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團隊引導：點燃熱情，讓他們自動為你賣命的領導術！(全新修訂版)

為了解決google時間軸失效的問題，作者嶋津良智 這樣論述：

面對新世代崛起， 強勢、命令那一套已經失效。 與其成天把「代溝」掛嘴上， 你該引導團隊，學習用熱血思考和行動！ 　　身為主管，你無法理解「年輕人為什麼這樣做？」 　　稍微被唸兩句，Y世代部下莫名委屈，忙著傳LINE大抱怨…… 　　停止互相怨懟吧！本書能讓你們一起幹點有意義的事。 　　領導術要update，掌握5原則，團隊就會心甘情願為你賣命。 　 　　原則1：先理解他的價值觀，才來談領導 　　永遠有新血流入職場，面對每一次世代交替，都讓主管好焦慮。每個世代都會有新問題：凡事只想用email解決、只要小確幸、對工作沒企圖也沒想法等，身為主管得換個腦袋，才能有技巧地引導團隊。 　　建議你

　　●想讓部屬自動自發，先認同他也有他的立場。 　　●表現出「關心」，而非「監督」的感覺。 　　原則2：代溝沒有對錯，得認真思考相處模式 　　令你感到不解的問題還很多，電腦手機帶來便利，也讓人失去面對面溝通的能力。新世代以自我為中心、凡事問GOOGLE而不願動腦思考、習慣性頂嘴……，別感嘆時代不同了，你應該積極溝通。 　　建議你 　　●無論大小事，詳細說明理由，他就會自己把事情做到好。 　　●引導思考和錢有關的未來，他看待工作的觀點就會改變。 　　原則3：斷捨離釐清思維，讓部下願意追隨你 　　被小屁孩部下氣到快發飆時，先冷靜。請回想自己的新人時期，檢討腦中的「應該論」，對他們的理解就會

多一點。不糾結在跨不過的價值觀差異，將思考重點放在最該「堅持」的事情上。 　　建議你 　　●認知「一旦共事，就是要一起做出成績！」自然有辦法磨合。 　　●不管間隔多久，雙方一定要有定期討論的時間。 　　原則4：點燃團隊的熱情，一定得化作實際行動！ 　　光喊「加油」不會燃起火花，你得讓他找到動機！人人都需要努力工作的理由，提供部下完成工作的「附加價值」，他會心甘情願動起來，並從中獲得滿滿成就感。 　　建議你 　　●協助部下建立兩個藍圖，目的明確，他才敢大步邁向未來。 　　●想培育團隊自主思考，好主管必備提問句：「那你怎麼想？」 　　原則5：重視12件事，部下就會說：「很高興，你是我的主管

。」 　　比起擺出高高在上的姿態，不如用柔軟態度和部屬應對。從改變自己開始，逐步引領他前進，當他成功的推手！本書提供12個觀點，培養你們的溝通默契，你會知道，帶人沒有想像中困難！ 　　建議你 　　●別認定對方會為了你改變，打破自己的保護殼，接納更多聲音。 　　●提出一個問題，就能讓部下充滿幹勁，發掘工作的意義。 　　 　　本書完整指出跨世代差異，並提出具體的改善方法，主管在引領年輕世代的過程中，也要同步學習、前進。讓本書為你和新世代搭建一座橋梁吧，花點小心思，你們就能攜手開闢，通往新世界的偉大航道。 　　本書是《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》全新修訂版。 推薦人 　　ICF國際教

練協會認證PCC級企業教練  陳朝益 　　馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士  陳錦春 作者簡介 嶋津良智（Shimazu Yoshinori） 　　日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。 　　1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的

「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。 　　目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。 　　譯作有《不換工作，每月加薪2萬5》、《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》、《自言自語的驚人力量》、《我六點一定要下班》、《問三個問題，就成交》（皆為大樂文化出版）。  

