isuzu汽車的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

APIS：先進生產改革技術

為了解決isuzu汽車的問題，作者許文治 這樣論述：

傳統生產現場存在許多管理盲點，造成許多不必要的無駄 APIS以3大內涵、2大改革方式，翻轉管理觀念，自根源解決問題 徹底消除一切無效工作，用最少的投入資源，換取最高效率的產出！ 　　大批量、集中式生產，減少換模次數，成本較低？ 　　高速自動化的生產設備，能有效提升產出量？ 　　愈精密的設備，就愈能產出良好的品質，降低不良率？ 　　依經驗預測訂單，提前生產，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？ 　　小批量的多回式生產，適速自働化的生產設備，流暢的生產布置方式，才能提升生產效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限制，降低人員使用率，有效縮減成本。接單

後依序及時生產，材料先進先出，以達成零庫存、低不良，大幅改善生產現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。 　　APIS的3大內涵為： 　　1.心：改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。 　　2.技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。 　　3.體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性

及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。 　　APIS的2大改革方式為： 　　1.多條真龍小線的麻雀工廠：以產品別之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍線。先極大化生產線產能，再極小化產能至最適，即為小線，以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。 　　2.滾動十三週生產計畫：滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週產能，不

可過多或過少。給予生產線的計畫指示，也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時出貨、減少庫存，並消除無駄。 　　本書集結許文治多年實務經驗，精準指出企業問題根源所在，改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外，企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。  

isuzu汽車進入發燒排行的影片

日系貨車市場與銷售的過去與未來-以ISUZU雲林為例

為了解決isuzu汽車的問題，作者王志榮 這樣論述：

摘要 貨車於整個工商業的進步與發展上都佔有十分重要的地位，不論是生產材料的運送抑或是產品的運送大多都是靠貨車所完成的於台灣販售之貨車主要可分為歐洲車系及日本車系兩大系統。歐系貨車以大貨車、拖車頭為主。日系貨車則由於地緣關係，各式類小貨車、大貨車及拖車頭在台灣都十分普遍。本研究主要是探討日系貨車在台灣的銷售情形，以18.5噸以下至5噸以上之大貨車作為主要研究內容。以雲林地區主要販售的日系三大品牌：I品牌、F品牌及H品牌，作為標的研究。以I品牌雲林所與各家之販售情形，分析銷售業務人員相關行為，發現貨車銷售端所面臨最大的問題即是銷售人才招募不易。因業務人才難以培養、業務人力流動頻繁，再加上年輕

新進人員可能因銷售業績壓力太大、適應性不良等因素，便萌生去意而造成銷售斷點。而業務人員之服務表況明顯與業績是有明確關聯的。本研究亦提供其他相關分析與建議。關鍵字：貨車市場分析、雲林地區、個案研究

不靠人才的企業經營法：Step By Step打造獲利翻倍的作業流程

為了解決isuzu汽車的問題，作者兒島保彥 這樣論述：

★★《商業周刊》第1563期 書摘推薦★★ 亞馬遜網路書店讀者★★★★好評 翻轉你的認知，治理公司這樣做也可以 　　「今年營業額又沒有達標」、「財報一片赤字」、「究竟如何才能穩穩獲利？」成為企業的共通問題。許多經營者與經理人都感嘆原因出在「缺乏好人才」...... 　　●你的員工曾經是大企業裡的優秀人才，到中小企業卻有志難伸嗎？ 　　●你的員工只會在日報表上寫「沒有特別事項」嗎？ 　　●你的員工一想到要開會就開始憂慮嗎？ 　　●你的員工無法遵守上班時間，規定的任務也無法準時完成嗎？ 　　●你的員工讓人放心不下，老是忘了報告、忘了連絡、忘了商量嗎？ 　　與其感嘆原因出在「缺乏好人才」，不

如反求諸己，一肩扛起責任，改變組織的運作模式！ 　　※2：6：2法則 　　將員工依組織的責任分擔和自身的態度劃分為三類──抱有積極工作態度的約占二成，等人家下命令才開始動作的約六成，沒什麼動力的人約占二成。老闆要藉此思考如何把每個人放在適合他們的位置上。 　　※實施PDCA 　　P──計畫（Plan）。由社長訂定營運計畫 　　D──執行（Do）。讓員工執行任務 　　C──評鑑．檢驗（Check）。由管理者或社長自己反覆確認「做了沒？」 　　A──改善（Action）。社長重新思考讓員工工作變得更容易的方法 　　※提交日報 　　以了解個別客戶近況、市場動向的「情報導向」報表為主，可以理所當

