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銷售優勢：銷售者的實用工具書

為了解決model 3降價台灣的問題，作者賀柏瑜 這樣論述：

　　專業銷售技巧PSS、SPIN銷售法，掌握「消費者心理學」不足；然『銷售優勢』拆解銷售的工作實相，直指買方人心的利益需求，業務管理、知識外，還衍生標準式、並行式、穿插式三種業務技巧。並一一道破了反對意見[異議/顧慮(誤解、懷疑、缺點)或抱怨]、冷漠的處理方法，誇它為地表上最經典的銷售理論用書，也不為過。 　　一. 全方位核心能力 　　核心能力，乃是「將工作做好」的必備元素或特質，除了涵蓋「人格特質」之觀念外，更進一步加入「與職務內容相關元素」以及「與績效表現相關元素」的觀念；全方位，則指的是「互不重疊、全無遺漏」的概念。 　　1970年代初期美國哈佛大學D.McCle

lland教授提出職能(Competency)一詞，他認為應著重於實際影響學習、績效的能力(Ability)，而非智商。1993年Spencer接續研究並發展出工作職能評估法(Job Competence Assessment Method)，試圖從主管人員及高績效的工作者身上，找出達成高績效的能力因素。 　　這些能力因素，以KSA(K知識類、S技巧類、A態度類)來分析歸納，我們就可全方位找出每項職務工作更清楚的職能模型(competency model)。經比較對照之後，發現「人格特質」多與A態度類有關，「與職務內容相關元素」則多與K知識類/S技巧類有關，而「與績效表現相關元素」則與A態度

/K知識類/S技巧類三者皆有關。亦即說，核心能力，我們可以KSA(K知識類、S技巧類、A態度類)來全面涵蓋。 　　至於，我們常聽到的Management管理類呢？究竟屬於KSA(K知識類、S技巧類、A態度類)的哪一區塊呢？嚴格來說，M管理類乃屬於面(二維)或立體（三維)的控管思維，與Skill技巧類屬於線性(一維)的控管思維稍有不同，換句話說，Management管理類是指同時間來自四面八方、上下左右的控管，與Skill技巧類是指隨時間演進、一步驟接著一步驟的控管是有所不同的，然而，Management管理類在KS分類中，仍屬泛Skill技巧類。先釐清這點，瞭解個中道理，就不致有所迷惑誤解。

　　二. 核心能力(KSA)分析歸納 　　成功銷售的背後，一定有一個樂觀、認真而專業的業務員。你是否經常會問：那些頂尖業務員的神奇的『刷子』是什麼？事實上，要有一套銷售方程式適合每個業務員，著實不容易。後文將提到，我們綜合藤本篤志、布萊恩‧崔西歷等各專家以及汽車業、房仲業、保險業、電信業、直銷業各行業公司對業務人才的看法，整理成一核心能力KSA分析歸納，可作為業務員成功市場拜訪的全方位核心能力基準。當我們把這些K、S、A都收納進來後，然這些業務拜訪之核心能力，是否就是互不重疊又全無遺漏了呢？它們孰為輕、孰為重呢？如何將其分類及排序？留待後敘。所以，要「專業行銷」，首先，K專業知識要先充足、

內化，進而求S專業技巧的充足、內化效果以及A態度的加成效果，就能輕易成功。業務，要紮的深，靠的還是專業，專業掛帥，具備豐富K知識，運用各種的S技巧，憑專業贏得客戶的信賴。而上述這些KSA分析歸納再再告訴我們，它們就是衝鋒第一線陣的人員必須一探究竟、明辨優劣的重要法門啊!沒錯!我們要的，就是這「業務拜訪應具備的全方位核心能力」完整模型，似乎快呼之欲出，帶來的就是銷售優勢!於後章節，我們將深入著墨探討，細述一番，以找出完整「業務拜訪應具備的全方位核心能力」。 此將成為各行各業之外勤業務人員的圭臬，閱讀學習後，可取得別人所沒能擁有的優勢，而命名之『銷售優勢』! 　　三. 銷售優勢提升 　　銷售優勢

要提升，首要當然是將管理如業務管理，諸知識包括(產品/策略)知識，多個技巧標準式、並行式、穿插式都融會貫通。銷售技巧如標準式(開場白、環繞利益需求、結束)，及並行式(溝通技巧、S4社交技巧)、還有穿插式(處理異議技巧、價格談判技巧)等；全部KSM都要應用到爐火純青的地步。 　　銷售能力要有優勢，就要應用銷售優勢；銷售優勢要提升，就要提升它的每一個環節：業務管理、知識要提升，開場白要提升、環繞利益需求更要提升、結束要提升，溝通技巧、S4社交技巧也要提升，處理異議技巧、價格談判技巧跟著要提升。問題是如何提升每一環節？又如何能全面融會貫通？且要應用到爐火純青的地步？首先，要思考、記憶每一環節的知識

/技巧，再則，要運用每一環節知識/技巧，包括業務管理，知識，開場白時要自我銷售、環繞客戶利益需求時要說服已知利益需求、結束時要取得協議及訂單，溝通時要雙向溝通、社交時要調整自己的社交風格接近對方的S4社交風格，處理異議時要應用適合技巧去處理、價格談判時要帶到總體利益來理性說服客戶等等，銷售優勢的提升，就能水到渠成。 　　講到銷售優勢的提升，其實就是談到本書的重點—如何把銷售知識及業務管理都內化，及運用標準式、並行式、穿插式的每一個技巧落實做好，才可提升銷售優勢。這些都談得上是每個片段各自精彩，只能靠各自的努力，各領獨特風騷，共創銷售之最。 　　所以，銷售優勢的提升這個主題，才是我們探究到最

後的重中之重，每個讀者及銷售員在每一個環節，都必須學得透、做得徹底，才能夠切入銷售優勢的提升。若要深入了解，歡迎進入優理YouKnowledge訓練殿堂，必比此PreWork課前功課書更能深悟受用，優勢能力的提升更將水到渠成。  

model 3降價台灣進入發燒排行的影片

產業結合紅利點數平台對消費者影響之研究探討

為了解決model 3降價台灣的問題，作者王宇萱 這樣論述：

隨著網際網路技術的發展，消費者可以在網上購買商品使用智能手機應用程式和其他移動設備，無需走出家門。為了吸引更多的消費者購買商品，企業推出了虛擬積分，為消費者提供收集積分、增加再次購物和培養忠誠度的意願，在不影響降價競爭的情況下，讓虛擬積分成為一種市場上的潛力商機。隨著越來越多的虛擬積分平台競爭者迅速增加，對於企業和消費者來說，只有虛擬積分平台已經無法吸引更多的商機，為了創造更多的商機，許多公司開始通過跨行業聯盟進行營銷。本研究為了了解在台灣的消費者實際使用跨行業虛擬積分兌換平台，因此本研究探討其發展潛力和關鍵影響因素。因此，本研究通過以下方式擴展了信息系統 (IS) 連續性模型將用戶滿意度作