推薦序  心領導力：面對新世代的領導轉型   文／陳朝益 推薦序  如何引導團隊賣命，主管還要學     文／陳錦春 前　言　你不改變，部下也不會改變 第一章   先接受「平等的價值觀」，再來談領導 ‧強勢要求下，你只會贏了面子卻無法讓部屬自動賣命 ‧部下有他的立場與理由，你會試著了解嗎？ ‧用「理解」取代「責備」，團隊更有向心力 ‧橫向互助，是新世代的團隊哲學！ ‧聆聽、平等觀點看事物，是最理想的主管姿態 ‧領導層價值觀：為組織而戰 ‧Y世代價值觀：以自我為中心 ‧當屬下追求小確幸時，你該如何喚醒他們的企圖心？ ‧無欲無求看似很好，但他們為何卻充滿不安呢？ ‧他們喜歡手機和ema

il溝通，你卻…… ‧好主管，請從理解團隊開始行動吧！ 第二章   試著了解他們的想法，就能化解職場代溝 ‧抱怨代溝？差異？小心變成「找藉口」的主管！ ‧努力但薪水不會增加的時代，主管還能給什麼誘因？ ‧他們要知道為何而戰，主管你願意詳細說明理由嗎？ ‧他們過度被保護，你如何引發他的勇氣呢？ ‧萬事問GOOGLE，你該如何讓他們思考？ ‧他們只借網軍發聲，因此面對面的能力該如何訓練？ ‧他們喜歡和團體共進退，而你願意成為他的夥伴嗎？ ‧為什麼同事不會是夥伴？是因為…… ‧這些話別說，你才能取得屬下的信任！ 第三章    11個方法，讓你成為大家願意追隨的主管 ‧方法1：凡事正面思考，讓你帶

人又帶心 ‧方法2：尊重部下意見，思考自己能做什麼 ‧方法3：一小時晨間會議，拉近與團隊的距離 ‧方法4：達成目標，才是你最該堅持的事 ‧方法5：以「個人」的角度，設定期望值 ‧方法6：千萬別說「這是你的工作，你得加班完成」 ‧方法7：「計畫性加班」制度，養成規劃工作好習慣   ‧方法8：用「斷、捨、離」，來檢視你的想法！ ‧方法9：讓每個部下，理解你的「管理原則」 ‧方法10：身為主管，絕不能退讓的是…… ‧方法11：因應不同世代的相處技術，主管該做的是…… 第四章    14個技巧，點燃團隊每個成員的熱情 ‧技巧1：想讓人行動，只要給理由就行 ‧技巧2：調整說話順序，讓交辦更容易 ‧技巧

3：畫出願景，讓部下做的心甘情願 ‧技巧4：人人都需要「為何而戰」的理由 ‧技巧5：好主管必問：「那你怎麼想？」 ‧技巧6：讚美或責備，要以事實為基礎 ‧技巧7：就算交辦小事，也要準確傳達細節 ‧技巧8：如果無法滿足期望，請真誠說明原因 ‧技巧9：訂定報、連、商時間，就能提升工作效率 ‧技巧10：說明好處，就能讓部下主動參加公司活動 ‧技巧11：參加馬拉松之前，得知道終點在哪裡 ‧技巧12：用「兩個藍圖」法，消除屬下執行過程的不安 ‧技巧13：如何讓工作，能連結理想未來？ ‧技巧14：帶新人的不二法則「耐心、磨練」 第五章    引導團隊，你得走出自己的保護殼 ‧用柔軟的態度，去接納不同世代

的代溝 ‧好主管的最大成就：「很高興，我是你的部下」 ‧屬下人很多嗎？你也要做到「一對一真心傳承」的態度 ‧帶人時把重點放在，「你能學到什麼」這件事上 ‧面對想要離職的人，你應該…… ‧尊重部下，但也要有不容動搖的基準軸 ‧試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」 ‧千萬別讓你的人生，只剩下工作 ‧過程中，務必找到屬於自己的成就感 ‧金錢的影響力，你得正視它 ‧投入決定要做的事，你該有這樣的勇氣 ‧當你急著揠苗助長時，務必勸自己耐心等待 結語  管理不是操縱，是讓人成長的手段   推薦序 心領導力：面對新世代的領導轉型 　　我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答

案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。 　　三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。 　　Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《團隊引導》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。 　　我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導

力：  　 一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。 　　二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。 　　三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的

對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。 　　四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。 　　面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境

的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。 文／ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練   陳朝益 前言 你不改變，部下也不會改變 　　你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？ 　　我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿： 　　●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。 　　●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。 　　●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。 　　●重視私人生活，對工作沒衝勁。 　　●不想動腦思考。 　　●沒有競爭精神或進取心。 　　也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底

在想什麼。 　　「作為主管，完全不知道該如何領導團隊。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」 　　為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪

一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？ 　　A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。 　　B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。 　　我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。 　　像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情

緒。 　　一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。 　　因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。 　　在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更

順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。 　　在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。 　　我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導

等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。 　　我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事： 　　●下決心「不要再生氣」。 　　●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。 　　對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查

