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為什麼思考強者總愛「不知道」?：傑出商業家、藝術家與創新人士如何精通從不確定中找機會?

為了解決led火線接錯的問題，作者史蒂芬‧得蘇澤,黛安娜‧瑞納 這樣論述：

當全世界都變成「思考謀生業」， 只依賴「已知」做事的人，問題很大！   　　管理、知識界一致好評！ 　　榮獲「英國特許管理協會」（CMI）年度最佳書籍 　　我們經常太相信既有知識框架，又太快提供答案、加深偏見。 　　未來，將屬於能與複雜混沌共舞的好奇解決者，而不是老道專家。 　　集合經濟、心理、科學、藝術各路大師證言：一本帶你「愛上不知道」、像福爾摩斯敢假設、像名導柏格曼懂摸索的思考探路書！   　　承認「不知道」很丟臉嗎？我們該如何破解「不知道」的緊箍咒？ 　　「我不知道！」這句話所代表的含意是什麼？是承認失敗？還是一個探索全新未知的好機會？   　　這是一個資訊透明的時代，也是令人

有知識焦慮的年代。 　　每個問題都期待能快速地找到答案，每個人也都失去如何與「不知道」面對自處的能力，我們到底如何能破解「不知道」的緊箍咒呢?   　　我們總是以「自己知道」為傲與為樂，又常太輕易相信「他們知道」的專家名人。   　　本書邀請你探索自己和「不知道」的關係，彙整了大量來自世界各地的精彩故事。這些探索不知道的故事，以各種不同的視角呈現，包括藝術、科學、文學、心理學、創業精神、心靈和智慧傳統。故事中的人，有的掙扎於未知、處於邊界、發現從前不可能的事，也有的安於邊界的生活和工作。   　　兩位作者得蘇澤與瑞納兩人擁有30多年的專業諮詢經驗，合作過的對象來自全球各地企業、非營利組織和公家

機關。他們在哈佛甘迺迪學院的「領導發展的藝術和實踐」計畫中認識，並在各種不同領導領域和管理培育計畫中擔任諮詢、輔導、推動和訓練者。他們從各個面向討論「不知道」與創意間的價值，企圖一窺人類對未知的恐懼與排斥，進而探索我們如何與生活中無數個無法預料的「未知」共處，並能完全接受，向別人承認「自己不知道，或是沒有能力去預測並執行下一步」的因應做法。   　　著有《黑天鵝效應》的暢銷作家和哲學家塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）曾指出，我們經常將知識視為「必須保護及捍衛的個人財產。這個裝飾品能夠讓我們提升權勢等級，所以我們認真看待所擁有的知識。」   　　一般的商業組織則重視能力和專業

，因而持續養大我們對知識的胃口。評估表現有具體的標準，直接影響升職、酬勞、紅利和其他獎勵。這些因素凸顯出一種信念，即我們能力越強就會變得更成功，我們爬得越高，就會得到更多的報酬。   　　但知識的最大問題在於「它非常有用」。儘管它可能因此讓我們有所限制——矛盾地阻礙新的學習和成長，但我們仍會緊握著不放。   　　2013年5月，瑞典教授羅斯林（Hans Rosling）要求一千名英國人參加一場有關人口成長的測驗。那些問題看起來好像很簡單，例如：「根據聯合國專家估計，至2100年為止會有多少孩童？現今全球具有讀寫能力的成年人佔有多少比例？現今全球人口整體的平均壽命是多少？」   　　羅斯林發現了

一個驚人事實，受過大學教育的民意測驗專家並沒有答得比較好，有時候還比一般民眾更糟，包括他一些大學的教授同事。羅斯林的研究提供了一個關於世界的真相檢驗，其結果顯示，幾乎所有的人都不知道該如何讓世界變得更好。他的研究也透露了我們有多麼依賴已經過時多年或甚至是數十年的成見。世界變化得如此快速，我們逐漸發現自己所知道或以為知道的事，已經不再適用或是錯誤的。   　　我們今天在職場和世界面對的挑戰越來越複雜難解。我們遇到難以描述的曖昧問題，更別提要承擔和解決了。這個世界變得更反覆無常、更加不確定、更加難解和模糊不清。這個現象經常以首字母組合字VUCA形容：多變（Volatile）、不確定（Uncerta

in）、難解（Complex）和曖昧（Ambiguous）。這些不是新的概念，但加深了依賴所知事物的危險性。   　　本書建議，我們應該以實驗探索──如電影名導柏格曼，及如小說中的人物「福爾摩斯」一樣，多從「不知道目的地」的心智開始，勇敢探索事情的本質、進而找出更純粹的答案、挑戰更極致的形式。   　　本書也分享了許多「領導統御者應該學會與不知道共處」有關的案例，讓處於管理階層的人在面臨組織變動或是市場變化中，瞭解「從承認未知出發」，其實力量很巨大。例如： 　　●一家建築事務所的老將兼執行長挽救瀕臨破產的公司，使其變成全美最快速成長的公司。 　　●哥倫比亞一家小型工程公司的年營業額由400萬

增加至5,600萬，他們丟掉守則規範，從控制轉為信任。 　　●一名工程師兼主廚花了三年時間複製當初因為一個錯誤發現的「黃金醬汁」。 　　●一家媒體公司副執行長藉由領導團隊面對未知，面對該行業的重要過渡時期。   　　最終，本書主要在傳達一個重要的觀念，承認自己不知道並不可恥，不要因為自尊心及他人的期待而要偽裝自己知道，因為這樣會喪失許多探索未知及學習新事物的樂趣及機會，進而阻礙我們成長。   　　當你懂得和「不知道」培養獨特的關係，我們可以在現代社會找到全新的生活、工作和成功方法，引導我們走向自我提升的人生範疇。同時，這有一套公式可循： 　　FEAR→CURIOSITY→ANSWER→POS

