發揮最大的能力與想法。 　　▋遇到不喜歡的束縛，該如何面對與處理？▋

　　我們生存在一個：因為選擇與關係太多，時間和資源相對太少；因此「限制」日益增加的世界；但身邊也充滿了以「限制」為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；使用較少的水量，能生產出更優良的作物；更健康的速食等。當遇到了限制，該如何因應，儼然已成了這個世代最重要的事，更是未來十年人人必學的一項技能。因此之故，本書茲將上百家企業所遇到的困境與侷限，分成以下四層面： 　　‧基本限制（受到某項成功必備元素的限制） 　　‧資源限制（受到某項重要資源如資金或人力的限制） 　　‧時間限制（受到必須在一定時間內完成某事的限制） 　　‧方法限制（受到必須以某種方法來進行某事的限制） 　　由古羅馬

人建造道路的寬度，間接影響到發射太空梭時兩具固態燃料引擎的尺寸，因而讓我們瞭解「路徑依賴」怎麼形成，與其侷限。藉由剖析「企圖心」與「限制」之間的角力關係，歸納出「創造力」應是一種普遍的能力；透過轉化的過程，就能讓每一個受到限制的人都能運用自如！本書充分彙整各精華案例，以抽絲剝繭且生動的描述，告訴你在面對處理各式各樣限制時，可以用六個步驟的標準流程來處理： 　　〈1〉身在何處：瞭解自己的出發點，釐清處於受限者、調適者還是蛻變者的階段； 　　〈2〉檢查路徑：我們為何看不見新路徑與改變的機會？ 　　〈3〉提出質疑：迫使我們擺脫舊有路徑，找出心目中最緊迫最有價值的限制； 　　〈4〉用對心態：將溝通方

式切換成「如果－就能」，而不是「辦不到，因為……」； 　　〈5〉開創資源：活用每項可能資源來交換甚至產生影響力； 　　〈6〉啟動情緒：妥善處理成功與失敗的情緒反差，促使我們擬定計畫採取行動。 　　而當一個人經過多次演練，提升「利用限制來解決問題」的能力後，就更有自覺、更能洞察自己什麼地方需要協助；藉由分析將近200個品牌，在「3M1H」的心態（mindeset）、方法（method）、動機（motivation）以及如何創造（how）之外，本書讓人得以用更進步的心態、方法與動機轉化限制；也能知道每次累積的美好經驗與成果，未來又該如何派上用場。 　　▋實際案例 ▋ 　　〈打破資源詛咒：麥拉

倫車隊〉 　　2005年歐盟禁止菸草商贊助所有F1賽事車隊，使許多業內人士苦思該如何另尋金源支撐營運。此時麥拉倫車隊並沒有陷在困境中太久，他們反倒重新檢視該如何讓賽車跑得更快、提升團隊戰力以吸引新贊助商。 　　在賽車性能上，麥拉倫車隊將進站加油時間，從原本的4秒縮短至2.5秒。同時他們也縮減不必要支出與投資新技術與人力。當時的首席技師瑞斯利發現：若改成「新型態體驗」就像在車庫觀看空間一旁，就可以看見贊助商標誌、賽車手穿戴印有清楚贊助商標的服裝、帽子與手錶等，行銷效力更顯著，能讓車隊步入穩健經營。經由種種突破資源限制後，車隊中的每位隊員都打從心裡相信：促成優異表現的不是金錢，而是「效率」。因

此到了最後，微量分析與持續改進的做法，已成為車隊文化的一部分；從此麥拉倫車隊也在程序與流程方面走在時代尖端。 　　〈天生的蛻變者：宜家家居公司〉 　　從貧瘠且岩石遍佈瑞典農業區發跡的宜家，其創辦人非常瞭解「限制的美好」箇中真義。他在參觀鋸木廠時，就自問這此廢棄木料可作成什麼（最後以壓縮技術製成密集板家具）；在北京旅遊時，好奇市場上光禿雞隻身上的毛去了哪裡（隨後利用雞毛取代高單價鵝毛，製成寢具填充物）。甚至對售價僅有臺幣170元的桌子生出挑戰之心（跳脫從零打造的觀念，直接以門板再造桌面）。 　　以上「疑問」在在使得宜家以替代原料，突破價格、材料以及空間等限制，提出挑戰性問題，打造出更符大眾