。 　　我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。 　　我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。 　　第一章，我們先討論「價值觀的差異」，找出並檢證二十世代的團隊跟四十世代主管間，因為理解不足造成的溝通問題，再進一步討論領導的方法。 　　第二章，介紹「主管帶團隊時，要如何更貼近新世代的思考與行動？」以領導團隊為前提，

我們一起努力理解年輕部下的想法！ 　　第三章，探討「讓人願意追隨的主管，該怎樣做……」。目標是希望主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。 　　第四章，介紹「點燃團隊熱情的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。 　　第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。 　　總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。 　　請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新

時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。   第五章　引導團隊，你得走出自己的保護殼試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」這是我從東京某製片公司，一個海賊王世代導演那裡聽來的故事。他說他的主管有一次不經意問他：「你覺得自己的工作有趣嗎？」那時候的他，每天都為了讓工作上軌道，不斷地努力奮戰。雖然他的職稱是導演，但他還沒辦法獨立作業，只能幫職場前輩做一些打雜的工作。當時他並不覺得自己的工作有趣，但因為主管問他這個問題，讓他突然領悟到：「工作必須有趣，如果無法樂在工作，那是不行的。」如果覺得自己不能不樂在工作，那當我們覺得工作無趣時，該怎麼讓自己改變呢？是不是應

該要改變自己的想法？為了追求工作的真正意義，這位年輕導演開始做各式各樣的思考。當初這位主管問這個問題的動機已經不可考，但以結果來說，主管的這一句話，成為他的部下重新思考工作方向的契機。有句話說：「比起被迫做事，還不如自動自發好。」但我認為沒有什麼事是「被強迫做的事」。對我們正在做的事來說，差別只在我們是用「被強迫而做」或「我自己願意做」的心態去思考而已。就算我們面對的是「別人交代的工作」，一旦我們決定要動手做，這件事就會變成我們願意做的事。像這位導演，當他面對主管問他「是否覺得工作有趣」時，他也可以表達出負面情緒，甚至提出離職，但因為他接納這個問題的心態不同，而使他對工作有了新的體悟。他了解「

原來工作應該有趣」，並認同「原來我的工作是一件有趣的事，只是我還沒發現」，因此激發他的衝勁，他接受事情的態度讓他能更向前跨出一步，進而讓他有機會發掘工作有趣的地方。現在，他負責公司一個獨立的部門，還培養出很多優秀的部下。那位主管講的話，也許不過是不經意的一句話，但是我們都不知道哪一句話能激發出部下的工作熱忱。因此，我們平常就應該要培養與部下的溝通默契，而要培養溝通默契，很重要的就是要跟部下確實地進行對談。 

衝動效應：衝動型社會的誘人商機與潛藏危機

為了解決google時間軸失效的問題，作者保羅．羅伯茲 這樣論述：

衝動，不再只是個人的事， 首部橫跨腦科學、心理學、社會學分析的經濟新經典， 以全新眼光洞悉人心、人性， 扭轉失靈的經濟力、社會力與政治力！   　　★2015年美國筆會文學獎入圍作品 　　★《紐約時報》、《金融時報》、《富比士》、《今日心理》熱烈報導   　　以我為先的衝動型社會是怎麼形成的？療癒式的消費主義又是怎麼興起？做自己、擁有自己想要的，有什麼不對？ 　　我們以為自己活在一個自由意志的社會，但事實正好相反，我們都被自己和眾人的衝動給綁架了。現代市場非常善於滿足我們的衝動，使我們忽略了一個事實：我們想要的，不一定是我們需要的。當衝動不再只是個人的事，而成為消費選擇、企業經營與政府政策的

驅動力，我們的欲望會把我們帶到哪裡去？   　　每個人都無法置身事外的衝動效應 　　貧富差距拉大：生產力提升，但整體經濟分配已把勞工排除在外 　　能買就是幸福：上班族薪資水準下滑，消費能力反而持續上升 　　集體一起孤獨：愈即時溝通卻愈孤獨，焦慮症與憂鬱症者史上最多 　　療癒商機爆發：自我更擴張卻更脆弱，創造瞬間快樂的能力成為企業獲利主力 　　工作機會消失：企業以利潤為王，無領取代藍領，新下層社會階級產生 　　大腦認知危機：研究認知偏誤成了新顯學，行銷關鍵在心理層面 　　自戀主義文化：以我為尊的世代，對整合不同意見或關心他人利益，感到既耗費心力又冒險，這些欠缺效率的事他們根本不想做 　　小就是大