為中介，並添加幾個結構（用戶界面，社交媒體營銷活動、感知價值、購買意願、用戶忠誠度和持續意向）建立一個全面的框架來了解跨行業積分交換平台對客戶的影響。對 322 名使用過獎勵積分平台受訪者，透過GOOGLE表單調查並使用結構方程模型（SEM）用於路徑分析和假設檢驗。令人驚訝的是，研究表明，感知易用性 (PEOU) 和感知有用性（PU）對用戶滿意度沒有顯著影響，但感知易用性對用戶滿意度有顯著且直接影響感知有用性；用戶界面對購買意向有重大影響通過用戶滿意度中介、用戶忠誠度和持續意向；通過社交媒體營銷活動方式對用戶滿意度產生顯著影響感知價值的中介作用，感知價值對購買有顯著影響意向、用戶忠誠度和持續意

向通過用戶滿意度的中介作用。

系統思考：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的整體思考

為了解決model 3降價台灣的問題，作者唐內拉‧梅多斯 這樣論述：

光有善意與熱情無法解決問題，你需要的是系統思考。 　　系統思考，是以整體、動態去思考問題的思維模式， 　　是複雜動態系統中「化繁為簡」的智慧。 　　提升系統思考的能力，才能克服思考盲點， 　　面對複雜性的挑戰，進而徹底解決問題。 　　工作，其實就是不斷地解決問題，然而，有些問題遲遲無法解決，或是即使換人想方設法也找不到對策因而疲於奔命。事實上，這是因為面臨「複雜性」的挑戰，牽涉到「系統性的問題」。 　　這本書就是希望帶領讀者進入系統思考的世界，掌握解決問題的關鍵，必須從了解「系統」開始。 　　究竟什麼是系統？任何一個系統都包括三大構成要件：要素、連接與功能（或目標）。系統是一組互相連結

的事物，在一定期間內，以特定的行為模式互相影響。系統可能引起外力觸發、驅動、衝擊或限制，而系統對於外力的影響，會產生反饋（feedback）的力量。系統可以是一棵樹、一片森林、一個人、一座花園、一家公司，甚至一個城市、經濟體、生態系或地球。 　　當我們了解系統的定義之後就會發現，其實問題無法解決，代表這個問題是「系統性的問題」，它牽涉到整個系統的整體行為，而不是單一行為。唯有在適當的時機、正確的施力點找到對策，才能一舉解決。 　　系統思考就是循環式的整體思考，系統內各部分的連結關係形成反饋循環，當系統接受輸入之後，輸出結果會再度回到系統中造成影響。當系統愈複雜，反饋就需要愈久的時間才會出現

，形成動態循環。 　　作者唐內拉‧梅多斯（Donella H. Meadows）是系統思想家、環境科學家，師承系統動力學的創始人、知名的「世界模型Ⅲ」主要創立者傑‧福瑞斯特（Jay Forrester）；她也是「學習型組織之父」、《第五項修練》作者彼得‧聖吉（Peter Senge）的老師。她參與合著的《成長的極限》（The Limits to Growth）全球銷量超過1000萬冊，引領全球關注永續發展的議題，是帶動社會觀念變革的經典著作。 　　本書是作者超過30多年的智慧結晶，書中詳述系統思考的3大特徵、6大障礙、8大陷阱與對策與12項變革方式，以及系統共舞的15則生存法則。在生活、工

作、組織、環境、政策、社會和經濟等領域應用系統思考，好處包括： 　　◎掌握循環思考的訣竅，跳脫線性思考的限制。 　　◎找到「槓桿點」借力使力解決問題，以免事倍功半。 　　◎掌握發生各種事件的模式，從整體的視野採取長遠對策。 　　◎深入理解狀況與事件的來龍去脈，找出問題本質對症下藥。 　　◎避免「好心卻幫倒忙」，以防善意介入系統反而造成更大的破壞。 　　◎了解事情的結果取決於系統而不是個人，脫離怪罪他人或自責的陷阱。 　　◎掌握系統整體的運作模式，面對複雜性的挑戰，從生活到工作都能有所準備。 ◎各界讚譽 　　●以永續發展領域的厚實基礎，作者唐內拉‧梅多斯將系統思考應用於政治、經濟、社會、生

態環境、公共政策、企業管理等橫跨自然與人文社會領域的豐富案例闡釋，以及身為當代組織決策者及個體公民，如何因應動態複雜系統的實用建議與智慧領悟，絕對是本書相較於同類型書籍的最大焦點。——國立政治大學公共行政學系副教授蕭乃沂 　　●系統思考是動態的、整體的、化繁為簡的思考模式，讓管理者能以全面鳥瞰整個系統的癥結，讓決策者以深刻洞視的思考找到問題根本，而本書是引導大家一窺系統思考的入門。——陳勁甫，元智大學社會暨政策科學系教授 　　●系統思考是成功的主管與領導者必備的核心能力之一，職位愈高，愈需要「見樹又見林」的能力，唯有如此，方能規畫與洞悉系統運作的機制，進而做出正確甚至更創新的決策。——蔡惠

卿，上銀科技股份有限公司總經理 　　●任何一位希望創辦並成功管理一家公司、一個社區或國家的管理者，都需要閱讀這本書。如今，學習如何在系統中思考，已經成為實現變革的基本素質之一。本書是系統思考領域最好的一本書。——亨特‧洛文斯（Hunter Lovins），美國自然資本管理諮詢公司創始人和主席 　　●唐內拉‧梅多斯是我所認識的最睿智的人之一，她幾乎對於任何問題都能一針見血地指出其潛在的本質，並發現新的問題。本書闡述了她是如何進行思考的，因此對於我們這些經常困惑於她是如何做到這一點的人來說，無異於無價之寶；這確實是一部經典。——比爾‧麥奇本（Bill McKibben），《在地的幸福經濟》（D

eep Economy）作者 　　●本書清晰易讀，有助於各行各業的讀者把握我們這個複雜世界到底是如何運作的，並善加利用。——盧安武（Amory Lovins），洛磯山研究所（RMI，Rocky Mountain Institute）主席暨首席科學家 　　●梅多斯具有一種獨特的能力，她引導人們超越複雜的概念，洞悉系統的神秘之美。在這本她去世後才出版的書中，她分享各種不同的系統如何以相似的規律運作，並為我們提供了改變內在的系統結構以取得更好結果的具體方法。本書是過去10年間系統思考領域10部必讀著作之首。——珍妮絲‧莫洛伊（Janice Molloy），《系統學習通訊》（Reflections