然的完成「報告、聯絡、討論」，才是一流企業。 　　※建立系統 　　活用業務管理系統，利用手機、網路等科技隨時更新情報。應去拜訪的客戶及頻率，都交由電腦去管理。 　　※避免獲利流失、漏掉 　　知道公司裡會出現的謊言；理解銷售額是指真的收到款項的才能算是銷售額；不能交由業務員決定售價；不要忽視業務以外真正的獲利部門；不要沒有意義的會議；更不要令人傷腦筋的小主管，該賺的錢才會賺得到。 作者簡介 兒島保彥（Kojima Yasuhiko） 　　中小企業經營顧問。1937年出生於日本長野縣千曲市，1961年畢業於早稻田大學商務部，曾任三井住友銀行集團SMBC顧問、日本經營合理化協會、大阪商工會

議所等講師，也是清泉女學院短期大學兼任講師、信越放送「賺錢公司必勝法」評論員。在人才不足的中小企業裡是極受歡迎的顧問。 　　他從擔任老闆的經驗中，領誤到「一間公司如果能做好本分的事，一定會獲利」，並出版《正向思考的老闆學，從「理所當然」出發！》、《從夜晚俱樂部的經營發現極致的服務》、《策略性的成功法則其實很有趣》等書。 　　71歲時，在長野縣五十鈴（ISUZU）汽車特約經銷商擔任顧問，設計出用現有員工就能讓公司獲利的作業流程，使公司業積大為增加。 譯者簡介 郭玲莉 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士。目前為專職譯者。喜愛電影、日劇、閱讀、旅遊和美食。年輕時曾因愛看日劇而前往東京學習拍

攝偶像劇；閒暇時最喜歡和家人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常騎著腳踏車穿梭在大街小巷，欣賞各處的風景。未來期望能翻譯更多優秀的作品，讓更多人共享受益。譯有《擺脫貧窮：家庭理財圓夢計畫》、《聰明減鹽血壓一定降》、《NHK教你季節時蔬好健康》、《免疫力强化大作戰》等書。   前言 序章　丟掉對「人才」的幻想 第一章　轉變為不靠人才的組織 第二章　設計一個全體員工都非做不可的作業流程 第三章　引出有利消息的兩個手段 第四章　追求「不讓獲利流失」，就能讓獲利倍增 第五章　不讓獲利漏掉的三個重點 第六章　「不靠人才的經營」會產生什麼？   前言 　　世界上所有公司的老闆，一

定都在想同一個問題－－如何才能讓獲利源源不絕。 　　每個老闆都希望自己的公司能「對社會有貢獻」、「重視員工和員工的家人」、「擁有卓越技術，能活躍於全世界」等，大家都對自己的公司抱有各種不同的理想，只不過，這些理想都得在公司有獲利的前提下才能實現。 　　實際上，大部分的公司都處於虧損狀態，大部分的老闆也無法決定什麼是應該最先解決的問題。 　　為什麼會這樣？怎麼做才能確實獲利？ 　　不管公司大小，經營者或幹部聽到這樣的問題，都會異口同聲的嘆氣說，都是因為「沒有好人才」，大家都用這個理由來當擋箭牌。 　　「我們公司沒人才，就算想找也找不到，要培養也培養不了。」 　　「所以，才會達不到理想

中的獲利。」 　　「反正，沒有獲利不是我的責任，都是因為沒有人才。」 　　大家都拿這種說法當理由，理所當然的把沒有人才當作是無法提升獲利的免死金牌。 　　事實上「好人才」的確不太多。特別是「好人才」不會去中小企業更是不爭的事實。 　　不過，到底什麼樣的人，才算「好人才」？尤其是中小企業老闆所需求的「好人才」究竟在哪裡？ 　　當我這麼想的時候，得到了一個結論。 　　那就是，「說穿了，好人才不過是幻想，哪裡都不存在」。 　　前面說的因為「人才」不足，所以獲利無法提升，根本是強求不得到的東西，異想天開罷了。 　　想要變成「真正能持續獲利的公司」，首先要承認「沒有好人才」、「不要渴求人

才」這件事。接著，「思考利用公司現有的員工就能獲利的方法」。也就是採用「不依靠人才的經營方法」。這種經營方式就是把需要用到人才的部分，控制在一成左右，剩下的九成交給「本分該做」非做不可的作業流程。 　　常常可以聽到大家這麼說。 　　「人才是公司是最大的資產。」 　　「培養人才是老闆最重要的責任。」 　　「人、物、財當中，最重要的是人。」 　　本書介紹的是和以上言論完全相反的經營手法，也就是「不靠人才的經營」，也許大家或許會覺得我的論點有些奇特。 　　不過，本書所舉的例子，全都是執行過的成功例子，是經過實際檢驗的。 　　本書若能成為因為沒人才而感到煩惱的人的「特效藥」，真是再好不過

