sm報價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

采購成本控制與供應商管理（第2版）

為了解決sm報價的問題，作者周雲 這樣論述：

作者周雲是最受歡迎的采購培訓師，曾任可口可樂工廠采購總監。《采購成本控制與供應商管理(第2版)》首先強調了戰略采購的思想，然后分別介紹了采購流程與組織設計及優化，道德采購，采購技術，采購中的質量改善，庫存控制，供應商關系策略，供應商的選擇與認可、評估與激勵等內容。《采購成本控制與供應商管理(第2版)》內容翔實、形式活潑、實用性強，同時配以生動的案例，能使讀者輕松地掌握書中的內容。 贊譽：看過本書的人這樣說第2版前言第1版前言第1章 采購系統與流程優化 1.1 從兩句名言談起 1.2 傳統采購的四大誤區 1.3 從傳統采購到戰略采購 1.4 戰略采購的四個關

鍵特征 1.4.1 從關注單價到更多地關注總成本 1.4.2 供應商的數目由多到少甚至到單一 1.4.3 與供應商的關系由短期交易到長期合作 1.4.4 采購部門的角色由被動執行到主動參與 1.5 采購的核心價值 1.6 先進采購系統的四個表現 1.6.1 采購策略的核心要素 1.6.2 先進采購系統的四個表現 1.7 采購流程設計與流程優化 1.7.1 采購流程的設計 1.7.2 采購流程的優化 1.7.3 可口可樂的采購流程示例 1.8 采購政策及其范例 1.8.1 采購政策目的 1.8.

2 采購政策適用范圍 1.8.3 采購政策內容闡述 1.8.4 附件 1.8.5 記錄與表單 1.8.6 參考 1.8.7 政策更新第2章 采購組織建設與能力發展 2.1 采購管理職責 2.1.1 采購的基礎職責 2.1.2 采購的高級職責 2.2 采購組織設計與分工 2.2.1 采購組織的定位與設計 2.2.2 采購組織的分工與優化 2.3 采購與各部門的協調 2.3.1 與管理部門的協調關系 2.3.2 與銷售部門的協調關系 2.3.3 與計划部門的協調關系 2.3.4

與品管部門的協調關系 2.3.5 與制造部門的協調關系 2.3.6 與技術部門的協調關系 2.3.7 與倉儲部門的協調關系 2.3.8 與會計部門的協調關系 2.3.9 與財務部門的協調關系 2.3.10　與法務部門的協調關系 2.3.11　與公關部門的協調關系 2.4 采購人員的能力發展 2.4.1 什麼是能力素質 2.4.2 采購人員的專業化發展 2.5 采購經理人的國際認證第3章 道德采購與采購審計 3.1 什麼是道德采購 3.1.1 為什麼采購人員容易出事？ 3.1.2 采購哪些東西時容易

出事？ 3.2 如何實現道德采購 3.2.1 選人重人品 3.2.2 用人重績效 3.2.3 輪換與審計 3.2.4 道德采購協議 3.2.5 供應商投訴專線 3.3 采購審計 3.3.1 對采購人員的審計 3.3.2 對采購作業的審計第4章 采購原則與采購技術 4.1 采購的5R原則 4.2 采購的三個關鍵原則 4.2.1 不要遠離采購部門 4.2.2 把力量集中在A類材料上 4.2.3 不要加速完成采購 4.2.4 采購中的ABC管理法 4.3 采購人員必備的財務知識 4.3

.1 不可不懂的利潤表 4.3.2 關注資產負債表 4.3.3 利潤增加的兩種途徑 4.3.4 降低成本對利潤增長的貢獻更大 4.4 價值分析VA與價值工程 4.4.1 價值分析VA與價值工程VE簡介 4.4.2 VA與VE的概念與原則 4.4.3 VA與VE提高價值的基本途徑 4.4.4 VA與VE的實施步驟 4.4.5 VA與VE的十大思考方向 4.4.6 VA與VE活動成果評價 4.5 其他常用的采購技術 4.5.1 規模經濟 4.5.2 學習曲線 4.5.3 批量采購 4.5