: The SoL Journal）主編、Espira Editorial董事總經理 　　●本書的出版具有劃時代的意義，它將在很長一段時間裡重塑人類對社會生態系統的理解，其影響方式就如同20世紀1960至1970年代《寂靜的春天》一書，教會人類理解生態系統的本質一樣。——奧蘭‧揚（Oran Young），美國加州大學聖巴巴拉分校教授，IHDP科學委員會主席 　　●在閱讀本書時，我始終感受得到大多數決策者和合格的系統思考者之間的巨大差距。如果本書有助於縮小這一差距，這將是作者最偉大的貢獻。——萊斯特‧布朗（Lester Brown），地球政策協會創始人兼主席 　　●系統思考雖然出自於系統動

力學的方法，但其哲學基礎卻根植於東西方智慧深處之真善美。基於創造性系統思維的領導力是解決當今世界各種複雜問題、實現永續發展的關鍵策略。本書為重塑我們的創造性系統思維，並且提供「生生之美」（Creativity in Beauty）的哲學基礎和實踐工具，既能在求真的過程中體悟系統之美，又可基於系統觀反思現實問題、汲取系統智慧，防微杜漸，並提供盡善盡美的系統設計。借此跨學科的遠見卓識，可以實踐「生生之德」（Creative Creativity）的智慧，應對各種複雜性挑戰，創造更廣大、和諧與健康的社會—生態—經濟（Socio-eco-nomic）的永續發展之道，為人類謀福利。——孟慶俊（Steph

en Meng），美國生成創造領導力研究發展中心 作者簡介 唐內拉‧梅多斯 Donella H. Meadows 　　系統思想家、環境科學家、環境記者、專欄作家，她師承系統動力學的創始人、知名的「世界模型Ⅲ」主要創立者傑‧福瑞斯特（Jay Forrester）；她也是「學習型組織之父」、《第五項修練》作者彼得‧聖吉（Peter Senge）的老師。 　　1972年，她和麻省理工學院的同事合寫了《成長的極限》（The Limits to Growth）一書，轟動全世界，為全球人口、經濟、環境問題的系統性研究，立下了典範。 　　她曾撰寫「世界公民」（The Global Citizen

）專欄長達15年，並以此獲得1991年普立茲獎（Pulitzer Prize）提名。曾流傳於網路的〈如果世界是100人村〉，就是改寫自這個專欄中「村子的現狀報告」（State of Village Report）的〈誰住在地球村？〉（Who Lives in the Global Village?）一文，梅多斯藉此呼籲人們應更關懷全球現況。1996年，梅多斯創立「永續發展協會」（Sustainability Institute），持續關注環境與永續議題。 　　始終站在環境與社會分析研究最前線的梅多斯，1991年獲頒環境保護領域的「皮尤學者獎」（Pew Scholar），1994年榮獲「麥克亞

瑟獎」（MacArthur Fellow）。自1972年至2001年去世之前，她在達特茅斯學院（Dartmouth College）擔任環境研究的兼任教授近40年，致力於經濟學、環境科學和社會變革等領域應用系統思考和組織學習的方法。她著有《成長的極限》（合著）、《超越極限》（Beyond the Limits），以及專欄集結成書的《世界公民》等。 譯者簡介 邱昭良 　　管理學博士，學習型組織研修中心‧中國學習型組織網創始人，北京學而管理諮詢有限公司首席顧問，中國學習型組織促進聯盟主席、首席專家，國際組織學習協會會員，美國專案管理協會會員、專案管理師認證（PMP）、中國人民大學培訓學院特聘

教授。著有《系統思考實踐篇》《學習型組織新思維：創建學習型組織的系統生態方法》等，譯作包括《創建學習型組織五要素》《學習型組織行動綱領》等。 推薦序：克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的系統思考／蕭乃沂（國立政治大學公共行政學系副教授） 推薦序：認識系統思考，避免「好心卻幫倒忙」／陳勁甫（元智大學社會暨政策科學系教授） 推薦序：了解系統思考，從看穿表象開始／張國洋（部落格「專案管理生活思維」共同版主） 推薦序：系統思考是一種競爭力／蔡惠卿（上銀科技股份有限公司總經理） 編者識 序 前言：系統稜鏡 第一部分 系統的結構和行為 第一章 系統基礎 　總體大於部分之和 　從關注要素

到透視遊戲規則 　理解系統行為的動態性 　反饋：系統如何運作 　自動洄游的魚：調節迴路 　脫韁的野馬：增強迴路 第二章 系統大觀園 　單存量系統 　雙存量系統 第二部分 系統思考與我們 第三章 系統之美：系統的三大特徵 　適應力 　自組織 　層次性 第四章 系統之奇：系統的六大障礙 　別被表象所迷惑 　在非線性的世界裡，不要用線性的思維模式 　恰當地劃定邊界 　看清各種限制因素 　無所不在的時間延遲 　有限理性 第五章 系統的危險與機會：系統的八大陷阱與對策 　政策阻力：治標不治本 　公地悲劇 　目標侵蝕 　競爭升級 　富者愈富：競爭排斥 　轉嫁負擔：上癮 　規避規則 　目標錯位 第三部分

改變系統 第六章 系統之槓桿點：系統的十二項變革方式 　數字：包括各種常數和參數 　緩衝器：比流量力量更大、更穩定的存量 　存量—流量結構：實體系統及其交叉節點 　時間延遲：系統對變化做出反應的速度 　調節迴路：試圖修正外界影響的反饋力量 　增強迴路：驅動收益成長的反饋力量 　資訊流：誰能獲得資訊的結構 　系統規則：激勵、懲罰和限制條件 　自組織：系統結構增加、變化或進化的力量 　目標：系統的目的或功能 　社會典範：決定系統之所以為系統的心智模式 　超越典範 第七章 與系統共舞：系統的十五大生存法則 　跟上系統的節拍 　把你的心智模式攤開在陽光下 　相信、尊重並分享資訊 　謹慎地使用語言，並

用系統的概念去豐富語言 　關注重要的，而不只是容易衡量的 　為反饋系統制定帶有反饋功能的政策 　追求整體利益 　聆聽系統的智慧 　界定系統的職責 　保持謙遜，做一名學習者 　慶祝複雜性 　擴展時間的範圍 　打破各種清規戒律 　擴大關切的範圍 　不要降低「善」的標準 附 錄 　系統術語說明 　系統原理概要 　常見的八大系統陷阱與對策 　採取干預措施的槓桿點 　系統世界的生存法則 　模型公式 　延伸閱讀與相關資源 【推薦序一】克服盲點、面對複雜性、見樹又見林的系統思考 文／蕭乃沂（國立政治大學公共行政學系副教授、中華系統動力學學會 秘書長、台灣電子治理研究中心 副主任） 　　雖然《系統思考》