：激化對立、鎖定微目標，政治人物反而更容易擄獲人心 　　不合作主義：政黨之間不合作，全力阻撓對方，就可確保下次選舉勝出 　　政治化新聞成主流：觀眾已習慣義憤填膺，媒體也樂於發揮創意，讓民眾激情不斷加溫   　　人之初，性短視？！ 　　 　　效率是文明進展的動力，但我們一切力求以最低成本達到最大產出的信念，此刻，正在摧毀我們的社會。在效率大旗下，追求公平正義、尋求共識、培訓員工、謀求全民福祉等耗時費力又花費資源的長遠價值，一一成為衝動型社會下必須削減的成本負擔！ 　　在我們把一切交給靈魂的野性之前，本書來得正是時候，幫助我們用全新思考，解讀並解除種種衝動效應，這場仗，我們一定要打贏。   強力

推薦 　　總統府資政 陳冲 　　作家、詩人及評論家 南方朔 　　《浮華世界》主筆墨菲（Cullen Murphy） 　　《第六次大滅絕》作者寇伯特（Elizabeth Kolbert） 　　「彭博觀點」經濟專欄作家索塔斯（Evan Soltas） 作者簡介 保羅．羅伯茲 Paul Roberts 　　資深記者暨社經問題評論家，對於經濟人文和當代社會的關係有深刻的觀察，文章常刊載於《華盛頓郵報》、《新聞週刊》、《洛杉磯時報》、《衛報》等媒體，著有暢銷書《石油恐慌》（The End of Oil）、《食品恐慌》（The End of Food），作品曾入選美國國家雜誌獎和紐約公共圖書館海

倫伯恩斯坦圖書獎（Helen Bernstein Book Award）。 譯者簡介 廖建容 　　中山大學外文研究所畢業，曾在外商公司工作與大學任教，目前專職從事翻譯工作。譯有《心的靜修》、《大賣場裡的人類學家》、《對手偷不走的優勢》、《你比自己想的更勇敢》、《發現天賦之旅》、《一直在路上》、《慈悲、覺醒、每一天》、《敲醒你的財富能量》等書。 推薦序    如何選擇巧克力？        陳冲 社會文化史的經濟新經典！        南方朔 前言   我們到底怎麼了？   第一部  以我為先的社會 第一章   愈多愈好 另一種生產力 以最少投入，取得最大回報 新商

品賣點，賦予個人力量 自動過時機制的驚人力量 如何解決公共財與私有財的失衡 藉消費找自我，能買就是幸福？ 自我實現，不只是個人的事   第二章   欠缺信心 效率革命 為股東創造最高價值的企業 一次又一次的削減成本 貧富差距拉大 欠缺安全感的富裕 物美價廉沖淡憤怒 透過消費，獲得身分定位   第三章   權力使人腐化 信用卡讓大腦變糊塗 不知節制，也更沒有耐心 大腦中的戰爭 短視到荒謬的地步 社會控制失效，世界靠衝動運轉 人腦認知偏誤，成了業者獲利來源   第四章   不勞而獲 信用消費與政府舉債皆快速膨脹 政府也開始短視近利 市場修正機制失效 冥頑不靈的金融玩家   第二部鏡中裂痕 第五章

   一人當家 紅藍板塊涇渭分明 社會凝聚力式微 自我位居一切中心 物以類聚易趨極端 數位互動帶來焦慮 自戀的文化 渴望被人看見 無助於就業增長的創新 勞工分享不到成長果實   第六章   勞工難為 自動化的新境界 效率遭到誤用 工作機會消失 員工訓練減少 勞動生產力不升反降 失業與低薪的惡性循環 無領階級入侵   第七章   禍福與共 衝動型社會的縮影 制度設計鼓勵民眾做錯誤決定 既得利益者的自保心態 偏頗的利己心態 否認死亡的存在   第八章無止境的戰爭 倚賴資金挹注 媒體推波助瀾 左、右鴻溝加大 選戰如同行銷戰 微目標鎖定 只求快速回報 資金需求的陰影 金融界的政治投資 盲目信仰自由市場

固守極端而無作為 第三部 我們的社會 第九章 騰出空間 我們有其他選擇 愈多仍然愈好⋯⋯ 對吧？ 新的衡量方式 政府握有許多工具        善待勞工 終結品牌政治 在地意識 推薦序 如何選擇巧克力？      陳冲（總統府資政、東吳法商學院講座教授） 　　哥倫比亞大學教授米歇爾（Walter Mischel）在著作《忍耐力》一書中提到一項實驗：研究人員拿大小不同的巧克力給一群學齡前兒童，提示選小的現在就可以吃；選大的則要等十分鐘才可以享用。問小朋友哪一種選擇比較聰明有利？這些兒童贊成等十分鐘比較划算，但問到如果馬上就要選擇，小朋友卻選現在就吃。 　　由此看來，既使是稚童在理性上