需求的居家物品；使得「當事情不好解決時，反而比較有趣」成了宜家企業文化的宗旨。從設計塑膠茶匙到轉化小型居住空間的限制，致力在每件小事上頭尋求突破。 　　〈從受限者到蛻變者：Nike（耐吉）的蛻變之旅〉 　　　1990年代因亞洲血汗工廠事件，Nike成了全球抨擊對象。在長期承受消費者抵制與抗議之後，Nike才意識到這個問題非解決不可。新上任的副總裁發現：「既然無法24小時監督工人穿戴防護裝備，那麼乾脆研發新式無毒黏膠。」從根本解決工人暴露在氣體危害之下的問題。 　　於是在1992年收到環保團體針對「六氯化硫」製成氣墊鞋，所造成環境衝擊的抗議信件之後；Nike下定決心花了數年投入研發。他們改

以「熱壓成型」技術，重新打造出六十五層的塑膠膜包住氮氣的技術，使運動氣囊非常強韌且能運用在整雙鞋上，因此誕生了至今仍熱賣長銷的Nike Air Max 360。正因環境安全議題的多重限制，反讓他們化被動為主動，投身品牌的永續發展之中。 　　▋本書重點 ▋ 　　往後十年，我們在搜尋「限制」這個詞時，將看到以下定義： 　　一種侷限或界定因素，通常用來激發人們尋求更好的做事方式。 　　本書打破傳統商業書的思維架構，提供簡明「如何做」的步驟，並清晰敘述「限制」激勵人心的內在機制： 　　1、限制使我們提出有效問題； 　　2、重新構思資源、挑戰與成功； 　　3、藉由減法中找出利益； 　　4、在關係中

找到擴增與新關係； 　　5、並在侷限中找出或創造新對策； 　　6、最後，重組企業生態打造全新的系統或商業模式。 　　經由研究那些成功轉化限制的人，本書在他們身上發現了共通特質： 　　● 他們相信蛻變者是後天養成的，而非與生俱來的。 　　● 他們將公司帶往各種限制所在的地方，而非遠離它們。 　　● 他們憑藉限制大幅增強企圖心並加以合理化。 　　● 在尋找對策時，他們懂得何時拒絕向企圖心妥協。 　　● 他們讓團隊相信自己能解決不可能的挑戰。 　　● 他們會利用情緒反差與說故事的方式，使人投入情感。 　　● 他們鼓勵並讓團隊挑戰企業現有的各種慣性與假設。 　　● 他們知道要如何達到蛻變門檻。 　

　兩位作者主張，人類應普遍具備利用「限制」來解決問題的能力；同時提供一套原創性的架構來達成此一目標。 ▋知名媒體、一流業界人士 好評推薦 ▋ 　　世紀奧美公關創辦人‧丁菱娟 　　方略管理顧問公司執行長‧林志垚 　　IF OFFICE負責人‧馮宇 　　The News Lens 關鍵評論網共同創辦人‧楊士範 　　時間軸科技創辦人‧葉建漢 　　作家‧詹宏志 　　台灣科技大學資訊管理系 專任特聘教授‧盧希鵬 　　（以上排序按姓氏筆劃） 　　人生不是越多越好，「限制」反而是我們想要突破的動力；無論限制是什麼，但千萬不要自我設限。──丁菱娟‧世紀奧美公關創辦人 　　認真接受限制就輸了！限制也許是

事實，但不該是抱怨或不作為的藉口。善用限制協助聚焦，發展獨特觀點突圍。──林志垚‧方略管理顧問公司執行長 　　「限制」是創意的原動力。這件事問李白最清楚，他的〈靜夜思〉只用20個字就讓一個濃郁的思鄉情愁傳唱千古。──馮宇‧IF OFFICE負責人 　　當你願意限制自己的自由，以獲得整體利益最大化時，這就是文明。──盧希鵬‧台灣科技大學資訊管理系 專任特聘教授 　　豐富的知識、洞察力與借鑒實務證明。──美國行銷協會 　　兩位作者撰寫了令人深思的書籍，為領導者與企業家的企業注入新思維與前景。──《愛爾蘭時報》 　　書中鼓舞人心且有趣的研究案例，激勵引導並挑戰你自己找出方向。如果沒有打算不