（Thinking in Systems: A Primer）初稿完成於1993年，作者唐內拉‧梅多斯（Donella H. Meadows）教授在本書中對於系統思考（systems thinking）的深刻洞察，在今天看來仍具備極高的穿透力與前瞻性。更難得的是，除了以永續發展領域的厚實基礎，她將系統思考應用於政治、經濟、社會、生態環境、公共政策、企業管理等跨自然與人文社會領域的豐富案例闡釋，以及作為當代組織決策者及個體公民如何因應動態複雜系統的實用建議與智慧領悟，絕對是本書相較於同類型書籍的最大焦點。 　　全書以精簡卻環環相扣的三大部分共七章，圓滿達成上述的全面成就。 　　首先，第一部部

分的兩章奠定了系統的定性特質（第一章）與相對應的定量原理（第二章），透過作者深入淺出的引導，一般讀者可以毫無困難地理解看似複雜的系統動態行為如何連結至簡潔的反饋結構，這些定性與定量基礎也可引領有意深入鑽研系統思考的進階讀者，由心智模式（mental model）進入模式建構（formal modeling）。 　　以第一、二章為基礎，第二部分進一步描述動態反饋系統的外顯特質與管理挑戰，包括我們經常觀察到的適應力、自組織與層級性等運作特徵（第三章），以及動態複雜的反直覺行為與其理解障礙（第四章）；最後，透過系統基模（archetypes）闡釋多樣化的陷阱（traps）與內隱的反饋結構，並提議化

解這些陷阱的可能機會（第五章），例如廣納多元意見參與、跨部門協力運作、差異化管理、鼓勵學習與創新等。而這些跳脫系統陷阱的可能方案，更呼應了許多自然與人文社會科學領域的理論觀點與實際解方。 　　最後兩章則提議了具體的系統管理與變革方針（第六章），以及身為組織決策者及個體公民如何與動態複雜系統圓融共存所需的全面觀照與智慧（第七章），這些組織管理方針與個人處世智慧，如果直接陳列出來常被視為老生常談；不過，當梅多斯教授將其連結至本書前述各章的系統特質時，則賦予了它們扎實的反饋結構及運作基礎，也使得這些包容傳統與創新的組織管理方針與個人處世智慧，成為得以持續被驗證且修正的假說與命題。 　　更重要的是

，這些可以被持續驗證且修正的假說與命題，即為本書將系統思考連結至各領域實務與研究的關鍵貢獻，也就是讓系統思考成為各領域理論視角（theoretical perspectives）的系統稜鏡（systems lens），例如演化論、總體或個體經濟模型、公共政策變遷、組織變革等，只要其問題範圍與本質包涵隨著時間演變的動態行為，以及其背後增強迴路、調節迴路、時間延遲的基本元件，系統思考都有可能將這些多元理論視角以反饋結構呈現出來，不但使得系統思考導向的問題理解與解方透過實證而得以與多元學理對話，也使得它具備了超越各領域典範的潛力。 　　對於具備豐富管理經驗的各專業領域讀者而言，除了循序閱讀本書各章

之外，也可嘗試先閱讀第二部分（第三、四、五章）先快速掌握動態反饋系統的外顯問題特質與管理困境，並透過系統思考觀點的槓桿解方（第六、七章）與其實務經驗相互對照體會，最後再以深入理解動態複雜系統的定性與定量基礎（第一、二章），對於管理實務經驗相對欠缺的讀者（例如各科系的大學部與碩博班學生），則足以發揮提綱挈領的引導功能。 　　最後，對於有意深入鑽研的讀者，這些定性與定量基礎更提供了衍生系統思考的系統動力學（system dynamics）模式建構與模擬分析的法門，相信修習者將更能領略動態複雜問題本質並設計驗證如何與其圓融共舞的系統思考。 【推薦序二】認識系統思考，避免好心卻幫倒忙 文／陳勁甫（

哈佛大學決策科學博士，現任元智大學社會暨政策科學系教授、中華企業倫理教育協進會理事、中華談判管理學會副理事長、葡萄王生技公司獨立董事） 　　過去，我們總是相信善有善報，凡事本於善意努力去做就對了。然而，英國經濟政治哲學家海耶克（Friedrich Hayek）就指出「通往地獄之路往往是由善意所鋪成的」。就像《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）第二章〈系統大觀園〉提到「好心辦壞事」的觀念，當系統出現問題時，人們通常基於善意，想要插手干預或借助政策，試圖修補系統。然而，干預愈多問題愈加惡化，將系統推向錯誤的方向，愈多的善意對於系統的負面影響也愈大，結果出於好

心的干預反而幫倒忙。 　　為什麼會這樣？ 　　2010年，哈佛大學（Harvard University）艾德蒙‧賽法拉倫理中心（Edmond J. Safra Center for Ethics）啟動一項名為「機構腐壞」（institutional corruption）的五年研究計畫，探討普遍存在現今社會的現象與問題。研究一個機構與組織在當時的系統或策略影響下，執行合法甚至符合倫理規範的作為，卻導致該機構效能不彰、人民對該機構的信任降低。 　　舉例來說，2008年引發全球金融海嘯的起源，是美國政府讓人民有能力買房以圓美國夢並提振經濟的「善意」。又如1994年台灣推動教育改革，源於教育

當局希望減輕學生升學壓力、提高多元學習與教育品質的「善意」。然而，結果卻是從1995年起的二十年間，台灣的大學院校成長四倍（大部分從專科升級）。但是，學生的升學壓力仍大，而畢業薪資、教育品質卻未能有效提升（甚至不增反降），必須在未來再次裁併三分之一的學校，引發另一場危機，也降低人民對高等教育體系的信任。 　　顯而易見地，這些都是基於「善意」的源頭，過程中各方也都努力推動，結果卻帶來近於災難的傷害。 　　為什麼系統中的每個要素或事物都在忠實且理性地運作，但是，這些基於「善意」的行動，結果卻弄巧成拙？ 　　原因之一，就是缺少系統思考！ 　　今天人類面臨的各種複雜問題，來自工業時代根深蒂固的

心智模式，認為一切事物都可被拆解和還原，形成一種獨立的系統。然而，管理者所面對的問題，通常不是彼此孤立，而是相互影響。不能只以了解系統的各個構成部分來認識系統整體的行為，造成陷入瞎子摸象的迷思；更要注意的是，部分最佳化的總和往往小於整體效益。 　　本書第一章〈系統之基礎〉提到，系統會對各種錯誤或不足之處進行修補、改善和調整，以實現其目標。甚至藉由局部瓦解來進行自我修復，而具有調適性。像是亞當‧斯密（Adam Smith）之後，人們始終相信自由競爭市場是一種設計得當可以自我調適的系統，會有一隻「看不見的手」，將個體的自利推向公眾共同的利益。縱使系統沒有，也可以藉由人的發現與介入進行矯正。然而，