.4 期貨采購 4.5.5 聯合采購 4.5.6 合同管理 4.5.7 庫存控制 4.5.8 供應商輔導 4.5.9 談判技巧第5章 供應商關系策略 5.1 供應鏈開發的五個階段 5.1.1 傳統做法 5.1.2 供應鏈管理 5.1.3 生產聯盟 5.1.4 戰略聯盟 5.1.5 世界級水平 5.2 供應商關系策略的「八字方針」 5.2.1 供應商關系策略的「八字方針」 5.2.2 供應商經典的「四分法」 5.2.3 動態管理供應商關系 5.2.4 供應商關系的正確表述

5.2.5 供應商的「分而治之」第6章 供應商的選擇與認可 6.1 供應商選擇標准與模板 6.1.1 多因素比較選擇供應商 6.1.2 三因素理論 6.1.3 六因素理論 6.1.4 七因素理論 6.1.5 建立供應商選擇模板 6.2 如何開發與認可供應商 6.2.1 前期書面調查 6.2.2 產品認證 6.2.3 現場評審 6.2.4 供應商體系認證 6.2.5 供應商開發與認可的10個步驟第7章 供應商的評估與激勵 7.1 批量生產中的供應商管理 7.1.1 總體采購協議

7.1.2 來料檢查與定期審核 7.1.3 質量保證協議 7.2 供應商績效評估與改善 7.2.1 如何評估供應商績效 7.2.2 如何改善供應商績效 7.3 供應商激勵方式探討 7.3.1 精神激勵 7.3.2 物質激勵 7.3.3 停止供貨或退出第8章 采購中的質量改善 8.1 質量與質量管理 8.1.1 質量概念的變遷 8.1.2 六西格瑪簡介 8.1.3 質量意識的「三不」政策 8.1.4 質量方法的「三步」曲 8.1.5 質量成本及其控制方法 8.2 采購中的質量改善 8

.2.1 明確采購標准 8.2.2 供應商參與設計 8.2.3 供應商資格認證 8.2.4 檢驗與試驗 8.2.5 關口前移實施免檢 8.2.6 供應商質量的持續改善第9章 如何分析與降低采購成本 9.1 建立價格信息體系 9.1.1 為什麼要建立價格信息體系 9.1.2 建立價格信息體系的三種方式 9.1.3 價格信息體系的三份關鍵資料 9.2 掌握成本分析的三個步驟 9.2.1 分析本公司產品的成本結構 9.2.2 制定本公司的分解報價表 9.2.3 重點關注總成本分析 9.2.4

價格的市場影響因素 9.2.5 全面理解供應商報價 9.2.6 如何處理相同報價 9.2.7 如何處理壟斷供應 9.3 技術降成本 9.3.1 通用化設計 9.3.2 新型化設計 9.3.3 輕量化設計 9.3.4 包裝優化 9.4 商務降成本 9.4.1 招標采購 9.4.2 競爭性談判技巧 9.4.3 鼓勵供應商之間的競爭 9.4.4 延長付款時間 9.4.5 調整付款方式 9.4.6 優化運輸管理 9.4.7 反向拍賣 9.5 結構降成本 9.5.1 集中采

購 9.5.2 電子采購 9.5.3 本地化供應 9.5.4 推動全球采購第10章 采購中的庫存控制 10.1 庫存與庫存周轉 10.1.1 什麼是庫存 10.1.2 什麼是庫存周轉 10.1.3 加速庫存周轉的意義 10.2 庫存計划的四個關鍵模型 10.2.1 庫存管理的三角形原理 10.2.2 庫存的成本模型 10.2.3 庫存計划的基本術語 10.2.4 提高庫存准確度 10.2.5 庫存計划的四個模型 10.2.6 庫存計划的Q模型 10.2.7 庫存計划的P模型

10.2.8 庫存計划的（s，S）模型 10.2.9 庫存計划的（R，s，S）模型 10.3 訂貨量計算的五種方法 10.3.1 經濟訂購批量 10.3.2 批量對批量 10.3.3 固定期間內需求 10.3.4 固定訂貨間隔時間 10.3.5 SM算法 10.4 如何加速物料庫存周轉 10.4.1 加快周轉的兩個方向與八個步驟 10.4.2 及時處理呆滯品 10.4.3 如何降低原材料庫存第11章 如何縮短采購周期 11.1 交貨期與准時交貨率 11.1.1 交貨期的三種表達方式 11.1.

