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獲利來自於改變：汲取矽谷智慧，見證GE的轉型革命

為了解決toyota保養紀錄的問題，作者中田敦 這樣論述：

提列1兆9000億日圓特別損失後的大轉型！ 徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！ 　　2015年4月，全球最大電機製造商通用電氣（GE）決定退出金融事業，同時提列約1兆9000億日圓的特別損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（大型多角化經營公司）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　一家擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽谷新創企業，意圖變身成為「數位製造業」。 　　不畏改變，通用電氣的轉型革命！ 　　事業──從以金融事業為重，轉型為「數位製造業」 　　製品──原以銷售產

業機械為主，現在擴大服務，協助客戶提高產業機械的生產力 　　開發──捨棄過去垂直分工的開發體制，改為由數位部門統籌軟體開發 　　人事制度──捨棄以「九宮格」評量員工績效，改採可開發潛能的「績效發展」制度    　　成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長，轉為透過自行開發新服務使公司成長 　　從不許失敗的文化，轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化 　　讓製造現場遍布感測器，轉型為卓越工廠！ 本書特色 　　★ 作者運用多年派駐矽谷經驗，精準剖析GE改革的源起與奧義。 　　★ 完整解說全方位企業改革的技術！   作者簡介 中田敦（Atsushi Nakada） 　　日經BP社矽谷分社

社長 　　1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。 　　歷任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽谷分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。 　　1975年4月出生於富山市。   序言　揮別威爾許，與過去背道而行 從脫離製造業轉變為回歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊合作／數位化革新的範本   第1章　成立125年的新創企業 雷曼風暴襲來／數位破壞成為

新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場   第2章　GE Digital的誕生過程 2011年──前進矽谷的祕境 2012年──聚焦於「1%的力量」 2013年──Predix誕生 2014年──以產業界的平台為目標 2015年──GE Digital自立門戶 2016年──成為平台提供者 2017年──前進舊金山   第3章　目標是Airbnb和Uber 利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位線／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位

營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／   第4章　利用設計思考孕育構想 用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽谷的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事板上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽谷不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學家是真正的科學家／辦公室裝潢時尚的理由   第5章　與Google如出一轍的Predix 產業機器專用的平台／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商

／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化線程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查產業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客   第6章　製造現場也因為數位化而改變 讓運轉10年的引擎重獲新生／馬表再見！／「防呆機制」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機   第7章　邁向「坦然接受失敗」的企業 以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」   結語   腳註 參考文獻   序言 揮別威爾許，與過去背道而行 　　2015年4

月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特別損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。 　　GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特別損失，同時宣布退出金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　GE成立於1892年，是家歷史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛

迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造產業機器和家電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑克‧威爾許大大改變了GE的面貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方面出售小型家電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方面積極收購金融公司、廣播電視台、醫療器材公司等。 　　威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是產業機器和家電，金融和廣播電視台等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，

2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。 　　2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路線。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯合大企業路線在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。 　　當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從借錢給顧客購買GE的家電製品或產業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動產貸款業務。

利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。 　　不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破產引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入借錢還貸（CP）的窘境。 　　GE後來靠著知名投資家華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易才度過這困境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。 　　雷曼風暴更帶給GE大

量與消費金融或不動產貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特別損失。 　　從脫離製造業轉變為回歸製造業 　　說起來，威爾許之所以會選擇走向脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有合作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配線作業，據說其有效率的生產體制令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的產業」[1]發展。「金融」、「電視台」正是這樣的產業。在金融產業方面，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視台方面，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三

大電視網之一「NBC」的美國家電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。 　　不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。 　　伊梅特反省1980年代以來的威爾許路線，認為就是它導致公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事制度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路線。 　　GE逐步出售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大致退出金融事業」。而自電視、電影

事業退出的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有線電視公司康卡斯特。冰箱等生活家電事業也在2016年出售給中國的生活家電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝回歸原本核心事業——以生產、販售產業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。 　　其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，產業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則凌駕其他各廠。 　　例如，競爭對手德國西門子公司的業

績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。 　　轉型為數位製造業 　　GE的「回歸製造業」並非單純的走回老路。 　　從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間產業界的風景丕變。正如知名創投家馬克.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有產業都因為數位科技而開始轉