自由市場與法律規範仍有失靈的時候，像是2008年金融風暴，即未能及時修正。 　　前美國聯準會（Fed，Federal Reserve System）主席葛林史班（Alan Greenspan）在美國眾院的聽證會時，坦承金融風暴是「過度信任金融機構的自我保護與自律能力，輕忽政府監督管制的重要性」。如果把時間軸拉長一些，這或許這正是系統以局部的瓦解進行自我修復。 　　在個體層次上，因為人們的有限理性又傾向於從自己短期利益的最大化出發，但如果系統成員過分追求個人利益，而忽視了整體的目標，每個人的行為匯集起來常導致每人都不樂見的結果，正像癌症細胞過分膨脹而傷害人體系統導致衰亡。如同世界銀行（Wor

ld Bank）環境部高級經濟學家赫爾曼‧戴利（Herman Daly）所說的「看不見的腳」（invisible foot）的力量壓過「看不見的手」。 　　因此，如果我們不能體認正處在一個系統交錯（systems of systems）的世界，所有的要素都是互相連結彼此交錯影響的複雜動態系統，不只無法將關鍵資源投入重要槓桿點，最後白費心力、適得其反。又因為目標錯置、規避規則、轉嫁負擔等現象，導引系統往錯誤方向發展，或有形無實扭曲系統動力，削弱系統維持狀態的能力，也減低解決根本問題的努力，最終耗盡干預者的能力或資源。 　　書中指出，人們常能判斷系統槓桿點，卻往錯誤的方向推動。如同系統動力學創

始者傑‧福瑞斯特（Jay Forrester）在《城市動力學》（Urban Dynamics）指出，低收入家庭住房補貼是一個槓桿點，他主張「補貼愈少的城市發展愈好」。當時，美國許多城市大規模推行補貼政策，最後都邁向沒落。又如教育體系通常不是激發而是限制了兒童的創造力；經濟政策往往傾向於支持現有大企業而不是激發創新企業。 　　最後，本書第六章〈系統的槓桿點〉提醒我們要了解系統典範，但也要能跳脫典範，必須以赤子之心對待整體現實，保持謙虛的學習與堅守善的美德境界，進入謙卑「空」的開悟境界，看似無為卻能更優雅地與系統共舞。 　　系統思考是動態的、整體的、化繁為簡的思考模式，讓管理者能以全面鳥瞰整個

系統的癥結，讓決策者以深刻洞視的思考找到問題根本，而本書是引導大家一窺系統思考的入門。 【推薦序三】了解系統思考，從看穿表象開始 文／張國洋（「大人學」聯合創辦人、識博管理顧問執行長暨商業流程顧問、部落格「專案管理生活思維」共同版主） 　　前陣子搭計程車，司機正在收聽廣播電臺的政論節目，我閒來無事，也就跟著聽。 　　當天節目聊的主題是電價問題。其中一位名嘴提到，今年台電盈餘將超過新台幣550億元！但為何會賺這麼多錢呢？他補充說明，這是因為今年國際能源價格下跌，所以台電平白無故地賺了一大筆錢。接下來，他就批評這是非常不合理的，台電應該立刻把這盈餘反映在電價上，所以，他訴求隔年電價應該要大幅

降價。其他的名嘴當然有的支持、有的反對，一群人鬧哄地吵成一團。可惜因為路程不夠長，後面我沒聽完，就下車了。 　　不過這整串討論，很典型就是只見問題的部分表象、掉入「事件」陷阱的辯論。 　　我們大部分的人，因為要搞懂「整個系統」有困難，所以往往有兩個傾向。一是把系統切割，每次只看其中一小塊，也就是所謂的「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。另一個是跟著當下的「事件」做出反射性的反應，像是台電盈餘高，立刻就想要處理這一事件。 　　然而，這兩個過度重視事物部分表象的習慣，很容易讓我們忽略問題全貌，導致最後決策失當，或是明明想撥亂反正，卻總是無意間擾動系統，讓系統的後續反應跟自己期待的結果天差地遠。 　　以

電價是否該調降而言，如果我們只著眼於台電今年的盈餘，這靠著國際能源價格下跌賺來的利潤確實沒道理。可是如果我們直接把明年電費大刀一砍，卻可能造成一些不必要的後遺症。 　　比方說，盈餘其實可以改善既有的發電設備。很多設備都老舊了，不趁著有錢時汰舊更新，難道要等到虧損時才處理嗎？而且，改善是需要時間的，不趁著現在有盈餘、今年電力又不吃緊的時候處理，只是急忙把這盈餘換成便宜的電費，之後整個電力供給不就可能很危險嗎？ 　　此外，我們再繼續思考，調降電費直接的影響是讓民眾養成「電很便宜，可以任意揮霍」的印象。但是，國際能源價格未必能長期維持低廉，等到日後能源價格往上調漲，民眾習慣卻未必能輕易改變。更何

況，台灣的發電能力其實會愈來愈困難。以目前的社會意識，核能發電不受擁護、風力發電興建遭到抵抗、太陽能發電推廣成效不彰，再加上因為PM2.5的議題延燒，罪魁禍首火力發電肯定也將愈來愈不受到主流接受。換言之，長期台灣的電力看來將愈來愈難以開源，所以這時候似乎更該培養民眾節流的意識。 　　所以，若把這整個系統的全貌都思考過，我們就會發現調降電費，雖然短期或許滿足了某些公平正義的觀點，但長期而言卻對整個社會有害無益。 　　而這類系統思考的例子，不需要偉大到國家民族的層面，事實上，更多狀況是發生在你我的周圍。舉例來說，設計不良的關鍵績效指標（KPI，key performance index），容易

造成部門對立，甚至造成員工為了達標而做出一些違背組織利益的事情。再如大部分的人容易傾向今天吃油膩的高熱量食物以獲得眼前的快樂，而忽略這樣行為長期對健康的危害。又如醫療體系即將崩壞，但我們只從事件上看到醫生的抱怨、醫病關係的破壞、國際藥廠撤離台灣，但卻少有人能想出系統面的策略解法。我們也常常容易在面對小爭議時對親人任意發怒，而忽略了這樣一時的勝利，可能影響長期關係的健康性。 　　總之，人們直覺的決策以及針對事件的立即反應，通常都是錯的。也因為都是錯的，太多的人很容易受困於關係不順利、經營阻礙、社會問題、慢性病，以及愈來愈大的生活壓力。 　　然而，大部分人不懂得如何看懂人生的每個局，以至於愈是