也會判斷優劣，但在即時選擇時，就未必會依理性決定了。當然我們不能就此斷言，「人之初，性短視」，但也看出人性中不乏理智一時無法克服屬於短視、衝動的特質。 　　上述這種特質，也許可以解釋本書作者羅伯茲提出的質疑：「我們是怎麼走到今天的境地？過去那個謹慎、團結與放眼未來的社會，是怎麼變成現在這個衝動、以自我為中心且短視近利的社會？」誠如作者所指出，人類，尤其是現代人，常分不清「想要」與「需要」，結果眼前激情「想要」的滿足，反而影響甚至犧牲了長期實質的「需要」。 　　在這種「衝動型社會」（The Impulse Society）下，我們會發現企業的獎酬制度只連結短期績效，而忽略長期的風險控管以及制

度規劃；我們也看到政治機器因偏激及民粹可以廉價取得選票的鼓舞，而罔顧國家社會全方位的利益 。 　　羅伯茲看到問題，也鼓吹社會成員反璞歸真，叛離「衝動型社會」，與目前自動運作的社經效率機器保持距離，字裡行間，顯示他當然也意識到其中的困難。無獨有偶，撇開作者所處的美國，看看能源缺乏的台灣，因為政治機器的運作，挑起民眾對低價能源的沉迷。從而主張凍漲、降價的政客竟能收割民眾短期歡喜的果實，而嘗試將價格合理化配合長遠節能減碳的人士，卻飽受油電雙漲的抨擊。 　　2015年9 月1日國內某醫院開辦「質子治療門診」，媒體報導中提到治癌效果有如「深水炸彈」，也引發心急病患「想要」而不顧是否真正「需要」的爭議

，此時如閱讀本書第七章應可有所領悟，甚至對健保制度會有不同的構想。 　　本書問世時，相信2016年選舉已展開序幕，這時翻讀本書第八章，應也可洞悉政客主張分裂、「我們」對抗「他們」的選舉手法，更能清楚了解手中選票的抉擇。 　　總之，本書來得正是時候，如因此改變各社群成員的想法，想通如何選擇巧克力，也是功德一件。   社會文化史的經濟新經典！ 南方朔（作家、詩人及評論家） 　　近年來，經濟學界及經濟評論界已有了微妙的改變。那就是自從2008年金融海嘯後，以及接著的占領華爾街運動，已使人們對於資本主義，特別是銀行金融部門展開了批判性思考，人們已承認，資本主義體系和當今的總體經濟學已出了嚴重的問

題，於是批判性的經濟著作開始大增。 　　另外，自從2013年8月法國經濟史學者皮凱提（ThomasPiketty）出版《21世紀資本論》後，整體氣氛已變，並出現了兩個新名詞，一個是「BC」，它的意思是Before Capitalism，是指「《21世紀資本論》出版前」，經濟學術界仍在資本主義的既定框架內討論問題；而「AP」則是After Piketty，是指「皮凱提之後」，說的是後來的人已更能從整體的角度來看經濟問題，意味人們已了解到，現在的經濟問題是人類總體文明出了問題，包括道德、政治、社會，甚至人性、制度等都出了問題。邱吉爾曾說過：「資本主義是人類經濟管理最壞的制度，除非人類能窮盡其他的

方法。」意味著資本主義體系已需要重新反省。 　　因此，這本由美國資深評論家羅伯茲所寫的《衝動效應：衝動型社會的誘人商機與潛藏危機》，可說是部典型的AP著作。它簡直可說是部新的經濟文化史，我一讀之後就愛不釋手，並對作者廣博的知識佩服至極。作者對經濟相關的社會學、道德學，甚或哲學心理學，以及近代高度發展的腦神經學及政治制度學，都有深刻的反省。因此本書是本相當宏觀的著作，足以使人茅塞頓開，不過本書也因為它的視野寬廣、知識淵博，所以也是部具有一定難度的著作。當人們在閱讀本書時，可能需要更多思考力。 　　首先開宗明義，我們需要對書中提到的「衝動型社會」加以推敲琢磨。到底什麼是「衝動型社會」？近代腦神