2 准時交貨率的兩種計算方法 11.1.3 交貨期的四個組成部分 11.2 如何縮短訂單處理周期 11.2.1 組織保障 11.2.2 流程優化 11.2.3 電子化 11.2.4 加強預測 11.3 如何縮短采購周期 11.3.1 供應商庫存管理 11.3.2 供應商的關系發展 11.3.3 共享的信息平台第12章 采購談判技巧 12.1 采購談判與談判流程 12.1.1 談判的概念 12.1.2 談判的流程 12.2 談判准備的六個環節 12.2.1 目標確立 12.2.2

了解你的對手 12.2.3 對問題進行優先級排序 12.2.4 列出各種可能的選擇方案 12.2.5 就每個談判問題設定界限 12.2.6 檢驗界限的合理性 12.3 外部談判的四個階段 12.3.1 介紹階段 12.3.2 沖突階段 12.3.3 綜合階段 12.3.4 決定階段 12.3.5 談判總結 12.4 議價的技巧 12.4.1 議價前的准備 12.4.2 采購優劣勢之分析 12.4.3 議價技巧之一—當買方占優勢時 12.4.4 議價技巧之二—當買賣雙方勢均力敵時

12.4.5 議價技巧之三—當買方處於劣勢時 12.4.6 議價技巧之四—當供應商要提高價格時 12.4.7 議價技巧之五—殺價絕招六式 12.5 采購談判工具箱 12.5.1 優秀談判者的特質 12.5.2 采購談判准備時要考慮的問題 12.5.3 如何開局制勝 12.5.4 如何相互了解 12.5.5 如何讓步 12.5.6 如何打破僵局 12.5.7 談判大師的經驗附錄A　C公司采購管理調研報告附錄B　C公司采購管理提升咨詢項目總結附錄C　C公司經營分析會議匯報

sm報價進入發燒排行的影片

高分子黏著劑於活性碳再生過程中孔徑分布調節應用

為了解決sm報價的問題，作者陳俊錡 這樣論述：

在循環經濟的概念下，產品再生或再利用過程中的加值化，是推動循環經濟理念的重要技術支撐。以活性碳為例，儘管活性碳具有極高的表面積，但由於其孔洞大小分布廣，因此多利用於無選擇性的分離與純化製成。因此，本研究的主要目標為，活性碳再生過程中可以同時進行孔洞的調整，控制再生活性碳的孔洞尺寸分布範圍，便可提升再生活性碳的選擇性，提高其經濟價值。本研究分為三部分。第一部分，在活性碳再生活化的過程中，利用水相法，加入不同聚合程度的聚乙二醇(PEG)界面活性劑，探討其疏水長鏈對於孔洞調整的影響，並透過PEG吸附於活性碳的孔洞及碳化反應，調整再生活性碳的孔洞分布。實驗結果顯示，PEG的吸附與後續的碳化反應，能有

效地降低再生活性碳巨孔體積及表面積，而平均孔徑並沒有顯著的降低。第二部分為使用兩性離子、陰離子型及非離子型界面活性劑，預期透過不同的離子型態，在碳化反應和室溫陰乾後，會有不同的吸附行為，藉此改變活性碳孔徑分布。實驗結果顯示，陰乾以及碳化後，活性碳微孔比例均有下降。平均孔徑尺寸均有些微上升，其中又以兩性界面活性中，胺基酸起泡劑（鈉型）的增加最多，從3.175 nm上升至3.36 nm。進行吸附實驗後之活性碳比表面積下降變化率為-0.5%至24%，其中以非離子型Triton X-305陰乾的實驗比表面積率變化24%最大。第三部分為使用凝膠法進行孔洞調整。實驗結果顯示，以凝膠法改質活性碳，減少微孔比