玩這場遊戲的話，這些是你終究得面對的。──《市場行銷》 　　兩位作者堅定的寫作立場之下，這是一本溫和但堅持引導背地裡想推動業務與個人業績的書籍。──《公關周刊》 　　這是能與我們自以為是的觀念一較高下的書。若用傳統心態來挑戰它，它會以各種有力觀點回擊，刺激你的思考。這本書提供所有人一個有趣簡單的方式來發掘嶄新方法，以便在這個企業苦於匱乏各種資源的新世界秩序中，成長和茁壯。閱讀本書，你將獲得許多啟發。──基斯‧威德（Keith Weed）‧聯合利華行銷暨傳播長 　　我深信限制的力量，更少通常意味著更好。本書有效地探討了個人及組織面對限制的方法，並且提供了實用的架構，以便運用於日常生活中。追

根究底，這其實不算是商管書，而是個人追求幸福與創業時必讀的一本書。──費比恩‧佛墨爾（Fabian Pfortmüller）‧Holstee共同創辦人 　　以各種深具說服力的真實案例與觀察，鼓勵我去挑戰各種過時的假設，並藉由提出嚴苛的挑戰性問題概念，讓我們的創意團隊和業務行銷團隊深受啟發。更好的是，ABC法則以容易理解的形式，將各項重點予以整合，對我們這種心力易於分散的人來說，相當適用。──斯科特‧羅德（Scott Rohde）‧索尼PlayStation美洲全球工作室產品研發資深副總裁 　　這是本精采絕倫的好書。以出色的文筆和清楚的調查，歸納出了企業運用「限制」以取得成功的方法。這是一本

不像企管書的企管書。我認為兩位作者做得好極了。──丹‧威爾（Dan Wieden）．Weiden+Kennedy廣告公司共同創辦人暨董事長 　　作者亞當和馬克對於如何將檸檬做成檸檬汁的方法，不但思考得相當透徹，就連書中各種豐富的概念，都能用易於理解和運用的方法來呈現。──南西‧杜爾特（Nancy Duarte）‧知名簡報設計公司杜爾特創辦人、《跟誰簡報都成功》作者 　　我在1984年就以微薄資金生產Samuel Adams啤酒，但卻從未遇上任何限制。我在做每項決策上都很專注也很明確，腳踏實地並努力創新以彌補財源上的不足，而三十年後的今天，這項創意文化對我們來說仍然管用。這是一本很適合創業者

購入的書。相對於網路泡沫時期，各大創投運氣不佳的「燒錢速度」；《美麗的限制》則是提供讀者各種工具，讓人堅守公司的核心價值，並有信心讓「限制」成為最有力的盟友。──吉姆‧ 科赫（Jim Koch）‧波士頓啤酒公司總裁暨創辦人 作者簡介 亞當．摩根　Adam Morgan 　　著有《小魚吃大魚：挑戰領導品牌的八大信條》（Eating the Big Fish: How Challenger Brands Can Compete Against Brand Leaders），是一位將挑戰者品牌概念引進行銷界的國際暢銷作家，想法普遍受到全球新世代的創業家和企業領導人推崇並深具影響力，他所創立的

知名行銷顧問公司eatbigfish，協助來自世界各地從赫爾辛基到河內的眾多客戶，發展他們自己的突破性策略。   馬克．巴登　Mark Barden 　　負責經營eatbigfish在美國西岸的業務。在他的職業生涯中，曾獲直效行銷白金獎、從事網路業、為知名脫口秀主持人艾倫狄珍妮的節目暖場，甚至還曾在舒潔衛生紙的廣告片中扮演和尚。他在如何建立突破性思維以獲取驚人成果方面的建議，受到相當程度的歡迎。馬克是一位超人氣演說家、世界級引導師和特約教練。 譯者簡介 柴婉玲 　　自由文字工作者，之前在一座外來人口比本地人還多的世界級多元文化城市打滾數年，經歷各式各樣的翻譯、行銷、媒體研究工作。早年在