經學早已發現，人類在面對問題及思考問題時，其實有兩種截然不同的心智模式在互相競爭。人腦的某個部位負責高層次的認知活動，尤其是前額葉皮質區，所謂的深思熟慮就是由這一區決定，它是較晚演化而來的腦部結構。而另一種心智歷程，則發生在較早演化出來的大腦邊緣系統，也就是所謂的「蜥蜴腦」，它掌管人類對危險與性的本能反應，普林斯頓大學的專家曾經證明，蜥蜴腦只管現在與立即，它是沒有未來這個向度的。 　　羅伯茲從腦神經學借用這種概念，做為本書的主軸。「衝動」（Impulse）指的是人類面對各種選擇的刺激所產生的立即短期反應，它不是深思熟慮，不去考慮未來，取得立即而眼下的滿足已成了人類第一目標；至於所謂的長遠需求

、多重的價值、人與人的相互義務、人類各種體系的永續性，全部都不在顧慮之內。立即而短期的滿足，在人類的發展史上，從來沒有像現在這樣占有如此的優先順序，羅伯茲就以這種本能觀點，來批評當今的經濟問題，如勞資關係、金融服務、財稅政策、信用膨脹、貧富不均等。這一本非常到位的經濟文化評論著作。 　　除了即時而短視的「衝動」概念外，在這本書裡，另一個非常重要的核心概念是「自戀主義文化」。要分析這個概念需要先了解1978年由美國當代首席社會理論家及歷史學家拉希（Christopher Lasch）所著的現代經典《自戀主義文化》（The Culture of Narcissism ）。 　　對近代美國文化思

想史有所了解的，都當知道1960至1970年代乃是美國「新個人主義」和「生活世界解放」的年代。當時的思想家如馬庫色（Herbert Marcuse）等人，都認為未來的社會革命目標將是「真實的個人之出現」，這種個人的崛起，將會瓦解國家及政治社會的威權，尤其是意識及潛意識的解放，更可促使人類心理的再革命。這是「左派佛洛依德」崛起的時刻，它對瓦解舊秩序發揮了極大的作用。 　　但人們也知道，一個舊秩序瓦解，乃是社會上各種既有勢力開始角逐的時刻。1960、1970年代的「新個人主義」卻是替資本主義階層開啟了進軍社會的新大門，生活世界的解放促成了性解放、性放縱和性歡樂文化；政治的解放則使得經濟上的自由放

任主義有了反敗為勝的機會。結果是人的解放，反而促成了商業化的自我放縱和自戀文化的興起，戰後美國的克勤克儉、勞資平等、社會的義務感反而消退。拉希在他的《自戀主義文化》一書中指出，將「自我」扭曲為「自戀」，使得人們的價值與關心日益窄化，反而疏離更深。「自戀」是自私自利的最高形式！ 拉許的《自戀主義文化》出版後，造成思想學術界極大的震撼，並直接影響到一、兩代的學術精英，本書作者羅伯茲顯然就受到拉許的啟發，因此他的這本書一出版，評論家即認為它必將像《自戀主義文化》一樣造成轟動，我曾經拜讀過《自戀主義文化》，並深為歎服，我認為本書如果有第二個書名，它應是「自戀主義的經濟」！ 　　因此，現在已是AP時刻

，人們對經濟的思考已需放大視野，不能在既有的條框內去討論。本書就是一個代表。作者對當今各種經濟怪現狀都提出了批判後，話鋒一轉，就回到古典經濟學的最高前提，經濟的終極目的，是在追求亞當斯密（Adam Smith）說的「整個社會的安穩」，國家必須被重新打造為「國家社群」，進行社群主義的大改革。由他的敘述脈絡，我們已可看出他的立場乃是「社群主義派」。只有透過社群永續的核心價值重建，經濟也隨之改變，本能型的衝動和自戀主義之弊，才可能跟著改變！ 　　當代學者和評論家在這個AP時刻，正在對問題叢生的經濟沉痾展開新的不同思考。這本書充滿了微言大義的智慧，我們千萬不要錯過了！ 前言　 我們到底怎麼了？

　　從西雅圖往東約半小時的車程，這裡除了有微軟、亞馬遜和其他舉足輕重的科技公司總部，車子再往裡頭開，經過幾條曲折的鄉間小路之後，就可來到「重獲新生」（reSTART），這是美國第一所專為戒斷科技癮的康復中心。這所中心的病患大多正在努力戒除線上遊戲癮，他們因為太過沉迷線上遊戲，把自己的事業、人際關係與未來全搞砸了。 　　對外界的人來說，染上這種癮簡直難以理解。但當你聽完幾位病患的故事後，你大概就能明白他們的狀況，並開始對這種成癮問題感到憂心。 　　二十九歲的沃克坐在康復中心的大廳，跟我說起他沉迷電玩「魔獸世界」的往事。這款線上遊戲極受歡迎，玩家們可在其中化身為中古世紀的龐克戰士。 　　過