直覺地對個別事件反應，愈讓自己狀況惡化，越讓自己卡住無法動彈。這是因為人生所有的問題，都有其脈絡以及積累在其中，通常不可能只靠單點突破。舉例而言，身體的病痛，常是時間造成的痕跡。像是胃痛不是突然發生的，常是因為我們生活、姿勢或飲食不正常所累積的慢性結果。 　　由於身體有自癒能力，所以如果只是偶爾不正常，身體會慢慢調整過來；但若讓這些異常狀況持續，當超過身體自癒能力，最後就會變成疼痛甚至轉為慢性疾病；而我們卻到這個時候才注意到警訊。人又因為容易對事件的警訊過度反應，所以往往做出錯誤的處置，像是買止痛藥服用。但我們若不能退後一步搞懂這整個系統脈絡，只是消極止痛，問題不但不能化解，反而因為關閉了身

體的警告系統，我們會造成無法彌補的傷害，直到身體再也無法自癒為止。 　　換句話說，系統思考聽起來好像是某種學術專業才該研究的知識，但實際上，這是一個每個人都該理解的觀點。 　　這也是為何我看到《系統思考》（Thinking in Systems: A Primer）這本書的譯稿，立刻就愛不釋手地把它整個讀完。雖然這本書對普羅大眾是會有一點硬，但如果你想提升「解決問題」能力，可將這本書列入必讀書單之中。讀完之後，你一定會對各類系統全貌，有不同的觀點；對於日後遇到的各類系統問題，也會有全然不同的思維！ 前言 　　 系統稜鏡 　　 　　無處不在的系統 　　 　　在早期教授系統課程時，我經常會拿

出一個名為「機靈鬼」的玩具（Slinky，亦譯為翻轉彈簧，2003年美國玩具工業協會選為「世紀最佳玩具」）。它由一根長長的、鬆鬆的彈簧製成，可以彈起來、落下去，或者在兩隻手之間倒過來、倒過去；如果把它放在樓梯上，它就會自動地「拾級而下」。 　　 　　我把「機靈鬼」放到手裡，手掌向上，用另外一隻手從上面抓住它，接著我把底下的手拿開。「機靈鬼」的下端垂下去又彈回來，在我的手指上下，不停地伸展再復原。 　　 　　「是什麼原因讓『機靈鬼』像這樣上下彈跳？」 　　 　　我問學生們。 　　 　　「是你的手，是因為你把手拿開。」大家回答。 　　 　　於是，我拿起裝「機靈鬼」的那個盒子，也把它同樣托起來，用另

外一隻手從上面抓住它，然後像魔術師一樣，吹了一口氣，把底下的那隻手移開。 　　 　　什麼也沒有發生。盒子還是被我抓在手裡，一動不動。 　　 　　「你們再想一想，是什麼讓『機靈鬼』這樣上下彈跳的？」 　　 　　答案顯然是在「機靈鬼」身上。當人們在按壓彈簧或移開手時，彈簧自身的結構會使它做出相應的舉動，但人們往往只注意到手的動作，而忽視彈簧的內在結構。 　　 　　這是系統理論的核心觀點。 　　 　　一旦我們看清結構和行為之間的關係，我們便能開始了解系統如何運作，為什麼會出現一些問題，以及如何讓系統轉向符合人們預期的行為模式。當今世界持續快速地變化發展，而且日益複雜，系統思考將有助於我們發現問題的根

本原因，看到多種可能性，從而讓我們更好地管理、適應複雜性挑戰，把握新的機會。 　　 　　說到底，究竟什麼是系統呢？ 　　 　　系統是一組相互連接的事物，在一定時間內，以特定的行為模式相互影響，例如人、細胞、分子等。系統可能受外力觸發、驅動、衝擊或限制，而系統對外力影響的反饋方式就是系統的特徵。在真實的世界中，這些反饋往往是非常複雜的。 　　 　　以「機靈鬼」玩具的例子來講，原理簡單易懂；但如果系統是一個人、一家公司、一座城市或者一個經濟體，就不那麼簡單。在很大程度上，系統自身就能產生一系列相關的行為。對於一個系統來說， 　　 　　某個外部事件可能引發某些行為，而同一個事件之於另外一個系統的結果

就可能迥然不同。 　　 　　現在，想一想下列觀點的含義： 　　 　　‧經濟的繁榮或衰退不是由某個政治領導人左右的（上下波動是市場經濟內在的結構）； 　　 　　‧一家公司市場占比的喪失很少是由競爭對手造成的（雖然其對手可能在逐漸累積起競爭優勢，但至少部分市場占比的喪失要歸因於公司自身的業務政策）； 　　 　　‧石油出口國不是油價上漲的唯一罪魁禍首（如果石油進口國的經濟不是建立在脆弱的石油供應上，其石油消費、定價和投資政策不那麼容易受到石油供應的影響，石油出口國的行動就不會觸發全球油價上漲，導致經濟混亂）； 　　 　　‧流感病毒不會攻擊你（相反地，是你的身體狀況正好適合流感病毒的生長）； 　　 　

　‧吸毒上癮不是因為吸毒者軟弱，其實不管多麼堅強或有多少人關愛，沒有任何人可以治癒毒癮，連上癮者自己也不能（只有理解上癮是更大的社會問題的一部分，會受其他多個因素的相互影響，人們才能開始應對這一問題）。 　　 　　類似這樣的論述可能令很多人心神不寧，而在另外一些人看來則是純粹的常識。我認為，這其實是兩種截然不同的做法，一種是順應系統，另外一種是與其對抗。它們源自人們不同的生活體驗，大家對這兩者並不陌生。 　　 　　其實，在接受現代的理性分析教育之前，我們人類早已與各種各樣的複雜系統打過交道，並且駕輕就熟。舉例來說，人體自身就是典型的複雜系統（我們是由各種器官組成的整體，各種器官之間相互連接、協

調運作、自我調節和成長）。不只是我們自身，我們遇到的每個組織、每隻動物、每個花園、樹木、森林都是一個個複雜的系統。我們憑直覺建立起關於系統如何運作、如何與它們和諧相處的認知，無須任何分析，也往往不需要語言的表述，這是非常自然的事情。 　　 　　然而，現代系統理論卻經常和電腦、方程式等連結在一起，產生一大堆高深莫測的術語、行話。但是，正所謂「大道至簡」，系統理論所想表達的一些真理，經常在某種程度上是為人所共知的常識。因此，我們完全可以摒棄繁雜的系統術語，直接回歸傳統智慧。 　　 　　重塑系統，發現更大的世界 　　 　　由於複雜系統中存在反饋延遲，經過一段時間之後，問題會變得更加嚴重，而且更加難以