SIBILITY→KNOWING→LEARNING 　　恐懼→（製造）好奇→標準答案→（發現）可能性→知道→（找到）全新學習途徑   本書特色 　　1.引領你學習「不知道」，鼓勵你「發掘探索」，讓你在未知中成長茁壯，而不只是懂得生存。 　　2.各行各業激勵人心的案例和故事，讓你明白各領域中人的自我鍛鍊，他們如何與未知共處？ 　　3.承認未知，不以此為恥，盡情享受其好處，體驗在不確定中發現樂趣、創造力、刺激和可能性。 　　4.學習「異軍突起」，要將內心脆弱和無知的恐怖所在，轉化成你必須面對的人生課題。 　　5.各種領導統御案例，讓處於管理階層的人面對各種突發狀況，有可採取的因應策略。   各界

一致好評 　　「自在面對自己的不知道是如今所有偉大領導工作的核心。領導的本質關乎感受、勇於面對和實現即將出現的未來可能性。得蘇澤和瑞納的書精彩描述這類領導工作的前線狀態。」——奧圖・夏默博士（Dr C Otto Scharmer），麻省理工學院資深講師、《U型理論》（Theory U）作者和自然流現學院（the Presencing Institute）創辦主席   　　「不知道是領導者解決社會複雜難題的必要技巧。得蘇澤和瑞納的書讓讀者有信心面對自己專業的臨界點，進而冒險進入新領域創造新的價值。」——卡思頓・蘇德沃夫（Carsten Sudhoff），世界經濟論壇前人力資源總監和循環社會（C

ircular Society）創辦人和執行長   　　「不知道提醒我們，嚮往確定可能會使我們盲目。這本書寫的精彩，不但激勵人心（成功不見得要無所不知），而且挑戰性十足（不知道的有效利用是得之不易的技巧）。」——貝蒂・蘇・佛洛爾斯（Betty Sue Flowers）《生命的展現：人類的期望與未來美好世界》（Presence: Human Purposeand the Field of the Future）共同作者，德州大學奧斯汀分校榮譽教授   　　「從前知識是力量；現在好奇心才是力量。為了保持好奇心，我們必須打從心底接受所有我們不知道的事，敞開心胸探索現今觸「指」可及的大量資訊來源。我很

喜歡這本書，因為它不只激勵也迫使我們與不知道能自在相處，而且還讓我們瞭解，唯有面對不知道如此我們才能開出一條令人期待的新路徑。二十一世紀及以後想要成功的人都必須讀這本書。」——麗貝卡・米勒（Rebecca Miller），「澳洲國民銀行的未來力」（Future Capability at National Australia Bank）總監   　　「這本書不僅重要，還相當有意義。書中使用大量的舉例和故事建立了精彩又明確同時也具說服力人心的論點。是艱難時期必須掌握的重要訊息。也應該是全世界的理性主義者的必要讀物」。——賈瑞斯・瓊斯（Gareth Jones），IE商學院客座教授和暢銷書《如何讓

人接受你的領導》（Why Should Anyone Be Led by You）作者   　　「未知是要和好奇心和平共處。要去接受並喜愛它，因為我們在創造未來時，都想要成為其中的一份子。企業家就是要揭開未知的神秘面紗。史蒂芬和黛安娜這兩位說故事高手以博學且迷人的手法，幫助我們探索這個精彩的世界，我們都成了推動改革者背後故事的貢獻者。」——雪莉・庫區（Sherry Coutu），獲頒司令勳章（CBE）、企業家、非常務董事、企業、大學和慈善機構投資人和諮商師   　　「這本書帶我們探索最有成就的人可能灰心、氣餒的關鍵階段，是非常精彩、深入、寫實並激勵人心！它解開了我們所有人會經歷的擔心、想去逃避

但卻得接受容忍的難解之謎。凡是面對未知、在發現邊緣徘徊、想要突破現有巢臼的人都應該讀這本書。這會是我所有領導力計畫的推薦專書。」。——馬格達萊納・巴克麥爾博士（Magdalena Bak-Maier PhD），人才輔導、領導發展專家和《效率至上！》（Get Productive!）作者   　　「儘管我們腦袋是專為搜尋確定性設計，我們還是常聽人說，人生唯一確定的事是死亡和納稅！得蘇澤和瑞納的這本書生動、清楚並舉例說明不確定性的意義，以及對於個人和職業生涯的可能影響。這必然是積極提升策略目標的主管人士參考用書。本書提供精闢見解和建議，引導你如何在多變不確定的世界裡找到平衡。」——聖地牙哥・伊尼格

斯・德翁左諾（Santiago Iniguez de Onzono），IE商學院院長   　　「這本書是當前和未來領導者的重要指南。我們需要這些領導者探索和擁抱未知，以期帶領我們成功對應即將面臨的情況。盡情體會書裡述說的故事——非常動人。然後自問你的故事是什麼，以及當下之際你的領導能力是什麼。」——凱特・哈里森（Kate Harris），永續領導中心（theCentre for Sustainability Leadership）執行長   　　「《為什麼思考強者總愛「不知道」？》內容精彩。瑞納和得蘇澤讓我們適應接受知道的事和勇敢面對不知道的事。誰能預料承認不知道是如此聰明的作法？如果我不知道