國內曾任資深編輯，也做過多年廣告撰文，因此對書中描述創意人所必須面對的種種限制，相當有共鳴。tw.linkedin.com/in/wlchai 引言 為何從限制中發現良機如此重要 1.受限者、調適者與蛻變者 我們一開始與限制之間的關係 2.突破路徑依賴 阻礙我們在限制中發現機會的行為與做法 3.提出挑戰性問題 如何規範限制以求突破 4.如果―就能 如何為限制性問題尋找對策 5.開創豐富資源 如何發現並取得我們所缺乏的資源 6.啟動情緒 如何注入堅持到底的能量 7.一無所有的富饒 向從零開始成功的人學習 8.限制導向的文化 大型企業是如何愛上限制的 9.匱乏與富饒 為何這項

能力對現代人如此重要 10.著手轉化限制 如何運用ABC法則 11.領導力與限制的未來 人類社會進步的契機 附錄 致謝 圖片來源 備註與資料來源 引言 為何從限制中發現良機如此重要 　　多年前，網路上瘋傳的「盡力模仿傑格」（Do Your Best Jagger）活動，最初是從同名的遊戲開始發酵的，而規則其實很簡單：玩家可隨時隨地、選擇在任何媒介上，互相挑戰對方模仿滾石樂團主唱米克．傑格（Mick Jagger）在舞台上的表演。 　　一旦你接受了挑戰，就必須立刻開始模仿，不能等你躲到一個比較隱密的地方、或是先把外套脫掉、或是吃完三明治之後再開始。你得在當下當場，立刻把自己內在的

傑格叫出來，展現在形形色色的觀眾面前──也展現在後來爆紅的網路影片上。 　　而這件事有趣的地方，不在於人們為什麼願意做這種瘋狂的事，而是為何這樣的遊戲效果竟然這麼好。為什麼當一個外行人，不情願地在快餐店的櫃檯前進行拙劣的模仿時，現場觀眾竟能瞬間認出那是傑格爵士的舞步？而這位資深的搖滾樂手，又是如何創造自己舞台演出的高辨識度，讓即使對滾石樂團的表演不怎麼熟悉的人都能看出來？ 　　答案就在於限制帶給人們的好處。 　　在基斯．理察（Keith Richard）的自傳《搖滾人生》（Life）中，這位傑格在滾石樂團的夥伴說明了他那與眾不同的浮誇風格從何而來的。他說，滾石合唱團剛成軍時，他們得在小得

不得了的場地演出，而當裝備全部就緒，且觀眾也都一一就位後，留給歌手表演的空間往往要比一張桌子還小。但身為一個野心勃勃樂團的主唱，傑格學會了應付如此侷限的空間，也就是在限制之下的強烈企圖心，使他發展出了獨一無二的舞步。 　　在當年，這位年輕的歌手有意無意地決定了自己面對「空間限制」的態度。這樣的限制原本可能導致他採取靜態演出，或是綁手綁腳施展不開來，但事實卻正好相反。他反而因此受到激發，讓自己的演出更誇張、迷人、獨特又搶眼。他利用這項空間上的侷限，為自己爭取到更多發揮空間。 　　是美女還是野獸？ 　　「限制」其實背負了莫須有的罪名。照字面定義來看，限制是一種負面的東西，它以某種重要方式侷限

我們，使得我們無法隨心所欲地行事。限制使我們失望、打擊我們、讓我們失敗。像〈別束縛我〉（Don’t fence me in）這首老歌說的便是：如果你想看我有多少能耐，就別給我任何限制。 　　但本書想讓讀者瞭解，情況為何正好相反。為何限制其實可以是資源豐富的、充滿可能的、值得追求的。為何它們是激發新方法和各種機會的催化劑。它們又是如何讓我們比以前更強大，而不是反而壓抑我們的潛能。為何我們應該將它們視為美好的事， 而不是洪水猛獸，以及為何今日這件事變得比以前更重要。 　　看不見的禮物 　　不論我們是否注意到，其實限制的正面力量隨處可見。在一段終生關係中，我們向另一半承諾只忠於對方，我們對自己

的限制，能讓我們專心一致地建立跟對方的生活，並進而發展出更為深刻的親密感和安全感。在娛樂方面，我們瞭解自己心愛遊戲的各項規則限制，也正是這些規則賦予了遊戲特色、能量與樂趣，若少了這些限制因素，那麼這些特色、能量與樂趣也就跟著變少了。至於良好親子關係的關鍵，就在於瞭解有哪些限制對子女和我們自己的家庭生活都有益─且不論我們可愛的小小電腦世代喜不喜歡，都必須謹守這些原則。 　　在企業經營上，被迫受限卻得到甜美果實的例子比比皆是，人們完全忘了這是他們最初的動力來源。Google的首頁之所以如此簡潔，是因為創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）當時編碼的能力很有限。他負擔不起外部資源的成本，而自己所