變。 　　比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平面廣告收入的報社、出版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣出268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。 　　零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導致美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破產危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。 　　而今，數位破壞（數位化所造成的產業瓦解）的浪潮更波及其他產業領域。資

訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方面，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。 　　兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方面的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。 　　為提升自家的軟體開發能力，2011年GE選在靠近

「矽谷」的加州聖拉蒙市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅了2000名的「矽谷人才」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方面不可或缺的軟體。 　　尤其重視的是與產業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析產業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生產力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。 　　2015年，為開發這些軟體而在矽谷設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提出野心勃勃的計畫，立志要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體

企業之林。 　　並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做出立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀複雜的零件和少量生產的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除了將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。 　　威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑制。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾向。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到了2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。 　　

從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長 　　伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。 　　威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大產業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下了醫療機器類40家、發電機類31家、飛機類17家的「服務提供商」。 　　利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。 　　事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為了削

減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已才實施的「最後手段」。 　　然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減了11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。 　　美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑克」。「中子彈」是一種只會殺死建築物裡頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。 　　現在的GE依然持續進行併購，

但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自家開發的新產品和服務的「自力式成長」。 　　2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽谷的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。 　　大企業變身為新創企業 　　在致力成為「數位製造業」方面，GE選擇走徹底模仿矽谷新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種產業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽谷新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽谷的新創企業當作理想，開始全面引進其企業文化和方法論。 　　比方說，201

2年在公司內部全面採用矽谷新創公司一致實踐、有益產品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃里克.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發出GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。 　　提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生產方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。 　　為實現數位製造業必不可少的軟體研發方面，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽谷新創企業

的做法。和矽谷的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。 　　現在的GE尊崇矽谷新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽谷」廣為人知。他在自傳《傑克‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞出版社）中甚至有以下的陳述： 　　「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽谷高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半才在矽谷發展起來的文化污染了GE。」 　　然而如今，GE已完全沾染了矽谷的文化。 　　從激烈的內部競爭改為團隊合作 　　人事制度也一百八十度

轉變。 　　過去GE採用的是威爾許時代設計出來的「Vitality Curve」（活力曲線）和「九宮格」的人事制度。活力曲線的制度是每年所有單位主管都要為部下的工作表現打分數（評等），將前面20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。 　　九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的表現，分為9種類型。 　　不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟別人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在了，所以下一年的「C」會從

前一年得到「A」和「B」的員工中選出。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為了提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相合作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。 　　像這樣的人事制度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事制度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的回饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。 　　加薪和升級等，則在仔細審酌平時的回饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在回饋

上，也開始重視對其他員工做出多少貢獻這種團隊合作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一家注重團隊合作的公司。  

toyota保養紀錄進入發燒排行的影片

汽車售後服務與顧客抱怨之行動研究 -以L公司為例

為了解決toyota保養紀錄的問題，作者周哲麒 這樣論述：

售後服務對於一家公司或企業而言是相當重要，其重要性能讓企業擴大客群、使忠誠顧客變為終身顧客、提高產品知名度、獲得競爭優勢、良好企業形象。雖然銷售汽車重要，但購車後的售後服務則是留下顧客的關鍵，提供顧客多元的售後服務與設施，將能夠讓顧客留在原廠進行保養、安檢服務。顧客抱怨對每家企業都是非常重要的潛在風險與價值，若能有效的處理顧客抱怨，則將為企業避免法律訴訟、減少負面口碑，同時也能增加品牌忠誠度、增加品牌行銷、優化服務缺點及創造企業形象等。汽車公司對於服務失誤而言在車輛品質、服務品質、客戶諮詢、銷售品質等，都是企業存亡的關鍵項目。本研究目的在於瞭解汽車售後服務與處理顧客抱怨應該注意哪些因素，如何

增加汽車服務廠的售後服務的品質，及處理顧客抱怨的效率與有效性，希望帶給汽車銷售公司提升服務品質與改變，幫助汽車公司提升售後服務能力，期望未來能增加消費者滿意度。本研究採取行動方法進行汽車售後服務與處理顧客抱怨相關議題與分析，透過四個行動研究步驟「規劃、行動、觀察、反省」，將重要的內容依照其行動步驟模式進行汽車售後服務與處理顧客抱怨。研究對象主要以為擁有一般品牌與L公司兩類消費者之購車經驗、售後服務經驗、以及顧客抱怨等經驗，共有28位參加本研究知深度訪談問卷填寫，經由研究結果顯示重要結論包含以下幾點：一、真誠積極服務：讓顧客留下良好印象，增加信賴關係。二、安心可靠維修：專業安檢保修，降低故障機率