自己或別人認為自己必須知道什麼，我便不容易受傷。更確切的說，承認「不知道」是推動進步的通道。本書理論與實務並行，論據充分且研究深入。令人佩服！本人受益匪淺，誠心推薦給各位！」——艾德・歐馬力（Ed O’Malley），堪薩斯州領導力中心（Kansas Leadership Center）董事長暨執行長   　　「身處凡事互有關連的世界，偉大的領導者有別於一般管理者在於其處理複雜事物的能力。未來的衝擊和臨界點引領我們至「世界的盡頭」：也就是知識的邊緣。我們需要採取新做法以應對地球人類制度下的日常生活。瑞納和得蘇澤的著作是最佳指南，提供我們最新見解和實用工具。」——理查・登特（Richard De

nt），獲頒澳洲傑出人士、維多利亞領導力（Leadership Victoria）執行長   　　「得蘇澤和瑞納提供的觀點清楚明瞭，但卻很少被認可，他們這項了不起的工程提醒我們注意此事。他們反對確定性；覺得那是一種傲慢，相信知識總是有限，如同在休息室等待的新娘，我們只要穿好禮服到場即可。然而我們所有人——即便是傑出成功人士——明白未知才是所有任務的靈感泉源。我們太過渴望做對事情，以致於讓那種期望剝奪了我們的驚喜。閱讀和實踐本書的建議，代表我們要丟棄阻礙我們體驗生活和創造真正樂趣的習慣和態度。我會把這本書放在床邊隨時閱讀。」——泰利・皮爾斯（Terry Pearce），《大膽領導》（Leadin

g Out Loud）、《e拍即合》（Clicks and Mortar）作者，領導溝通（Leadership Communication）創始人和董事長   　　「我們都需要安全與熟悉感，但未知和你的關係決定了你的生活品質。當你認為未知充滿了可能和潛力，你會允許自己期待、接受啟發、好奇、被賦予權力和勇氣。史蒂芬和黛安娜的書邀請你探詢未知和與其發展新關係的機會。讀讀看，並帶著一顆好奇的心。」——尼克・威廉斯（Nick Williams，八本書作者，包含《我們天生適合做的事》（The Work We Were Born To Do）   　　「身為領導者，我們處理能力範圍以內的問題時，覺得最自在

和自信；超出我們能力優勢的全新領域則不然。然而生活和工作的複雜和混亂本質告訴我們，領導者面臨的「未知」將逐漸超過「已知。」當然讓自己和他人面對未知的能力也會是未來十年領導成功的關鍵因素。這本書是你朝此目標前進的珍貴指南。」——巴瑞・貝爾斯博士（Dr Barry Bales），德州大學詹森公共事務學院（Lyndon B Johnson School of Public Affairs,The University of Texas）副院長   　　「某種程度來說，確定性一直是一種欺騙，但現今更是肯定如此。人類傾向盡快解決而非發現事情。矛盾的是，如果我們要解決二十一世紀的棘手難題，我們必須欣然接受

未知，在未知邊緣自在應對、欣賞未知，甚至陶醉其中。如此我們才能獲得見解、看見機會、創造革新和發展關係，藉此找到解決辦法。本書的故事讓你瞭解別人如何辦得到，進而讓自己更有信心在未知中成長茁壯。或許你最後還可以把自己的故事加進去。」——黛博拉・米爾斯──斯科菲爾德有限責任公司（Deborah Mills-Scofield LLC），布朗大學訪問學者和格蘭蓋瑞有限責任合夥公司（Glengary LLP）合夥人   　　「在資訊充斥的時代，不容易找到這樣筆底生花的智慧。向古老傳統學習，向得蘇澤和瑞納學習，他們精彩的詮釋來自於親身的體驗和從中學習的結果。」——理查・羅爾（Richard Rohr），新墨

西哥州阿布奎基（Albuquerque, New Mexico）行動與冥想中心（the Center for Action and Contemplation）修士   　　「很稀有的一本書，深入探討面對組織的複雜性和模糊性，也顯露了本能但危險的真相；也就是不求甚解或不去了解都是人性。瑞納和得蘇澤鼓勵我們努力對抗本能，將不知道視為一種在不明確狀態下成長茁壯的方式，而不是退縮於給予簡單答案的錯誤安全感當中。」——安卓・史蒂芬斯（Andrew Stevens），阿德萊德大學高階主管教育（Executive Educationat The University of Adelaide）主任   　　

「未來是屬於學習者，而非知道者。史蒂芬和黛安娜是說故事高手，帶領我們前往好奇邊緣——也就是未知。你在這本書碰到的人會成為你路途中的良伴和啟發。」——理查・萊德（Richard Leider），全球暢銷書作者，著有《決心的力量》（The Powerof Purpose），《重整行囊》（Repacking Your Bags）和《重新想像的人生》（Life Reimagined）   　　「在瞬息萬變的社會，知識和專業看似提供了保證和答案。然而瑞納和得蘇澤提醒我們注意一個值得期待的想法，即知識也許是力量，但未知創造了能夠執行真實領導和追求深刻意義的空間。」——戴維・斯威尼（David Sweene

y），新南威爾斯健康教育和訓練機構（NSW Health Education and Training Institute），新南威爾斯政府，澳洲   　　「身處於『不知道』的年代，這是一本必讀的書；帶來安慰、啟發人心、言之有物——不確定年代的真正指南。」——普里蒂・奈爾（Preethi Nair），《親吻青蛙》（Kiss the Frog）作者和執行董事   　　「我們不知道20年後社會會變成什麼模樣，以及經濟會產生何種架構。這需要一種轉換方式，是數百年來不曾使用過的方式——沒人知道它看起來像什麼。領導我們面臨這種新經濟結構的人，必須能夠積極處理不確定的問題。史蒂芬和黛安娜的書，不只是我們處