解決。 　　‧一針不補，十針難縫。 　　‧千里之堤，潰於蟻穴。 　　根據競爭排斥原理，如果一個增強迴路使一位參與者取得勝利，占據競爭的優勢地位，那麼它將在未來的競爭中繼續獲勝，甚至將消滅幾乎所有競爭者。 　　‧蓋有者，將予之；無者，並其所有亦奪之。 　　‧富者愈富，貧者愈貧。 　　在受到外力衝擊或影響時，通路和冗餘眾多的多樣化系統，往往比幾乎沒有差異的單一化系統表現得更加穩健。 　　‧不要把所有的雞蛋都放到同一個籃子裡。 　　自工業革命以來，西方社會的主流思維模式逐漸演變為科學、邏輯以及與直覺和「整體論」相對的「還原論」，並取得巨大成就。無論是出於心理上還是政治上的需要，我們都更傾

向於認為，導致問題的原因是「在那裡（外部）」，而不是「在這裡（內在）」。這種「歸罪於外」的思維習慣，幾乎不可避免地讓我們責備或怪罪他人，推脫自己的責任，並迷戀於尋找能夠擺脫或解決問題的「控制按鈕」或「仙丹靈藥」、產品或技術支援。 　　誠然，藉由專注於外部因素，一些嚴重的問題得以成功解決，比如預防天花、增加農作物產量、大件貨物運輸等。但是，由於這些問題都是一些更大的系統中不可分割的一部分，我們的一些「解決方案」已經產生明顯的副作用，並進一步激化問題。 　　與此同時，一些問題深深嵌入在複雜系統的內在結構之中，無法被擺脫或轉移。例如饑荒、貧困、環境退化、經濟波動、失業、慢性病、藥物成癮以及戰爭等

，儘管人們在消除這些問題方面做出大量努力，不斷改進分析方法，並取得很多技術進步，也沒有人故意製造出這些問題、想讓這些問題存在，但是它們依然存在。這是因為它們從本質上看都是系統性問題，系統的內在結構決定我們所不願樂見的行為特徵。只有重新找回人們的直覺，停止相互指責和抱怨，看清系統 的結構，認識到系統自身恰恰是問題的根源，找到重塑系統結構的勇氣和智慧，這些問題才能真正得以解決。 　　可能有人會說，這些道理淺顯易懂，甚至是老生常談，但從某種角度看，它們也是全新的，甚至是有些顛覆性的。這些道理可能讓你感到很舒服，因為這些想法其實就存在於我們的認知之中；也可能讓你感到不安，因為我們必須以不同的方式觀察

、思考和做事。 　　本書所講的就是以不同的方式觀察和思考這個世界。有些人一看到「系統」二字，一提到系統分析領域，就不由自主地會有顧慮，即使他們一輩子都在進行系統思考。所以，為了便於各位讀者更好地理解系統，我會盡量用「非技術化」的方式論述，少用一些數學公式或電腦語言。 　　我們首先從系統基礎開始，包括系統的定義以及對其構成要素（部件）的解析。儘管這是一種還原論式的、非整體的方式，但它對於我們理解系統的原理必不可少。接著，我會把這些要素放回原位，好讓大家明白它們之間如何相互關聯，這也是連結系統的基本運作單元：反饋迴路。 　 　　然後，我會帶領大家走進「系統大觀園」一窺究竟。其中包括我蒐集的一些

常見的、很有趣的系統；我會選擇其中幾種系統詳加解讀當成示範，讓大家看清楚它們是如何運作的，為什麼會如此運作，以及我們能在哪裡找到它們。事實上，你能認出它們，它們就在我們身邊，甚至，就在你的體內！ 　　以此為基礎，我會帶領你共同討論這些系統如何以及為什麼能夠如此優雅地運作，為什麼它們經常讓我們感到出乎意料、到處碰壁。我也會解釋系統的一些「怪異」特徵的成因： 　　‧為什麼系統中的每個要素或事物都在忠實、理性地運作，而所有這些善意的行動加起來，卻經常得到很差的結果？ 　　‧為什麼系統整體發展變化的速度，要快於或慢於每一位成員的想像？ 　　‧為什麼過去一直奏效的一些做法，現在卻突然失效？ 　　‧為

什麼系統會突然毫無任何徵兆地，呈現一種你以前從來沒有見過的行為？ 　　這些討論將引領我們審視一些在系統思考領域（企業、政府、經濟和生態系統，生理學和心理學等）受到一再提及的常見問題。例如，當我們發現一些社區在共用水資源，或者幾所學校在共用財務資源時，就會說：「這是『公共資源的悲劇』（tragedy of the commons，《第五項修練》中譯為「公有的悲劇」）的又一個典型案例。」 　　又如，當我們看到公司現有的業務規則和獎勵政策阻礙新技術的開發時，就會說：「這完全就是『目標侵蝕』（drift to low performance）。」 　　再如，當我們研究決策與組織的關係時，經常能發

現「政策阻力」的現象，無論是一個家庭、社區，還是一個國家，都是如此。同時，我們也經常能發現「上癮」的情況，不管引起上癮的媒介是咖啡因、酒精、尼古丁，還是麻醉劑。 　　系統思考研究者有時將這些常見的、會引發特定行為的系統結構稱為「系統基模」（archetypes）；而我在準備撰寫本書時，將其稱為「系統的陷阱」，後來我又加上「對策」二字，稱其為「系統的陷阱與對策」，因為這些基本模型既是一些頑固、棘手和潛在危害性極大的問題的根源，也是實現有效行為改變的「槓桿點」。只要懂得系統原理，就可以在恰當的地方施加干預措施，從而獲得期望的轉變。 　　了解這一點之後，我將和你一起探討如何改變我們生活中一些常見

難題的系統結構，進而學習如何尋找到啟動變革的「槓桿點」。 　　最後，我將總結一些寶貴經驗，這些都是我所知道的大多數系統思考專家分享的智慧。對於希望繼續探索系統思考的朋友，我在本書附錄中提供一些深入學習的資源和指南，包括系統術語表、系統原理概要、常見的系統陷阱，以及本書第一部分所涉及的系統思考模型的方程式。 　　找到屬於你的系統之美 　　多年之前，在我們的系統思考研究小組從麻省理工學院（MIT, Massachusetts Institute of Technology）轉移到達特茅斯學院（Dartmouth College）後，一位工程系教授曾觀摩我們舉辦的研討會。過一陣子之後，他拜訪我