能做的就是設計一個搜尋欄位加上一個識別標誌。因此，當其他同行的首頁塞滿了東西時，Google那清爽的首頁反而顯得突出，低調地表示對使用者的尊重。全球最大娛樂產業中最著名的遊戲主角瑪利歐（Mario），正是由於受到八位元技術的挑戰而變得多采多姿：為補救糟糕的畫質，設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）為主角設計了一個大鼻子來凸顯他的人性，並加上小鬍子來避開嘴巴和臉部表情，因而從整體上也更容易看到手臂和身體的連動，而那頂帽子則是為了避免描畫頭髮的麻煩。電玩遊戲史上辨識度最高的角色，就因這樣的技術限制而誕生。籃球界因1954年引進了24秒時限鐘，至今讓這項運動充滿活力。至於推特──沒人不知

道推特，但要是當初它的字數限制在一萬四千字而非一百四十字的話，今天還會有人使用推特嗎？ 　　雖然好處不盡相同，但上述的每一項限制都促成了某種優勢。而這些處理限制的人，則把限制變成了美好的事。 　　尋求嶄新創造力的新現實 　　所有優良企業都會遵循清楚的原則來運作。例如，品牌本身的概念，實際上就是一項美麗的限制。它是什麼，跟不是什麼都要很明確，以便團隊能集中心力在尋找符合品牌立場的各種新穎、相關和原創的方式。當某個品牌不再遵守這些限制，並試圖改變它原本的定位時，就會削弱它的力量了。 　　身為作者和業界人士，我們職涯中大部分的時間都在思考策略與限制。我們公司專精於研究挑戰者品牌和企業，對這些

品牌和企業來說，將限制轉化為優勢是一種特別重要的能力。挑戰者們的企圖心永遠大過於所擁有的資源，並且缺乏傳統觀念中認為不可或缺的因素，例如：行銷預算、研發部門，或是某類功能等。他們必須應付各種限制、重新設定溝通方式，並建立一個新的行銷或商業模式。對挑戰者而言，要如何才能轉化限制，通常得仰賴成功策略的核心。 　　創立eatbigfish的十六年來，我們在愈來愈多層面上像個挑戰者般地思考，也愈來愈常聽到知名市場領導者，談論自己在跟上世界變化腳步的同時，仍必須保有挑戰者心態，對來搶飯碗的對手心生警惕。企業被迫縮減人力、資源和時間以便在競爭下成長，儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手，

但此方針早已成為商界主流。不論企業性質或規模為何，時間、資源以及人力的限制一直都在，也不論你喜歡與否，這項必須在限制之下成長的需求，早已成為現代領導者的挑戰之一。 　　這裡永遠不缺啟發。我們身邊充滿了以限制為核心的新世代創造力。例如，跑得更快的汽車卻能節省燃料；更健康的速食；或是使用較少的水量卻能生產出更優良的作物等。 　　有時，這些企業處理的是外來加諸在身上的限制。例如，一家在經濟衰退時創立的啤酒公司，不但缺乏行銷預算，向銀行申請借貸時亦遭到拒絕。因此，他們便以分享股權的方式來換取現金，不但讓顧客更為忠誠和支持，最後竟成為英國境內成長最迅速的餐飲品牌。位於加州的四間公立學校，則是找到了讓

學生在一年內課業三級跳的方法，同時又能減少經費支出。長期銷售狀況不佳的洗衣粉品牌，在無法取得頂級清潔原料的情況下，只好另尋創造價值的方法，卻因此成為聯合利華在全球市場成長最迅速的品牌。 　　儘管「以較少資源做更多事」並無實質定義亦不知從何著手， 但此方針已成為商界主流。 　　但更常見的情況是，這些企業會藉由自己給自己莫大的限制，來尋求突破並創造競爭優勢。一間知名的連鎖精品旅館，省略了許多高級旅館必備的設施，諸如接待櫃檯和餐廳等，以提供頂級但經濟的住宿體驗。而一間創立七十年的家具公司，正因限定自己必須製作出要價相當於兩杯拿鐵的桌子，因而找到了截然不同的製作方式。知名賽車主辦單位則要求每家車隊