理不知道的開路先鋒，也給予我們分享經驗時能夠使用的字彙和故事。」——湯姆・瑞賓（Tome Rippin），On Purpose執行長   　　「領導產生能力，而不是依賴；而符合應變挑戰的新能力，是需要勇氣和權限以超越目前能力的臨界點。作者針對立志幫助全世界增加應變能力的人，以迷人、精闢但簡潔的方式闡釋重要的智慧。」——羅納德・海菲茲（Ronald Heifetz），哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government）公共領導中心（Center for Public Leadership）創辦人和執行董事，及約旦國王公共領導學資深講師   　　「數十

年前，諾貝爾物理學獎得主海森堡（Werner Heisenberg）提醒我們，物理不是描寫自然，而是我們對自然的現有知識。然而，我們往往認定我們理解的世界等同於世界。這是危險的假定，近來發生的金融風暴已經有所警示。本書恰好提醒了我們，地圖並非知識範圍，所有知識是不完全的，是暫定的。我們應該學習與「不知道」的不確定性共處和採取相應的行動。」——馬丁・加奎羅（Martin Gargiulo），INSEAD組織行爲學教授

哈佛教你領導學：打造扭轉變局、再創高峰的卓越領導力

為了解決led火線接錯的問題，作者彼得．杜拉克等 這樣論述：

世界頂尖學者傳授全球一流企業家的帶人心法 哈佛商業評論雜誌精選領導學經典論述，教你如何有效領導核心團隊 收錄 現代管理學之父 彼得．杜拉克最著名的作品 高效能領導實務 “What Makes an Effective Executive” 　　 　　當組織的分工愈細，經理人必須投入愈多的時間來管理，卻忽略了真正能帶領組織脫胎換骨、轉敗為勝，或達成突破性成長的，是領導力。邱吉爾於二次大戰時，以無比的勇氣、決心、毅力，率領英國人民抵抗納粹德國的侵略，沒有他，二戰結果可能會大不相同。賈伯斯一手打造蘋果公司，並促成個人電腦運算、動畫電影、音樂產業的改頭換面。這些領導人成就的，都遠遠超過日常的管

理。 　　究竟，偉大領導力的特質為何？如何造就？本書集結全球頂尖的管理雜誌《哈佛商業評論》中管理大師如何的文章，幫助有心提升自己的領導人，規畫一步步打造領導力的藍圖。本書中的重要議題包括： 　　（1）    管理和領導究竟有何不同？ 　　約翰．科特 （John P. Kotter）於本書中釐清二者的不同：領導人設定方向，管理者則在規畫和編列預算；領導人激勵人們，管理者著重控制與解決問題；領導人營造企業文化，管理者建立流程。 　　（2）    如何達到高效能的領導？ 　　彼得．杜拉克 （Peter F. Drucker）提出幾個要務，以達成高效能的領導，包括：釐清現在倒底需要做什麼、擬定行

動方案、扛起決策責任、有效溝通、專注在機會而不是問題上、思考都從「我們」而不是「我」出發。 　　（3）    領導人需要哪些軟性技巧？ 　　丹尼爾．高曼 （Daniel Goleman）認為偉大的領導力奠基於情緒智能（EQ），更甚於才智與技能。情緒智能包括自我認知、自我規範、驅動力、同理心等。而適時地展現自己的真誠，是更能感動人心的領導。 　　（4）    如何淬煉和提升領導力？ 　　華倫．班尼斯 （Warren G. Bennis）指出，區別領導力高下的，是因應逆境的方式。偉大的領導人會在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力。因此領導人應克服逆境、愈挫愈勇。吉姆．柯林斯（Jim

Collins）則認為，使企業變得卓越的關鍵因素是，擁有一位第五級領導人；這種領導人融合了真誠的謙遜個性，以及強烈專業意志力。 本書重點 　　針對「領導」這個永恆的議題，《哈佛教你領導學》集結《哈佛商業評論》十篇重量級文章，充分闡述這個概念。對有心讓自己領導能力往前邁進、更上層樓的人士，是一本必讀之書！ 　　本書作者包括許多重量級學者、企管顧問、高階主管等。其中最知名的，包括「管理大師中的大師」杜拉克、「領導學之父」班尼斯、「變革管理大師」科特、EQ大師高曼、《從A到A+》暢銷作家柯林斯等，集結大師智慧，精采可期！ 名人推薦 　　臺灣大學管理學院名譽教授暨前院長 柯承恩 　　臺灣大學

心理學系特聘教授  鄭伯壎 　　專業推薦 　　「主管在處理完第一優先的工作之後，應該重新設定工作的優先順序，而不是直接處理原來清單上的第二優先工作。」──管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker） 　　「EQ（情緒智能）是可以學習的。學習過程並不容易，需要時間，更重要的是，需要努力投入。但高EQ可以為個人和組織帶來許多好處，因此這一切都是值得的。」──《EQ》作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman） 　　「是什麼因素讓有些領導人不只能應付棘手的狀況，也能從中學習？那是四種必備的技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變

能力。」──領導力大師華倫．班尼斯（Warren G. Bennis） 　　「領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。」──變革領導著名學者約翰．科特（John P. Kotter） 　　「第五級領導人擁有雙重特質：謙遜而意志堅強，害羞而無畏。」──《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins） 作者簡介 成為全方位領導人What Makes a Leader? 丹尼爾．高曼 　　暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII—工作EQ》（Working with Emotional Intel

ligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。 執行長揮灑執行力的九把刷子What Makes an Effective Executive 彼得．杜拉克 　　管理學大師，曾出版《公司的概念》（Concept of the Corporation, HBSP, 1946）一書，奠定了現代管理學的基礎。杜拉克於2005年11月去世，享年95歲。他一生著作等身，共發表三十餘本著作，譯成二十多種語言發行全球；另外，總共為《哈佛商業評論》執筆35篇文章。 領導人真正該做的事What Leaders Rea

lly Do? 約翰．科特 　　哈佛商學院領導學講座教授，專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書，包括《企業成功轉型 8 Steps》（Leading Change）、《領導》（Leadership）、《企業文化》（Corporate Culture）等。 領導的工作The Work of Leadership 隆納德．海菲茲 　　在哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government at Harvard University）教授領導學，是劍橋領導公司（Cambridge Leadership Associates）合夥人，該公司提供企業高階