去四年來，沃克的現實生活一團糟，但他在線上遊戲的世界，卻擁有近乎完美的身分地位，那是個類似黑手黨老大與搖滾巨星的綜合體，擁有至高無上的權力與地位。「我可以為所欲為，橫行無阻，」談起自己在虛擬世界裡的酷炫身分，此刻的沃克仍是難掩驕傲的神情，但如今他多少已明白當中的諷刺之處，他帶點自嘲的語氣對我說，「那個世界也是我的避風港。」 　　長時間化身線上超級英雄，是要付出代價的，不只是把身體搞壞、工作搞砸、把錢花光，或與世隔絕到幾乎無法與人面對面交談，還有其他更嚴重的負面效應。 　　已有研究顯示，長時間沉迷線上遊戲，會改變一個人的大腦結構，進而影響他做決定與自我控制的能力，就跟染上毒品和酒精成癮者的情

況沒兩樣。 　　網路成癮者的情緒發展，也會變遲緩或出現偏差，他們滿足需求的本我往往大於道德的超我，如網路成癮專家、「重獲新生」創辦人凱許（Hilarie Cash）告訴我的，「我們最後會反過來被自己的衝動所控制。」 　　電玩公司設計各種機制，讓玩家能在線上玩得更久，因為玩家在線上愈久，業者愈有利可圖，於是程式設計師發展出繁複的資料回饋系統，誘使玩家走上永無止境的升級之路。 　　電玩業者對營收的強烈渴求，加上玩家永無止境的自我展現渴望，共同營造出一個前所未有的恆動經濟機制。沃克在進入戒癮中心之前，不曾拒絕任何升級機會，他總是欣然接受，快樂的被內在衝動給奴役，即使線上遊戲已漸吸乾他真實生活的

所有力量。 　　對不玩虛擬戰爭遊戲的人來說，沃克的遭遇，看起來似乎與我們無關。但事實上，這些發生在數位世界裡的故事，其核心問題跟後工業社會的每位人息息相關，那就是當政治與經濟環境變成幾乎有求必應，總是能夠提供我們想要的一切，我們該如何自處，我們是否能控制內在的慾望？ 　　但問題絕不只是過度放縱這麼簡單。由於不斷追求滿足自己、全面表達自我的企圖，已發展得太深、太遠，早已徹底改變我們日常生活的基本架構。不論是飲食與社交、婚姻與養兒育女，還是政治，這個自我中心文化的常態與期待，使我們愈來愈難以展現文明有禮的行為。 　　我們愈來愈不願意做出或兌現長遠承諾，也更難以接納包容跟我們沒有直接關聯或即刻

關聯的人與理念。同理心愈來愈薄弱，也不再深信眾人擁有共同利益，而這原本是民主政治的精髓。 　　拉許在1978年出版的經典之作《自戀主義文化》（The Culture of Narcissism）中指出，「個人主義的邏輯」已將日常生活轉變為殘酷的社會競爭，這種競爭使得原本充滿意義或喜悅的生活，失去了生趣。現代人以自我為中心且十足自戀的心態，已盤根錯結的融入主流文化，密不可分。他們也根本沒料到，自私自利的個人反應，已然成為整個社會的自然反應。 　　政府、媒體、學術界，尤其是商業界，也走上同樣的自利之路。不論公部門或私部門，也不論規模大小，這個社會已經變成不顧後果，只想現在得到一切。我們正朝向衝

動型社會不斷前進。 　　這個現象並非僅限於反覆無常的消費文化。在個人追求快速回報的強大趨勢推波助瀾下，整個社經制度也開始發生轉變。集體行動與個人承諾的傳統正在消失。我們的經濟再也無法創造目光長遠且利益全民的繁榮，更糟的是它正陷入暴衝與崩毀的密集循環之中。 　　我們的政治迴避工程浩大的長期議題，包括教育改革或防止下一次經濟崩潰的財政改革。更糟的是，儘管失效的經濟模式導致貧富差距不斷擴張，我們仍執意這麼做，而這股挫折感引發的民怨，現在正在癱瘓我們的政治。 　　我們是怎麼走到今天的境地？過去那個謹慎、團結與放眼未來的社會，是怎麼變成現在這個衝動、自我中心且短視近利的社會？而這些變化對於我們個人