在維持賽車精采速度的同時，必須設法製造出提升30%燃油效率的引擎，甚至因此帶動了一連串的創新。 　　我們正處在一個傑出人士為我們重新定義可能性的時代。他們讓限制能激發正面變革成了一項顛撲不破的道理─我們可選擇利用它來尋找新契機並有所突破。不是因為克服了限制，而是因為有了限制，所以成功。 　　何謂限制？所謂轉化限制又是什麼意思？ 　　我們要從何開始呢？有意思的是，雖然這個世界充滿各種鼓舞人心的方式，且多數文化中都有類似「黑暗中總有一線光明」的說法，但要找到將「激勵」轉化為「行動」的實際方法卻不容易。美國人常說的這句老話：「當人生給你酸澀的檸檬時，不妨把它做成檸檬汁」最早可追溯到1915年，

但在過了一個世紀後，似乎沒有人告訴大家接下來該怎麼做：也就是做成檸檬汁的配方究竟是什麼。 　　對創業家來說，有許多針對現代社會的人力精簡、節約式創新、Jugaad精神，甚至是閱讀障礙對創業者的價值所進行的重要研究，提供了某些特定限制中，各種意義層面的深入剖析。這些針對商界各種限制的研究重點，跟本書不太一樣。《限制理論》（The Theory of Constraints，簡稱TOC）於1984年提出，不論是在狹義的限制或是處理方式上的建議，都跟我們的企圖心大不相同。這本書將限制定義為一個體系中的績效限制，特別是最受限的那一個─亦即組織最弱的那一環。TOC建議以改組，或是重新調整主要程序的方式

來處理限制，以避免出現負面效應。一旦排除了這最弱的一環，體系中新產生的弱點就會變成下一個要對付的限制。 　　TOC對某些狀況或企業來說，是很成功的方式。然而，我們感興趣的做法並不是排除限制，而是以正面的態度來平衡它。我們提供了更廣義的限制和情境，並說明轉化限制的各種方法，以把它變成各種可能性與機會的絕佳來源。 　　首先，我們有必要定義一下何謂限制，以及我們所謂的轉化限制是什麼意思。時間限制。至於方法限制，像是某間醫院將供應速食的系統，運用在進行重大的眼科手術上即是。 　　藉由轉化限制，也就是將它視為一個機會，而非懲罰，能激勵我們發掘嶄新的或是更好的達成目標的方式。上一段中我們用來說明的那

些例子，對你來說或許並不陌生。 　　我們提及的第一個例子，那間無法讓顧客購買前先試穿鞋子的網路鞋店，想當然就是Zappos。這項限制促使他們從兩大層面提供Zappos體驗：第一是「所有運費由我們負擔且退貨相當容易」的程序；第二項則是他們著名的「wow」顧客服務：親切、友善的互動，讓顧客不但能接受這種買鞋的方式，而且早在1990年代就獲得Zappos的忠實愛用者的「淨推薦值」（Net Promoter Scores）。執行長謝家華將Zappos 形容為一種顧客服務業，只是剛好賣的是鞋子罷了。也因此他曾說：我們也能從事航空業。 　　第二個有關資源限制的例子，則是美國西南航空（Southwest

Airlines）。在1970年代，他們必須賣掉其中一架飛機，但卻決定不縮減既有的航線。為了保留這些航線，西南航空被迫要設法以三架飛機來飛四條航線。這樣一來便讓他們面臨了另一項不同的限制，即時間限制：他們發現，假如能讓飛機在十分鐘內換班的話，就能以三架飛機來行駛四條航線。亦即他們必須在十分鐘內讓所有入境乘客和行李下機、清理飛機，並讓出境的乘客和行李登機─而一般美國國內航班的平均周轉時間卻要一小時。這種做法（例如引進罕見的不劃位概念）使得他們不但能維持四條航線的營運，甚至由於當時許多乘客不喜歡在搭乘其它航空公司時必須坐在跑道四周，而讓西南航空因此招來更多顧客。9這項新做法變成西南航空長期的營運