主管領導實務的諮詢。他是《調適性領導》（Leadership Without Easy Answers）一書的作者，也是《火線領導》（Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading）一書的共同作者。 唐諾．羅利 　　任職於美國波士頓的國際牡蠣顧問公司（Oyster International），為企業和私募基金公司提供成長與創業方面的諮詢顧問服務。他是許多處於初期及中期發展階段的資訊科技、醫療設備公司的投資人和董事。著有《領導人的工作》（The Work of Leader）。 為什麼要聽你的？Wh

y Should Anyone Be Led by You? 羅伯．高菲 　　現任倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授。本文為他贏得麥肯錫2000年最佳文章獎。 蓋瑞．瓊斯 　　在文章發表當時，瓊斯為英國廣播公司的人力資源與國際通訊主管，並曾擔任英國亨利管理學院（Henley Management School）組織發展教授。 領導力大考驗Crucibles of Leadership 華倫．班尼斯 　　美國南加州大學（University of Southern California）傑出企業管理教授，以及領導力研究所創辦人。著有超過25本談領導

的書。 羅伯．湯瑪斯 　　埃森哲策略變動研究所（Accenture Institute for Strategic Change）副合夥人及資深研究員。著有《機器不能做的事》（What Machines Can't Do, University of California Press, 1994）。 第五級領導力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve 吉姆．柯林斯 　　他主持在美國科羅拉多州的一個管理研究實驗室，與傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）合著《基業長青：企業永續經營的準則》（Bu

ilt to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 2002；繁體中文版由智庫出版）。本文的概念出現在他所撰書籍《從A到A+》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don't, HarperBusiness, 2001；繁體中文版由遠流出版）。 變形金剛領導學Seven Transformations of Leadership 大衛．魯克 　　位於英國的哈特西爾顧問公司（Harthill Consulting）合夥人。

威廉．托伯特 　　美國的波士頓學院卡羅爾管理學院（Boston College’s Carroll School of Management）教授。 你就是領導典範Discovering Your Authentic Leadership 比爾．喬治 　　美敦力公司（Medtronic）前任董事長及執行長，現任哈佛商學院管理實務教授。 彼得．席姆斯 　　任教於史丹福大學商學院，教授「領導觀點」課程。 安德魯．麥克連 　　哈佛商學院研究助理。 黛安娜．梅爾 　　曾任花旗集團高階主管。 不完美領導力In Praise of the Incomplete Leader 黛博拉

．安康納 　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，領導力中心主任。與亨利克．布萊斯曼合著《X小組》（X-Teams:How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed），本書將於2007年6月由哈佛商學院出版社發行。 湯瑪斯．馬隆 　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授，集體智慧中心主任。 汪妲．奧利科斯基 　　麻省理工學院的史隆管理學院講座教授。 彼得．聖吉 　　麻省理工學院的史隆管理學院資深講師，組織學習學會的創辦人兼主席。 將領導知識轉化成理念與行為  柯承恩 推薦序 領導之道無它，利他而已     

鄭伯壎 推薦序 第一章 成為全方位領導人 What Makes a Leader? 丹尼爾．高曼 Daniel Goleman 1995年，高曼推出《EQ》，這本書高踞《紐約時報》暢銷書排行榜達一年半，全球銷售超過五百萬冊，翻譯成三十餘種語言發行。高曼發現，企業界對他提出的「情緒智能」概念反應非常熱烈，因此他把這個概念應用到企業界，首度寫成文章發表在1998年本刊的英文版，我們在此重刊這篇經典之作，因為在低迷的時代，更凸顯領導力的重要。本文也是他日後一列系以EQ在職場應用為主題書籍的濫觴。他的結論很簡單，要成為卓越的領導人，才智與技能固然重要，但只是基本條件，而EQ是必備條件，尤其以績效來

看，EQ對各層級職務的重要性，是其他能力的兩倍！ 第二章 執行長開啟執行力的九把鑰匙 What Makes an Effective Executive 彼得．杜拉克 Peter F. Drucker 卓越的經理人沒有一定的特質，可能充滿個人魅力，也可能平淡乏味；有的出手大方，也有人十分吝嗇；或許見識宏遠，也可能執著於數字。 但在實務上，每一位高效能主管一定都遵循以下提出的九項簡單做法…… 第三章 領導人真正該做的事 What Leaders Really Do? 約翰．科特 John P. Kotter 柯特表示，現今美國企業多半淪於過度管理，同時又缺乏領導。因此企業急需培養領導力。

但他也提醒公司注意，優秀的領導如果搭配軟弱的管理，情況可能會變得更糟。因此，必須結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。 第四章 領導的工作 The Work of Leadership 隆納德．海菲茲（Ronald A. Heifetz）、唐諾．羅利（Donald L. Laurie） 領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑出領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。 第五章 為什麼要聽你的？ Why Should Anyone Be Led by You? 羅伯．高菲