。三、即時處理客訴：傾聽顧客投訴，即時解決問題，避免顧客流失。此外，根據前述研究分析結果，考慮目前汽車公司實際推行情況，尚有提升的空間，提出可提升學習成效的具體建議要點如下：一、倡導會員制度。二、教導消費者使用App、O2O線上線下多元整合化。三、增設維修等候服務之商務處理設施。四、發培訓顧客抱怨之SOP處理方式。五、加強技術與服務人員的交車解說。關鍵字：售後服務、保修服務、顧客抱怨、行動研究

我的購物車選股法，年賺30%：誰賺走我的錢，我就買這家公司股票把錢賺回來，許凱廸從購物經驗找標的，越消費越有錢

為了解決toyota保養紀錄的問題，作者許凱廸 這樣論述：

　　《商業周刊》財富網人氣專欄作家，點閱率至今突破30萬 　　「股感知識庫」臺灣達人專欄系列人氣榜前三名 　　◎摩托車爆胎真氣餒，換正新輪胎我就買正新（2105），未來十年輪胎等於免費。 　　◎晚上下班，街上店家紛紛打烊只剩保全系統在發光，結果居然都是同一家， 　　於是我買進中保（9917），獲利超過70％。 　　◎媽媽打掃很辛苦，我買了生產好神拖的花仙子‎（1730），幫她拖地忽然不累了。 　　朋友看許凱廸的日常生活，拿iPhone、刷卡網購、陪女友逛街看電影， 　　以為他有錢就花、都不理財？錯了， 　　其實，這是他獨創的購物車選股法，從消費經驗找標的，把生活支出從股

市賺回來。 　　許凱廸，臺大生物科技所博士候選人，曾於臺灣工業銀行投資部實習。 　　大三時拿了積蓄20萬元投資台股，天天聽明牌苦讀K線，不到三年資金卻腰斬。 　　 　　有天上學途中，摩托車破胎，氣餒之餘，看到修車師傅拿「正新」輪胎出來換， 　　原來這是台灣輪胎品牌首選，網路上討論聲不斷，很多人都在用，表示這公司會賺， 　　於是他抱著沒啥好輸的心態，進場買正新股票，不到一年就賺16％。 　　不聽明牌、不靠線圖，只憑生活經驗，正新成為他人生第一檔投資獲利的股票。 　　 　　於是，他憑著「誰賺走我的錢，我就買這家公司股票把錢賺回來」的信念， 　　用每天的購物經驗來選股，秉持好股票都在大賣場的原則，

自創購物車選股法， 　　只花兩年多的時間，投資報酬率就從負50％變成超過30％！ 　　他說，只要把你逛街瞎拚的概念用在股市裡，用購物車選股法的333口訣： 　　結帳時花30秒想對應的企業，細看「廠商」包裝說明，用三個指標檢視， 　　每個月投資3,000元，就可以讓消費變免費，越花越有錢。 　　◎別跟老師投資本夢比，用購物車選股法年賺30％ 　　‧賺錢的股票就在大賣場：從大品牌的商品製造商與上游廠商找標的！ 　　看看茶裏王、卡迪那或是燕麥片的外包裝，到底是哪家公司賺走你的錢？ 　　‧互聯網下的當紅炸子雞──網購概念股 　　你也被雙11購物節賺走很多錢？沒關係，從股市賺回來， 　　不過，比起

經營PC Home的網家（8044）和經營momo購物的富邦媒（8454）， 　　有一家紙箱包裝公司其實更有賺頭。 　　 　　‧洗澡、煮飯、打掃，居家三大事挖寶：  　　五金百貨最常看到的小專櫃──花仙子（1730）五年投報率破200％， 　　煮飯、洗澡都得用天然氣類各股，更是連續配股超過15年以上！ 　　 　　◎再用三個指標審視，找出那些公司的老闆願意把賺的錢分給你！ 　　‧.這產業得有幾個基本特色：得夠無聊（像電梯）、獨占（像瓦斯），還有……。 　　‧我不只看股息，更重視盈再率：老闆願不願意把賺的錢分你，要看盈再率。 　　看懂這個指標，你就知道為什麼存台積電（2330）不如存花仙子（17