模式之一，也讓他們成為創下多年盈利紀錄的低成本航空公司。而讓他們顯得如此特別的，則是這個片刻：幾年前當我們採訪當時西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett），問及對她來說最能彰顯西南航空精神的是什麼時，她告訴我們的便是這則故事─即三十多年前因受到限制而被迫創新的故事。 　　而第三個跟方法限制有關的例子，則是Aravind眼科醫院。創辦人設定了一項目標，要提供印度貧窮大眾收費比西方國家便宜得多的高品質眼科手術。這位創辦人對效率的狂熱，促使他仿效麥當勞漢堡大學的裝配線來作業。今日Aravind眼科醫院每年進行的眼科手術約為英國健保件數的60%之多，但成本卻只需千分之一，併發症的發生率更

僅是英國境內眼科手術的一半。 　　對上面這些成績斐然的企業而言，受到限制的企圖心能激發出更好的、甚至是顛覆性的做法。每一件案例中，參與其中的人們不但接受了限制，還從中發現新的契機。 第四章：如果－就能──如何為限制性問題尋找對策（節錄） 第一部分：如何尋思解答 樂觀偏誤 挑戰性問題，即藉助較大的企圖心，迫使我們在顯而易見的限制中尋找機會，需要我們朝自身經驗以及舒適圈以外的方向去找答案。蘋果設計長艾維爵士（Sir Jonathan Ive）曾談到，應付這類挑戰需要付出什麼樣的努力，就是必須「極度專注」並且「好奇又樂觀」──他認為很少有人能兼具這些特質，因為在這段屢試屢敗的期間，你很難一直保

持樂觀與好奇心。 一些科學家認為，樂觀具有進化上的優勢。由於人們樂觀地相信明天會更好，所以比較會去計劃和創造未來，世界也因而得以進步。這種樂觀偏誤遍布各種族、地區、階層和社會地位，正好說明了為何這麼多文化都有類似「黑暗中總有一線光明」這樣的格言。學者們也指出，正面態度與「彈性」和「開放」這兩者間具有高度相關性，之後我們將會借重這兩項特徵，從非典型的各項來源中，探討並試驗各種創新手法。 然而，我們並不能全然仰賴樂觀心態，因為這樣可能會高估了成功機率，以致未能充分準備迎接挑戰。同時它也較傾向於個人意識，而非集體意識：即我對「我自己」的未來感到樂觀，但卻對「我們大家」的未來感到悲觀。由於我們幾乎都是

以團隊合作的方式來工作，也不時會有新夥伴加入，因此就需要設法建立起樂觀的集體意識，而非單靠個人內在的樂觀偏誤，以便從限制中發現美好的機會。 因此，這項挑戰就不只是「我們要如何解決這個問題？」而是「我們要如何塑造一個互相溝通的環境，好讓我們盡最大可能來解決問題？」這會比單純鼓勵大家樂觀還要來得有用。 如果―就能 凱利（Colin Kelly）是Warburton麵包店的研發總監，二十年前這間麵包店從英國博爾頓市（Bolton）起家，至今已成為英國烘焙食品業的龍頭，也是歐洲最傑出但卻鮮為人知的成功企業之一。凱利和他的團隊默默地將沿用了五十年，且業界無人質疑的烘焙程序加以改良。

中共智能化能力軍事應用之研究

為了解決air max 95白的問題，作者李信宏 這樣論述：

過去人工智能共經歷三次發展浪潮，前兩次因技術瓶頸及無法普及的狀況下因而被雪藏，直到第三次在大數據、網際網路及各項科技的發展下，使人工智能成為現今各國發展的重要戰略項目之一。本研究主藉由人工智能發展情形，探討智能化在軍事應用及戰爭層面上的定位，並聚焦現今人工智能在中共軍事戰略及應用上的發展成因及運用情形。自波灣戰爭後，中共發現解放軍與美軍之間軍事與科技實力的巨大落差，因此中共一直試圖藉發展高科技裝備及殺手鐧武器「彎道超車」美國軍事實力，並在習近平時期的軍事改革及國內人工智能快速發展下，逐漸成為美國主要的競爭對象。因此本研究透過波灣戰爭後中共各領導人在高科技、信息化及智能化戰略的要求下，瞭解中共

各時期軍事方針的發展重點，最後並藉由探討中共如何經由人才培育及軍民融合的發展情形，發掘中共軍事智能化實際應用情形。