Robert Goffee／蓋瑞．瓊斯 Gareth Jones 要成為傑出的領導人，必須要有卓越的領導力。但，領導力是什麼？作者認為，「要更忠於自己」，但也要「更有技巧」。因此，他提出四大特質：適時表現出自己的弱點、依賴直覺行動、冷酷的同情心，以及展現自己的不同。 第六章 領導力大考驗 Crucibles of Leadership 華倫．班尼斯 Warren G. Bennis／羅伯．湯瑪斯 Robert J. Thomas 領導過程往往會遇到許多嚴酷考驗。然而，傑出領導人總能從中學習，化為未來成長的動力。這是因為他們具備以下四項技能：有能力號召他人共享某件事情的意義、提出一套獨特

且令人信服的說帖、人品操守、隨機應變能力。 第七章 第五級領導力 Level 5 Leadership 吉姆．柯林斯 Jim Collins 究竟是什麼讓企業從「還不錯」躍升為「真正卓越」？ 一項為期五年的研究計畫，設法尋求這個問題的答案。研究結果顯示，是「謙遜」與「強烈的決心」。這應該會改變我們探討領導力的方式。 第八章 變形金剛領導學 Seven Transformations of Leadership 大衛．魯克 David Rooke／威廉．托伯特 William R. Torbert 每家公司都需要能夠領導變革、提升獲利能力，甚至改變產業遊戲規則的領導人。然而，這需要獨特的

強項。因此，本文提出七種領導「行為邏輯」，其中最有效的「策略家」和「煉金師」，需要領導人勇敢求變，努力提升自己。 第九章 你就是領導典範 Discovering Your Authentic Leadership 比爾．喬治 Bill George／黛安娜．梅爾 Diana Mayer／安德魯．麥克連 Andrew N. McLean／彼得．席姆斯 Peter Sims 不管是再偉大的領導人，你都不該模仿他的風格或特質，否則，你只是個會發聲的鸚鵡而已，沒有自己真實的內在。事實上，我們都擁有激勵和提升別人的能力，只要開始投注心力，就能培養個人獨有的領導能力。 第十章 不完美領導力 In P

raise of the Incomplete Leader 黛博拉．安康納 Deborah Ancona／湯瑪斯．馬隆 Thomas W. Malone／汪妲．奧利科斯基 Wanda J. Orlikowski／彼得．聖吉 Peter M. Senge 最傑出的領導人深知：世上沒有完美的領導人。 於是，他們很早就揚棄完美的假相，正視自己的不完美；也開始專注發揮自己的強項，並懂得借重別人的專才來補足弱點。 在瞬息萬變的世界裡，這才是企業的最佳生存之道。 推薦序 將領導知識轉化成理念與行為 　　這幾年，台灣不論在政治上或企業界都面臨著轉型的挑戰。政治上因為民主政治的發展，領導人要能夠整合

社會多元的想法，找出共識，建立願景，帶領社會往前邁進，本來就是一件具有高度挑戰性工作。在產業發展上，台灣的傳統產業或者是資訊科技產業，都面臨著新興經濟國家加入競爭行列的壓力，特別是中國大陸以國家政策結合企業快速發展，直接衝擊台灣以往引以為傲的產業。如何帶領企業轉型，再創高峰，也成為產業界領導人無可逃避的責任。社會各界不免期盼以往帶領台灣往前邁進的領導型人物能否再現，以便引領台灣突破現狀，再創社會發展的另一個高峰，而領導人是否有足夠的「領導力」也成為社會關注的焦點。 　　事實上，任何組織都需要有好的領導人，領導人不僅是指一個組織的最高領導人，而是指組織每個階層都要有具備領導力的幹部，才能讓整體

組織持續成長。可惜的是，台灣教育界與社會普遍缺乏以有系統的方式進行領導能力的培養訓練。由於知識技術是個人能力的重要基礎，所以台灣的學校教育以專業知識為主，企業培訓以技術功能為重，而忽略了對於組織整體力量極為重要的團隊與領導能力的開發。這種領導力的培養，多半是讓個人自行摸索，各自發展，在時間與成效上都是事倍功半。我們看到很多知識技術很好的專才，但當他帶領團隊，承擔大任時，則捉襟見肘，成效不彰，甚至造成組織的動盪，難符當初的期待。 　　國際知名大學了解培養人才不能只有專業知識，因此開設領導學方面的課程與訓練，哈佛大學商學院更是此方面的標竿機構，《哈佛商業評論》更不時有領導方面的文章，協助有心在此

方面發展的個人與機構進一步的知識。本書《哈佛教你領導學》是從《哈佛商業評論》眾多有關領導力的文章中，精選十篇經典文章，從各方面來探討如何發展領導能力的關鍵知識，更值得有心與此方面人士的參考。我們可從以下十篇文章的簡述，看出一個人發展領導力的關鍵面向。 　　首先將情緒智能（Emotional Intelligence, EQ）理論引入企業界的心理學家丹尼爾．高曼就是透過本書第一篇〈成為全方位領導人〉在《哈佛商業評論》中所提出。文中提到「所有的高效能領導人都有個重要的共同點：很高的情緒智能」，使得EQ成為今天許多人耳熟能詳的詞彙。這篇文章在領導學的理論上開啟了新的一頁，就是EQ對於領導人的重要。

領導人要有高度的EQ來理解自己與別人，掌握自己的行為，並且了解人際互動對於行為的影響。本文再度提醒我們優秀的領導人就是要從認識自己，掌握自己開始。 　　而已過世的管理大師彼得．杜拉克在〈執行長揮灑執行力的九把刷子〉中則提到，美國總統杜魯門毫無魅力，但卻不影響他成為高效能的國家執行長。他從領導人處事的邏輯與態度來分析高效能的領導人的共同特色，發現不論個人的特質為何，他們都遵守以下八大要務，這使他們得以成為高效能主管。這八大要務就是選對方向、聚焦、執行方案、共同決策、充分溝通、強調機會、落實執行、團隊導向。這些八大要務，看似一種處事邏輯，其實也是優秀領導人在了解人性之下的一系列作為，也就是將對人

