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應用遞迴式類神經網路估測鋰離子電池殘電量與內阻分析

為了解決panasonic電池評價的問題，作者孫儀凱 這樣論述：

本研究結合人工類神經網路法與內阻量測法，應用於鋰離子電池殘電量估測，不同於一般僅以電壓與電流為輸入參數之類神經網路研究，輸入層增加重要參數：電池內阻值，與電池電壓、電流作為外部輸入，設計一具外源輸入非線性自迴歸(nonlinear autoregressive with exogenous input , NARX)之遞迴式類神經網路模型，並與倒傳遞類神經網路比較在同基準下模擬結果之差異，實驗證明此架構不僅提高類神經網路的收斂速度，縮短其平均執行時間，誤差均方更有所改善，能夠很好地反映出測量之精準度。本論文亦探討此架構應用於電池直流內阻與交流內阻之區別研究。

日本電機企業的成功變革：Panasonic公司個案研究

為了解決panasonic電池評價的問題，作者木本健治 這樣論述：

日本電機產業最近面臨前所未有的困境，許多家公司都因此被迫企進行業變革。Panasonic不外乎也是其中之一，雖然偉大的企業家──松下幸之助培養Panasonic成為國際上的大企業之一，但在其卸任後，卻因後繼經營者採取的策略陸續失敗，導致公司幾乎差點面臨破產，還好在2012年津賀一宏就任社長後Panasonic成功地幫助公司復甦業績。而他是如何達成企業變革，以及跟以往的社長不同之處在哪，都是值得關注的觀點。本研究修正岸田民樹提出的ESSP典範，分析Panasonic1985年後的四個階段的企業變革的步驟，檢討現在Panasonic的成功因素。研究結果發現，津賀社長就任的2012年後施行的企業變

革的成功因素如下。首先讓Panasonic陷入史上最大的經營危機去掉進行改革時的障礙，做成容易進行大規模改革的土壤。之後津賀進行改革時活用自己強項﹑以客觀的視點來察覺外部環境的變化，準確進行針對成長領域的選擇與集中。接下來為了在新的事業領域進行選擇與集中，Panasonic積極地探討與外部企業的合作，另外對於公司人才的選用，脫離不同以往的標準，開始重視高能力及主動的人才，促進適合企圖轉換為BtoB企業的組織變更及人才起用。再來企業接受新組織及不同類型的人才時需要企業文化的變革。身為領導者的津賀不但不彰顯權威，更明確表示其允許失敗的態度，帶給Panasonic有速度感的經營方式。而此變革跟上家電

廠商的BtoB事業轉換的潮流，以維持經營理念的方式緩慢地達成復甦，對於這點也值得評價。