例的效果相當顯著，大幅降低在3.5 nm以下孔徑的孔洞體積，其中又以胺基酸起泡劑 (鉀型)的效果尤為顯著。微孔比例以非離子型界面活性劑: NP-6 代用品效果最為顯著，微孔比例從0.8下降至0.05，平均孔徑尺寸約在3 nm左右，活性碳表面積約從800 m2/g下降至500 m2/g以下。

采購成本控制與供應商管理

為了解決sm報價的問題，作者周雲 這樣論述：

通用電氣前任首席執行官杰克‧韋爾奇說︰“在一家公司里，采購和銷售是僅有的兩個能夠產生收入的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。”供應鏈作為企業的第三利潤源泉，使得21世紀企業與企業之間的競爭已經更多地表現為供應鏈之間的競爭。作為供應鏈三大核心內容之一的采購，早在20世紀60年代就已經被視為利潤中心，削減采購成本將極大提升企業盈利能力，進而增強企業的競爭優勢。本書將先進的采購理念與實用的采購技巧相結合，為企業界同仁提供了簡而易行的采購管理方案，對于想控制好采購成本並對供應商管理感興趣的企業界人土來說是非常有價值的參考書。 前言 第1章　采購系統與流程優化 　1.1　從兩句名

言談起 　1.2　傳統采購的四大誤區 　1.3　從傳統采購到戰略采購 　1.4　戰略采購的四個關鍵特征 　1.5　采購的核心價值 　1.6　先進的采購管理系統 　　1.6.1　采購策略的核心要素 　　1.6.2　先進的采購管理系統 　1.7　采購組織設計與能力建設 　　1.7.1　采購的管理職責 　　1.7.2　采購組織設計與分工 　　1.7.3　采購人員的能力建設 　1.8　采購流程設計與流程優化 　　1.8.1　采購流程的設計 　　1.8.2　采購流程的優化 第2章　常用的采購技術 　2.1　采購人員必備的財務知識 　　2.1.1　不可不懂的利潤表 　　2.1.2　利潤增加的兩種途徑 　　

2.1.3　降低成本對利潤增長的貢獻更大 　2.2　價值分析（VA）與價值工程（VE） 　　2.2.1　VA與VE簡介 　　2.2.2　VA與VE的概念與原則 　　2.2.3　VA與VE提高價值的基本途徑 　　2.2.4　VA與VE的實施步驟 　　2.2.5　VA與VE的十大思考方向 　　2.2.6　VA與VE活動成果評價 　2.3　建立價格信息體系 　　2.3.1　為什麼要建立價格信息體系 　　2.3.2　建立價格信息體系的三種方式 　　2.3.3　價格信息體系的三份關鍵資料 　2.4　掌握成本分析的三個步驟 　　2.4.1　分析本公司產品的成本結構 　　2.4.2　制定本公司的分解報價表

　　2.4.3　重點關注總成本分析 　　2.4.4　價格的市場影響因素 　　2.4.5　供應商報價方法及依據 　　2.4.6　如何處理相同報價 　　2.4.7　如何處理壟斷供應 　2.5　其他常用的采購技術 　　2.5.1　規模經濟 　　2.5.2　學習曲線 　　2.5.3　批量采購 　　2.5.4　期貨采購 　　2.5.5　聯合采購 　　2.5.6　合同管理 　　2.5.7　庫存控制 　　2.5.8　供應商輔導 　　2.5.9　談判技巧 第3章　采購中的質量改善 　3.1　質量與質量管理 　　3.1.1　質量概念的變遷 　　3.1.2　六西格瑪簡介 　　3.1.3　質量意識的“三不”政策 　

　3.1.4　質量方法的“三步曲” 　　3.1.5　質量成本及其控制方法 　3.2　采購中的質量改善 　　3.2.1　明確采購標準 　　3.2.2　供應商參與設計 　　3.2.3　供應商資格認證 　　3.2.4　檢驗與試驗 　　3.2.5　關口前移實施免檢 　　3.2.6　供應商質量的持續改善 第4章　如何降低采購成本 　4.1　管好采購人員 　　4.1.1　為什麼采購人員容易出事 　　4.1.2　選人重人品 　　4.1.3　用人重績效 　　4.1.4　輪換與審計 　4.2　恰如其分地運用采購原則 　　4.2.1　采購的5R原則 　　4.2.2　三個關鍵性采購原則 　　4.2.3　采購中的AB