的理解，轉換成有效果的行動與語言。 　　約翰．科特在〈領導人真正該做的事〉一文中點出領導與管理的差別。許多企業界的經理人經常將領導與管理混為一談，因為他們的工作似乎就包括了這兩項。管理著重在「事的掌握」，領導著重在「人的啟發」。管理要克服的是複雜的狀況，而領導要因應的則是變化。管理著重規畫控制，而領導則重在設定方向。企業常有過度管理而領導不足的現象，無法激發組織成員的潛力，甚至形成僵化的情形。因此企業必須要發展良好的領導文化，讓組織的成員從「對事的掌握」，能更進一步到「對人的啟發與激勵」，使得員工的潛力能夠激發出來，一起因應變化快速的經營環境，創造企業的持續競爭力。 　　隆納．海菲茲與唐納

德．勞瑞以多年培訓領導人才與實際相處的經驗，以一文〈領導的工作〉來重新檢視領導究竟應該是什麼。他們強調企業在急遽變化的環境中，必須釐清本身的價值，不斷的檢討發展策略，採用創新的做法。而領導人最重要的工作就是要動員組織成員，克服組織與個人的包袱，不斷的調適，因應新環境。領導人要能夠改變自己的心態，領導人要從保護者轉變成激勵者，引導成員從維持現狀到創造未來，激發成員不斷尋求創新，放棄既有過時的做法。唯有如此，領導人才能帶領組織持續發展，不會遭到市場淘汰。 　　領導人帶領團隊，追求願景，然而領導人也要自問，別人〈為什麼要聽你的〉。羅伯．高菲與蓋瑞．瓊斯在以這句話為標題的文章中提到許多經理人無法回答

這個問題。一個人並不是因為他有職務上的權威，就可以要部屬聽他的。在職場上工作的人多少都有這種經驗，就是有些上司講歸講，部屬表面聽，其實私下不服或者只是應付。所以領導人不能只依賴權威就要部屬聽從，還是要讓部屬信任，願意接受領導才能發揮他們的潛力。高菲與瓊斯發現，優秀的領導人願意選擇性的展現自己的弱點，讓人覺得他們可以親近。此外，他們非常依賴直覺來評估適當的時機與行動，也以能冷酷的同理心來激勵員工。他們會善用自己的特點，展現出自己的不同。他們實際上在建立領導與部屬之間的互動關係，形成令人信賴的領導人。 　　領導人在成長過程不會只有順境，而是要經過各種考驗。華倫．班尼斯與羅伯．湯瑪斯在〈領導力大考

驗〉一文中歸納出「領導力真正最可靠的指標和預測變數之一，是一個人在負面事件中尋找意義、從最嚴峻試煉中學習的能力」。這與古時候孟子所說：「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」形成跨越時空的呼應。班尼斯與湯瑪斯研究過公私部門的高階領導人，不論年長或年輕，都曾經有過讓他們刻苦銘心、脫胎換股的經歷。經過這種淬鍊，使得他們更確定自己，更能承擔大任。因此，考驗淬鍊是領導人必經的歷程，也是培養領導人必須加以重視的地方。 　　吉姆．柯林斯，長期研究企業的成功關鍵因素，他歸納出，一個企業能從優秀進一步到卓越是因為該企業是由所謂「第五級領導

人」帶領，創造出卓越的成果，而第五級領導人則兼具謙沖為懷的個性與強烈的專業意志力。柯林斯觀察到因為領導人謙沖為懷，他可以聽進不同的聲音，他會在企業創造出傑出的成果時，不去誇耀自己的功勞，而謙辭的認為是運氣或是別人的功勞。他本人還帶有強烈的專業堅持力，遇到困難能夠以專業的角度，以身作則，堅定的達成目標，不會半途而廢，或走入取巧的偏門，〈第五級領導力〉的特性確實值得我們的深思與學習。 　　大衛．魯克與威廉．托伯特所寫的〈變形金剛領導學〉，在相當程度呼應了前述柯林斯所歸納出的「第五級領導人」。魯克與托伯特以心理學的研究方法將領導人的發展行為邏輯，分類為「機會主義者」、「外交官」、「專家」、「成就導

向者」、「個人主義者」、「策略家」，與「煉金師」。機會主義者自以為是，爭功諉過，還好是人數較少的一種領導人。「煉金師」則是一種罕見的理想主義者。比較務實而成功的則是「策略家」，此類領導人能夠理解人與社會互動關係，善盡責任，將理想與願景，以務實的方式創造機會，加以實現。作者強調人的行為是可以透過學習而轉變，特別是許多優秀的專家，常以專業的堅持，忽略對人的理解與互動方式，以致於不易從技術專家轉變為領導人。作者提供了如何轉變自己心態，讓自我進一步成長的建議。 　　比爾．喬治、彼得．席姆、安德魯．麥克連與黛安娜．梅爾共同點出想要成為領導人，不是模仿別人，而是要做真誠的領導人。在〈你就是領導典範〉一文

中，作者們透過研究提出每個人都有領導潛力，需要真誠了解自己，看待自己，從過去經驗磨練中，不斷學習，培養自我省視的自覺力，發展健全的價值觀，建立自己的領導風格。一個人需要向別人學習，但是不能僅是複製或仿效表面的行為，而沒有建立自己內在的價值觀來引導自己的行為。作者強調內在的自覺與受考驗的價值觀，腳踏實地的與外在世界互動，建立自己與別人可以相信的人際關係，如此才能有效的帶領團隊。 　　本書最後一篇文章以黛博拉．安康納、湯瑪斯．馬隆、汪妲．奧利科斯基、與彼得．聖吉的〈不完美領導力〉做結束，實有深意。人們對於領導人有高度的期許，但也要理解世界並沒有完美的領導人。而領導人如有這種自覺，才不會落入成功者