們的辦公室。他說：「你們這些人十分與眾不同，你們問不同的問題，看得見我所看不見的事物。總之，你們以不同的方式來看待這個世界。怎麼才能做到這一點？為什麼這樣做呢？」 　　這也是我希望在本書中講清楚的問題，尤其是最後的推論。我並不認為系統思考的觀察方式比還原主義的觀察方式更優秀，我認為二者是互補的，相互具有參考意義。就像有時候，你可以透過你的眼睛觀察某些事物，但有時又必須藉由顯微鏡或者望遠鏡觀察另外一些事物。 　 　　系統理論就是人類觀察世界的透鏡。透過不同的透鏡，我們能看到不同的景象，它們都真真切切地存在於那裡，而每一種觀察方式都豐富我們對這個世界的認知，使我們的認識更加全面。尤其是當我們面臨

混亂不堪、紛繁複雜且快速變化的局面時，觀察的方式愈多，效果就愈好。 　　藉由系統思考的多稜鏡，我們可以重新找回對整個系統的直覺， 並且訓練我們理解系統各個構成部分的能力，看清楚系統各個構成要素之間的關係，分析未來可能的行為趨勢，以更具創造性的方式重新設計系統，更有勇氣地面對系統性的挑戰。如此一來，我們就能充分發揮我們的洞察力，打造完全不同的自我和嶄新的世界。 　系統思考寓言：盲人摸象 　 　　在古爾（Ghor）城旁邊，有一座城市，城裡的居民有不少是盲人。有一次，國王及其隨從、車隊經過這裡，在城市邊上安營紮寨。據說，國王騎著一頭大象，令國民十分敬畏。 　　所有人都期盼著能夠看一看這頭大象，

就連城裡的一些盲人也隨著瘋狂的人流湧向國王的營地「爭睹」大象。他們當然看不見大象長的什麼樣，只能在黑暗中摸索，把一片片憑著感覺得到的資訊拼湊起來。 　　每一位盲人都認為自己是對的，因為他們都對大象的某一部分有著真切的感覺。 　　摸到大象耳朵的那個盲人說：「大象是很大、很粗糙的，寬闊而平坦，就像一塊厚地毯。」 　　摸到大象鼻子的那個人說：「你說的不對，我說的才是對的。它就像一個直直的、中空的管子，很可怕，很有破壞性。」 　　另一位盲人摸到大象的腿和腳，他說：「大象是強壯有力的，很結實，就像一根粗柱子。」 　　每一位盲人都真切地感受到大象身體的一部分，但他們的理解都是片面的。 　　這是

一則古老的寓言故事，它告訴我們一個簡單卻經常被忽略的真理，那就是不能只藉由了解系統的各個構成部分來認識系統整體的行為。　 第六章：系統的槓桿點　　你可能會問：「我們如何改變系統的結構，以便產生更多我們所期望的結果，而且盡量減少我們並不期望的情況呢？」對此，麻省理工學院的福瑞斯特教授基於多年來對企業中系統性問題的深入研究告訴我們：一般管理者都能很準確地定義當前的問題，識別這些問題產生的系統結構，並基本能夠猜中到哪裡尋找「槓桿點」（leverage points）；也就是說，在系統中的某處施加一個小的變化，就能導致系統行為發生顯著的轉變。「槓桿點」這一概念並非系統分析的獨創，而是根植於人們的日

常生活與很多神話故事之中，如「銀彈」「命門」或特效療法、祕密通道、魔法口訣、扭轉歷史潮流的英雄、幾乎不費力氣地穿越或跨過巨大障礙的方法等。人們不僅願意相信槓桿點的存在，也很想知道它們到底在哪裡，以及如何運用它們。事實上，槓桿點就是權柄。但是，福瑞斯特繼續指出，雖然身處系統之中的人們通常憑直覺判斷到哪裡尋找槓桿點，但多半是往錯誤的方向推動系統的變化。在這方面最經典的例子，發生在我自己做世界模型系統分析時。應羅馬俱樂部（Club of Rome）的邀請，福瑞斯特教授組織一個研究小組，目的是探究一些全球重大問題，如貧窮、饑荒、環境破壞、資源枯竭、都市退化以及失業等，是如何相互關聯以及發展演進的。利用

系統動力學的方法，福瑞斯特教授開發電腦模型，並找出明確的槓桿點，也就是成長。不只人口在成長，經濟也在成長。在帶來好處的同時，成長也有成本，特別是一些我們無法計算的成本，包括貧窮、饑荒、環境破壞等。可以說，我們研究的清單上的所有問題，都與成長有關。而我們所需要的，是更慢一些的成長，是完全不同的成長模式，在有些情況下甚至是不成長或者負成長。世界各國的領導人也都將經濟成長當成解決各種問題的答案，但是他們盡全力推動，卻都是往錯誤的方向。

不動產代銷模式之研究－以海悅代銷個案為例

為了解決model 3降價台灣的問題，作者馬駿逸 這樣論述：

台灣不動產代銷已有近五十年的歷史，並發展出自成一格的預售銷售模式，代銷業者在房屋興建以前建造接待中心與樣品屋，用以模擬未來生活空間吸引客戶購買。預售制度下的開發商，因前期得以回收部分資本開發門檻降低而百花齊放，造就了台灣不動產的蓬勃發展，甚至影響了中國大陸、日本、東南亞等地區的不動產文化。本研究以國內最大代銷公司海悅國際為研究對象，並對其於新店央北重劃區執行的預售個案「宏普中央公園」為研究標的。整體研究流程中，先發展出研究架構，之後開始蒐集相關文獻並對宏普中央公園進行個案研究與SWOT分析，再加上對本案相關人士進行深度訪談。欲藉由上述步驟整理出的資料，來探討現今不動產代銷模式，用以檢視目前代

銷模式的不足並對未來不動產行銷提出建議。研究中得以發現，不動產代銷模式發展已經相當成熟並被市場所接受，惟因銷售資訊或價格不透明造成的消費糾紛屢見不鮮，無論是業者、代銷、或消費者皆不樂見因資訊落差造成的立場對立。此外，預售搭建之接待中心與樣品屋為符合高房價趨勢，設計上也更加豪華，其造成龐大的建築浪費也是造成房價上漲的部分因素。結論中本研究建議，第一、代銷公司因應未來少子化與家庭財務結構變化，應以大數據分析與精質化服務來創造客戶品牌忠誠度。第二、善用逐漸成熟的電子虛擬技術來輔助銷售，逐步減少大量媒體與銷售現場的預算花費。在政策上，第一、以獎勵的方式導引開發商與代銷重複利用接待中心，或是以可回收建材

來減少環境傷害或浪費。第二、以財報模式公布建案成本、獲利與銷售狀況，加強不動產透明化程度，減少消費端與業者之間之矛盾點。