C管理法 　4.3　招標采購與競爭性談判 　　4.3.1　招標采購的基本原則 　　4.3.2　招標采購的優點 　　4.3.3　兩種常用的招標采購方式 　　4.3.4　招標采購的流程 　　4.3.5　如何開標與評標 　　4.3.6　招標采購的幾個小技巧 　　4.3.7　競爭性談判技巧 　4.4　集中采購與電子采購 　　4.4.1　什麼是集中采購 　　4.4.2　走向集中采購的三個階段 　　4.4.3　集中采購的三個層次 　　4.4.4　集中采購的優點 　　4.4.5　集中之後需要電子化 　　4.4.6　電子采購的形式與功能 　　4.4.7　電子采購的流程 　　4.4.8　電子采購帶來的成本節約

　　4.4.9　電子采購的種種優勢 　　4.4.10　電子采購存在的障礙 　4.5　其他降低采購成本的方法 　　4.5.1　鼓勵供應商之間的競爭 　　4.5.2　包裝和運輸優化 　　4.5.3　延長付款時間 　　4.5.4　大力實施材料標準化 　　4.5.5　推動全球采購 第5章　采購中的庫存控制 　5.1　庫存與庫存周轉 　　5.1.1　什麼是庫存 　　5.1.2　什麼是庫存周轉 　　5.1.3　加速庫存周轉的意義 　5.2　庫存計劃的四個關鍵模型 　　5.2.1　庫存管理的三角形原理 　　5.2.2　庫存的成本模型 　　5.2.3　庫存計劃的基本術語 　　5.2.4　提高庫存準確度 　　5

.2.5　庫存計劃的四個模型 　　5.2.6　庫存計劃的Q模型 　　5.2.7　庫存計劃的P模型 　　5.2.8　庫存計劃的（s，S）模型 　　5.2.9　庫存計劃的（R，s，S）模型 　5.3　訂貨量計算的五種方法 　　5.3.1　經濟訂購批量 　　5.3.2　批量對批量 　　5.3.3　固定期間內需求 　　5.3.4　固定訂貨間隔時間 　　5.3.5　SM算法 　5.4　如何加速物料庫存周轉 　　5.4.1　加快周轉的兩個方向 　　5.4.2　及時處理呆滯品 　　5.4.3　如何降低原材料庫存 第6章　如何縮短采購周期 　6.1　交貨期與準時交貨率 　　6.1.1　交貨期的三種表達方式 　

　6.1.2　準時交貨率的兩種計算方法 　　6.1.3　交貨期的四個組成部分 　6.2　如何縮短訂單處理周期 　　6.2.1　組織保障 　　6.2.2　流程優化 　　6.2.3　電子化 　　6.2.4　加強預測 　6.3　如何縮短采購周期 　　6.3.1　供應商庫存管理 　　6.3.2　供應商的關系發展 　　6.3.3　共享的信息平台 第7章　供應商關系策略 　7.1　供應鏈開發的五個階段 　7.2　供應商關系策略的“八字方針” 　　7.2.1　供應商關系策略的“八字方針” 　　7.2.2　供應商經典的“四分法” 　　7.2.3　動態管理供應商關系 　　7.2.4　供應商關系的正確表述 　　7

.2.5　供應商的“分而治之” 第8章　供應商的選擇與認可 　8.1　供應商選擇標準與模板 　　8.1.1　多因素比較選擇供應商 　　8.1.2　三因素理論 　　8.1.3　六因素理論 　　8.1.4　七因素理論 　　8.1.5　建立供應商選擇模板 　8.2　如何開發與認可供應商 　　8.2.1　前期書面調查 　　8.2.2　產品認證 　　8.2.3　現場評審 　　8.2.4　供應商體系認證 　　8.2.5　供應商開發與認可的十個步驟 第9章　供應商的評估與激勵 　9.1　批量生產中的供應商管理 　　9.1.1　總體采購協議 　　9.1.2　來料檢查與定期審核　　 　　9.1.3　考核供應商績