的陷阱，自滿自大，自以為是。承認自己有所不足，才會接納別人，尋求團隊成員的支持與合作，也才能得到別人的認同。作者從領導統御的四大能力，不論是掌握情況、建立關係、提出願景、創新發明來看，領導人都不可能具備完美的能力，特別是目前的企業處於日益複雜，且變化快速的經營環境中，領導人更需了解唯有依賴更多能幹的成員，才能彌補自己的不足，善用成員的能力，才是真正的領導人。 　　《哈佛教你領導學》將我們平常所理解的領導概念，透過作者們的深入研究、顧問觀察或自身的經驗，充分的加以闡述。不論在學理或是在經驗故事中，有系統的傳達出對於領導力的深入洞察力，值得一讀再讀。但是最重要的是，學習領導不僅是知識的學習，而是

要讓這些知識，轉化成為我們的理念與行為。一個人需要自己有堅定的信念，確信自己可以改變自己的領導行為，以有系統的方法持之以恆，不斷自我檢視與修正，一段時間就會發現自己在領導能力上的提升。對於有心不讓自己領導能力停滯不前，而想再往前邁進的人士，《哈佛教你領導學》會成為一本不可或缺的智慧之書。 臺灣大學管理學院名譽教授暨前院長 柯承恩 第七章第五級領導力Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve吉姆．柯林斯 Jim Collins不久前，我和一群聚會的高階主管分享第五級領導力的研究結果。最近升任公司執行長的一位

女士舉起了手。「我相信你說的有關第五級領導力的事，」她說：「但我感到不安，因為我知道自己現在還沒有到達那個程度，也許永遠不會成為那種領導人。我得到這份工作，部分原因是我有強烈的自我意識。你的意思是不是說，如果我不是第五級領導人，就無法讓我的公司達到卓越嗎？」「讓我回頭來看看數據，」我回答：「自1965年以來出現在《財星》五百大企業的1,435家公司中，只有11家符合條件納入我們的研究。這11家在轉到的關鍵時期，所有的關鍵職位（包括執行長）都有第五級領導人。我想再強調一次，我們不是說第五級領導力是公司從還不錯躍升到卓越所需的唯一要素，但似乎是很重要的因素。」她坐在那裡，沉默了一會兒，你可以猜到與

會的許多人正在想什麼。後來她再次舉手。「我們能學會成為第五級領導人嗎？」我仍然不知道這個問題的答案。坦白說，我們的研究並未深入探究那些領導人如何成為第五級領導人，也未試圖解釋或定義他們情緒生活（emotional life）的特質。我們推測揣想第五級領導人的獨特心理。他們犯了轉移的「罪」嗎？也就是把自己的雄心轉移到自己以外的事物上？他們是因為童年創傷造成的隱密、複雜原因，而將自我意識昇華了嗎？答案不得而知。也許更重要的是，第五級領導力的心理根源，比領袖魅力的根源或智慧的根源更重要嗎？這個問題仍未解答：第五級領導力能培養嗎？我的初步假設是，人可分成兩類：內在沒有第五級領導力「種子」的人，以及有這

類種子的人。第一類人即使地老天荒，也不會為了比小我更大、延續更久的雄心壯志，而克制自己的需求。對這類人來說，工作的首要目的，永遠是他們能從中獲得什麼：名氣、財富、權力、讚譽等。工作絕不是為了他們能打造、創造和貢獻什麼。諷刺的是，常常驅使人們成為第四級領導人的憤恨及個人野心，與晉升到第五級所需的謙遜格格不入。

臺灣海事軟實力之建構與運用---以海巡署為例的分析

為了解決led火線接錯的問題，作者曾明斌 這樣論述：

總統蔡英文女士於2019年3月21日至26日率領內閣成員至南太平洋邦交國進行國是訪問，並將此行取名為「海洋民主之旅」，以海洋與民主為主軸，拜訪大洋洲的友邦帛琉、諾魯及馬紹爾等國，以實際行動穩固邦交，並與前揭國家簽訂《海巡合作協定》（Coast Guard Agreement）。海巡署近年展現的海上執法與救難成果似乎正幫國家開啟另一扇大門，吸引其他國家的交流與合作，海巡外交（Coast Guard Diplomacy）也成為臺灣新的對外交流模式。海巡署對外所展現的吸引力，似乎與約瑟夫．奈伊（Joseph S. Nye Jr.）在80年代提出的軟實力（Soft Power）概念相契合，強調國家除

了能運用軍事與經濟等硬實力外，仍有其他能力足以影響其他國家決策，不論是議程的設定或國際建制的建立，藉由彼此均認同的價值與系統，達到權力運用的效果與影響力。在奈伊的研究中，認為軟實力主要源於文化、政治價值與外交政策，惟本研究認為除了前揭三種來源以外，隨著非傳統安全與全球治理的議題逐漸被國際社會重視，國家在海洋事務各種層面的卓越表現，將成為新的軟實力來源，本研究將其稱之為「海事軟實力」。本研究將以奈伊所建立的「軟實力」理論為基礎，輔以海洋意識與行動等要素，結合權力分析的概念，進行理論推導與修正，建立「海事軟實力」概念架構，並分析「海事軟實力」可能的權力資源與行動，建立相關的評估指標與方法，並以海巡

署為例進行實際操作。