了。   兒島保彥 二○一七年二月 ◆「好人才」根本不存在 「我們公司裡沒人才。」 「像我們這種小公司，好的人才根本不來。」 常聽到很多老闆發這些牢騷，特別是不賺錢的公司，這些牢騷簡直快變成老闆的口頭禪。 的確，不管大企業還是小企業，常都會嚷著「沒有人才」。尤其是在中小企業裡，「沒有人才、人才不來、培養不出人才」這「二不一沒有」，簡直變成見面打招呼時常聽到的話。 只要是老闆，沒有不渴求人才的。但是，優秀的人才就算踏破鐵鞋到處找也找不到。 我曾在大企業的營業、企畫部門裡擔任董事，後來到關係企業當老闆，六十五歲時自立門戶從事經營顧問。直接參與公司經營的資歷有二十五年。這期間，我拚命嘗試過各種

方法，犯了不少錯誤，從這些經驗中得到了一個結論。 那就是，這世上沒有所謂的「好人才」。「好人才」不過只是幻想。更具體的說，我發現想要「得到好人才」或「培養好人才」，根本只是不合理的妄求。 所以，一開頭所說的老闆常發的牢騷，其實沒什麼意義，因為好的人才說到底並不存在，如果硬要將公司業績無法提升的原因，怪在「都是因為公司沒好人才」頭上，顯然很奇怪。 老闆發這種牢騷，不過是在為強求得不到手的東西找個藉口罷了。那種把沒有人才當作公司不賺錢的理由而搖頭嘆氣，永遠都在找「好人才」的老闆，一輩子都得不到好人才，因為他不肯面對現實，只會追求幻想。 不過，老闆還是得負責讓公司有獲利才能營運下去，所以，應該換個想

法，思考如何不靠人才也能讓公司產生獲利的方法。 一開始我們要先約法三章，「都是因為沒人才」這句話，從今以後絕對不要再說出口，禁止再說這句話。 ◆對中小企業來說的「好人才」，必須是現場的領導者 為了說明「好人才」為什麼不存在，要先想想到底要具備什麼樣的條件， 才能稱得上是所謂的「好人才」。意外的你會發現，要具體列出條件竟然有困難。 當然，不同的公司要求要有的人才資質一定也不同，所以無法等量齊觀。 但是，為了要理出頭緒，我想應該還是得先明確的定義出所謂「好人才」， 指的是什麼樣的人。 企業的人才大約可分成兩類。一類是負責思考策略和戰術的參謀人才，另一類是負責執行策略、戰術的現場人才。

運用OBD-II於大型商用車排氣檢驗之研究

為了解決isuzu汽車的問題，作者廖福源 這樣論述：

國內外車輛各期廢氣排放法規日趨嚴苛，以台灣環保署官網國內粒狀污染物(PM2.5)來源比例，移動污染源就佔總污染源的30~37 %，其中大型商用車之污染量所佔比率約18.3~24.8 %，因應環保減碳與防污需求，目的事業主管機關因而因應汽車科技的進步不斷加嚴廢氣排放檢驗標準。目前國內柴油車檢測車輛污染檢驗方式，環保署運用不透光率檢測方式進行檢測，如環保法規三期前之車輛，運用不透光率進行檢測時，有不合格之情形，可再運用舊式濾紙反射式再進行檢測，但兩者檢測方法在測試時都須油門急加速方法來測試黑煙排放情形，但2007年10月份後國內上市之新式四期柴油商用車輛都配備了第二代車載診斷系統OBD-Ⅱ，其功

能已具備排污超標警示儲存與資料凍結功能，由於在中低轉速就有最高馬力輸出，運用油門急加速方法來測試黑煙排放，將會損害渦輪與引擎機件，縮短後處理系統之壽命。為了避免傳統檢驗方法檢驗新式車輛之盲點，因此本研究利用通用型AUTEL MaxiSys Elite診斷電腦為主要儀器，連結OBD-II車載診斷系統進行車輛數值之讀取，經由觀察有關EGR及柴油微粒過濾器控制的相關數值變化情形，並與實測的廠家規範正常數值比對後進行分析結果，即可判斷元件是否發生故障，例如EGR閥卡滯、柴油微粒過濾器內部阻塞或破裂，這兩項元件故障都會使控制的相關正常數值發生異常變化，同時會影響到黑煙及氮氧化物排放超出法規標準，確認OB

D-II可應用於大型商用車排氣之檢驗。