效 　9.2　供應商績效評估與改善 　　9.2.1　如何評估供應商績效 　　9.2.2　如何改善供應商績效 　9.3　供應商激勵方式探討 　　9.3.1　精神激勵 　　9.3.2　物質激勵 第10章　采購談判技巧 　10.1　采購談判與談判流程 　　10.1.1　談判的概念 　　10.1.2　談判的流程 　10.2　談判準備的六個環節 　　10.2.1　目標確立 　　10.2.2　了解你的對手 　　10.2.3　對問題進行優先級排序 　　10.2.4　列出各種可能的選擇方案 　　10.2.5　就每個談判問題設定界限 　　10.2.6　檢驗界限的合理性 　10.3　外部談判的四個階段 　　10.

3.1　介紹階段 　　10.3.2　沖突階段 　　10.3.3　綜合階段 　　10.3.4　決定階段 　　10.3.5　談判總結 　10.4　采購談判工具箱 　　10.4.1　優秀談判者的特質 　　10.4.2　采購談判準備時要考慮的問題 　　10.4.3　如何開局制勝 　　10.4.4　如何相互了解 　　10.4.5　如何讓步 　　10.4.6　如何打破僵局 　　10.4.7　談判大師的經驗

論換位重置下的調適模式與創造性破壞：以屏東平原水分配為例

為了解決sm報價的問題，作者蔡淑真 這樣論述：

本研究立足於水的新區域與新自由化為視角，探討水分配的過程中，以區域融合為政策目標的理論觀點與經驗分析。本研究目的有四，包含一、梳理水分配的系譜與衝突問題的根源。二、以地方尺度的衝突案例歸納區域融合的問題。三、以理論觀點解釋分配與區域融合產生的新區域。四、從新區域發展過程中建構水分配的優化。取水空間成為政經交會的結點，以水分配的合理性為脈絡的系譜考究後發現，水分配歷經現代秩序及失序後，正處於全球分配的新秩序中，而台灣在水帳不明與管理失靈的雙重條件下提供仿生資本積累的環境；本研究基於分工而提出的｢換位重置(Shift-Reset)｣是主要命題，梳理分工的時空耦合以界定研究範圍；藉由地下根莖的概念

連結碎片與異質性是研究策略。取徑後結構主義對資本主義反思的思維為主要論述方法，以屏東平原上的地下水分區作為研究的主要空間範圍，並將時間範圍聚焦於1970年至今的水分配高張力時期，採用的研究方法包括個案研究法、次級文獻法、訪談法、田野考察、三角檢證等。五個研究個案發生水衝突的時間範圍從1973年到2017年，空間範圍分布在地下水分區內，行政範圍包括高雄市與屏東縣，分別是｢新園鄉埋管補償｣、｢里港鄉封井斷電｣、｢大潮州人工湖｣、｢萬丹鄉凍弄井｣、｢美濃區反深水井｣。經由五個地方個案的研究分析與討論後發現，屏東平原的水分配在近半世紀以來有劇烈的變遷，空間範圍由地面水擴大到地下水區，行政範圍也含括高雄

市與台南市，尤其在產業轉型中，水分配突顯出政治與經濟為了回應自身於全球分配的處境，所做出的調適模式與地方影響，同時有以下具體結果：一、換位重置的角色是隨新自由市場而動態展演，權益相關者服從指令，在分工過程自利。二、仿生資本藉由生物特質中的最低資源成本發展出：多權責尺度的分工、鑲嵌與滲透、調適與演進、優化期待的投資等方法。三、區域融合的目標，透過轄域、解域再結域的過程進行，但在對話空間仍存在異質性時，衝突將持續發生。四、新區域的自明形式是特殊的社會凝聚力，可有效抵抗仿生資本的轄域。五、仿生資本於區域融合過程中以｢創造性破壞｣與｢破壞性創造｣的交相作用，有效操作變革、創新、改善等有爭議的進步，指導

新區域邁向優化的迴路。六、市場代理是連結政治與經濟的重要機制，能用貨幣與契約進行空間再結域以及權力的再鞏固，執行優化迴路的整合。