與整個民族，在未來數年與數十年的影響是什麼？這些問題就是本書要探討的主題。 　　諷刺的是，衝動型社會如此強調享樂與滿足，但真正的最大產物似乎是焦慮。我們看到，導致貧富差距愈來愈大的經濟制度，以及短視近利、被收買而無作為的政治制度，為社會帶來愈來愈大的風險，全速追求短期個人利益的文化，遲早會釀出大禍。 　　但我們其實有其他選擇。本書並不是質疑效率，效率代表善用科技與方法，把錢花在刀口上，效率是文明進展的動力。我們要批判的是，不顧一切以最低成本獲得最大產出的最高指導原則，被當代政治與商業界奉為圭臬。這個信條對建立起現代社會的繁榮居功厥偉，但此刻，正在摧毀這個社會。 蘋果真正賣的是什麼？ 星

期五傍晚時分，我坐在西雅圖北部一家蘋果專賣店內，身旁還坐了幾個中年人。我們這些剛買了iPhone的消費者，一同參加產品使用說明。以往，我們習慣在星期五傍晚到酒吧喝酒，紓解一週壓力，但現在，購買個人科技產品也變成一種休閒活動，這家蘋果專賣店正擠滿了人。 我們的指導員奇普是個二十多歲的纖瘦青年，他戴著一副時髦的眼鏡，剛教完我們如何使用Siri。Siri被歸類為「人性化生產力應用程式」，換句話說，這種軟體可幫助我們以更少時間做更多事，提高我們的效率。 老實說，Siri真的帶給我發自內心的快樂，我要她設定五分鐘的計時鬧鈴，她真的照辦了；兒子參加越野跑步練習，我要Siri告訴他，我會晚點去接他，她真的一

字不差的傳了一封簡訊給他。我簡直樂壞了。 但我真的看不出這些新工具如何提高我的生產力，事實上，我很確信我的生產力因此降低了。 這些功能讓我很開心，那是一種發自內心的快樂，當下在我體內流竄的神經化學物質，在很久以前，曾幫助我們的祖先以最快速省力的方法，找到食物、遮蔽處所與性伴侶。 這種心理與生理上的化學衝動，才是蘋果公司真正的產品。 不只是蘋果，Google、微軟、臉書等公司真正賣的，其實是另一種生產力：以最少的精力，創造最大瞬間快樂的能力。 這跟一般經濟學家說的生產力完全不同，但蘋果公司這家擁有極高市場價值與品牌知名度的企業，藉由將自己定位在「以我為中心」經濟的正中心而獲得空前成功。 蘋果的成

功，再加上個人科技產業的快速成長，全球每年花費上兆美元，購買智慧型手機與平板電腦，這一切都說明了這種新型態的生產力，在更深的層面上，和其他生產力同樣重要。 我們不僅願意花很多錢在這些產品上，同時以狩獵採集者的高度警覺與專注力，只要這些產品一上市，我們就不假思索的設法盡快取得，一如我們的先人，一有機會就會設法取得最新的武器或工具。這種無所不用其極，不斷追求更高效率與生產力的反射性反應，正是衝動型社會的精髓，也是我們討論的起點。 給他權力，他就會要更多 通用汽車總裁史隆（Alfred Sloan）發現，大量生產消費性商品的成功關鍵，不在於技術層面，而是心理層面：讓消費者快樂的花用剛賺進的薪水。

媒體蝨集

為了解決google時間軸失效的問題，作者王品堯 這樣論述：

詩與蝨子，取雙關來自詩與蝨樣態的特質：我的蝨有三個階段，我的蝨是從我在屏東美術館的個展開始，那是媒體蝨逐漸萌發的原初階段，我將詩寄生於展覽中，透過詩去闡述展覽，用詩與觀眾互動。接著我的蝨處理新聞媒體內容，挪用派系作為媒體蝨集的分類，是對於政治社會的隱喻，以及對於議題敏感性的再次強化，各分類的蝨子源自不同的新聞議題，我嘗試為蝨塑造出不同性格，經由詩的個別特性，強調媒體的媒材操作，在不同分類上進行各主題的辯證性思考。最後，我用媒體蝨進化變形蝨，借鏡在前兩階段操作經驗，省思我媒體蝨寄生網路創作書寫關係，變形蝨打破新聞時間軸與論述程序，以藝術家的姿態做出更尖銳的批判社會系統。