30）？ 　　 　　‧有種股票賺錢不用繳稅，還可以退稅：別人買股看殖利率、高配息， 　　許凱廸卻重視高抵扣稅率，因為這會讓你每年比別人多領一次股息。 　   　　◎小資族沒錢？每天用一杯星巴克的錢來買股，萬點入市照樣賺！ 　　‧投資像戀愛，最怕臨老入市：因為複利的力量比原子彈更可怕，早開始就早享受。 　　許凱廸好友因為愛吃可樂果，就用3,000元買下100「股」聯華食（1231）， 　　獲利比銀行定存高五倍。 　　 　　‧選對券商，讓你開源前先節流： 　　本金少所以得更計較，選對券商就能降低投資成本， 　　他精選16家券商的電子下單成本，告訴你如何避免因交易成本吃掉獲利。 　　‧如何持股一天

就賺到利息？ 　　什麼時候進場，即使持股一天也能賺股息？ 　　如果要領股東紀念品，又該在何時進出？圖解告訴你。 　　最後，他精選20檔目前熱門的購物車概念股，從吃的、用的、穿的、住的， 　　只要花30秒想一想誰賺走我的錢，我就買這家公司股票把錢賺回來， 　　讓你一邊瞎拚一邊挖寶，越消費越有錢！ 名人推薦 　　CMoney財經主筆　陳唯泰 　　非凡財經新聞臺《錢線百分百》節目主持人　胡睿涵 　　《商業周刊》財富網專欄作家　Mr. Market市場先生 　　FM96.7環宇電台《幸福周記》主持人　趙靖宇 　　網路人氣生活趨勢觀察家　偉恩．史達克  

中古車車況與市場訂價：以台灣進口車市場為例

為了解決toyota保養紀錄的問題，作者張仲韋羽 這樣論述：

觀察台灣汽車銷售市場後，可得知中古車的銷售量都已經超越新車銷售量。可以看出台灣加入世界貿易組織 (World Trade Organization) 後，汽車產業競爭百家齊放，中古車市場規模日漸增大，中古車銷售平台更如雨後春筍般成立。然而，隨著中古車市場不斷擴大，消費者在購買中古車後權益及後續維修需求問題層出不窮，由於中古市場交易資訊不夠對稱，且消費者並無車況品質鑑定能力，以致容易產生所交易之車輛車況被車商或保修廠矇騙之虞。因此，本研究將利用車價在50萬至300萬、車輛出廠年份在2009至2018年間等進口中古車交易資訊，試圖找出進口中古車價格訂定的條件，並透過相關分析及迴歸分析等方法，為台

灣進口中古車市場建立一套價格模型，提供消費者及中古車商於買賣時參考之依據。本研究利用「8891中古車網」刊登之中古車為蒐集資料樣本，以各項車況資訊進行敘述性統計、相關分析及迴歸分析，探討進口中古車價訂價與各變數之間，如車齡、里程、排氣量、車色、變檔方式等變數，對台灣進口中古車市場訂價之影響。研究中發現，即便是相同變數在轎車、轎休車及休旅車等車款上的影響也會有不同之結果。研究結果發現，轎車在車齡的變數下折舊是最高的；休旅車在里程的變數下折舊是最高的；轎休車在排氣量的變數下保值度是最高的；轎休車在車色的變數下若為深色車系時會有較好的中古車價格；休旅車在變檔方式的變數下保值度是最高的；轎休車在安全配

備的變數下配備齊全時會有較好的中古車價格；轎車在免鑰系統的變數下價格提升是最高的；休旅車在兒童安全座椅固定裝置的變數下折舊是最低的；轎車在智能配備的變數下配備齊全時會有較好的中古車價格；休旅車在恆溫空調的變數下配備時會有較好的中古車價格；轎車在真皮/皮革座椅的變數下配備時會有較好的中古車價格；休旅車在電動天窗的變數下保值度是最高的；休旅車在LED頭燈的變數下配備時會有較好的中古車價格。最後從樣本資料庫中隨機選取一台車驗證本研究所建立的市場訂價模型，具有參考價值。