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物流致勝：亞馬遜、沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn，靠物流強搶市場，決勝最後一哩路

為了解決ups台灣客服的問題，作者角井亮一 這樣論述：

顧客買你的東西就是賺錢？錯！ 物流「快速、低成本、貼心」送到，才有真獲利！ 　　日本專業顧問剖析－－亞馬遜如何靠物流通吃市場， 　　沃爾瑪、樂天商城到日本7-ELEVEn……等零售業者， 　　又是如何對抗、偷學、甚至勝出？ 　　物流致勝的時代， 　　每個零售業者，都得補上這堂物流課！ 　　稱霸零售市場的關鍵是物流！ 　　物流＝商品從下單→揀貨→包裝→出貨→消費者手上 　　能最有效率（快／低成本／貼心）組合這一系列活動，就能稱霸零售市場。 　　那麼，該怎麼做？ 　　【從小網路書店轉型零售業霸主的亞馬遜，是這樣巧用物流策略：】 　　★物流：討好消費者的原點 　　亞馬遜二十年不斷改良各別技

術（訂購／揀貨／包裝……）為專門技術，以最新、最合理、最低成本方式→提供更便利配送服務 + 調降商品價格→使顧客持續感到滿意。物流，可說是亞馬遜稱王的基礎建設。 　　★建立物流中心（Fulfillment Center，又稱物流達交中心） 　　從二○一一年前後開始設立「消費者立地型」（靠近消費者的地點）的物流中心，把配送距離縮短，提升物流效率及顧客便利性。 　　★投入物流軟體開發 　　以演算法將大小、重量及材質相異的品項最有效率包裝，以最完善、最低損壞率且成本最低方式運送。 　　★高科技作業流程 　　透過機械化（Kiva自動化機器人揀貨）來降低物流中心人事成本。 　　★以會費制（Ama

zon Prime）黏住消費者 　　繳交99美元年費即免運費（下單後隔兩日送達），吸引求快更甚於求便宜的消費者（美國幅員廣大，配送服務的標準是三到五個工作天）。搭贈影劇免費看到飽的「Prime Instant Video」，音樂免費聽到飽的「Prime Music」，逐步吸引死忠會員。 　　★擴大自主配送 　　為了擺脫對於宅配公司的依賴，購入自有的拖車及貨機來執行連結物流中心據點之間運輸，並嘗試運用小型無人機Amazon Drone配送。 　　★Marketplace電商平台策略 　　在銷售頁面上一併陳列「第三方賣家」（Third-Party Seller，亞馬遜以外賣家)商品，從顧客下單

、結帳、出貨、客服，所有的物流機能都使用亞馬遜的平台，提高物流中心的運轉率，也同時增進了運作效率。 　　★對商城型網路購物（如樂天、Yahoo）的優勢 　　亞馬遜（綜合型）投資物流中心，利用科技管理庫存、提升揀貨效率、商品整併配送、優化包裝作業等，物流成本降到最低。←→樂天、Yahoo（商城型）集合各式各樣網路商店，物流由各商店自行負責，各自收取運費，價格競爭力低。 　　★布局實體店面 　　把在網路購物中培養起來的物流技術帶到線下的世界。 　　★最終目的：建立正向循環 　　投資物流→成本降低→獲利再投資物流→商品更低價→來客數增加→銷售額增高→物流更有效率→再降低成本……是亞馬遜的銷售額

飛躍提升、商品種類陸續增加的方程式。 　　【在這場亞馬遜稱霸的物流大戰中，其他零售業者是這樣迎戰、反擊：】 　　●配送依時段、地點折扣（美國網路超市「Peapod」） 　　Peapod除了配送到家之外，也提供在取貨點取貨及不指定時段配送的選項，給予優惠折扣，使配送效率提高。 　　●「網路×實體店鋪」加乘效果（日本友都八喜家電量販店） 　　‧在指定配送範圍（首都圈）由員工負責配送，當天送達且免運費，獲得熱烈讚譽。 　　‧將實體店面當作展示間，員工素質高、知識豐富，提供顧客最好佳選購建議。 　　●全通路行銷（日本Seven & i） 　　日本omni7網路購物可在7-ELEVEn店面取貨，

40萬門市員工協助不會上網的老人家操作平板下訂單，任何時間、地點都黏住顧客。 　　●高度物流技術、貼心服務（日本購物網站LOHACO） 　　透過手機App以30分鐘為單位通知顧客訂購商品配送時間，便利又貼心。 　　【你也可以掌握最新趨勢，畫出自己最具競爭力的物流藍圖：】 　　日本專業顧問剖析亞馬遜稱霸的物流策略，對照15家零售業者的成敗案例，深入淺出、面面俱到，說明零售業物流營運邏輯則與最新業界趨勢。從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業、電商從業者……想擺脫庫存惡夢、提升銷售、拉住客戶，別遲疑，就從學會物流致勝法則看起。 ◎本書特色 　　一、物流，零售業決勝關鍵、現在必須懂的

事 　　物流，是商品從下單到配送一系列活動組合而成的策略。優化物流，是零售業者降低營運成本、擺脫庫存惡夢的關鍵。無論實體零售或電子商務，高技術、貼心的物流是大勢所趨，從業者不可不知！ 　　二、揭密！物流如何造就亞馬遜霸業 　　物流就是亞馬遜最強武器。「投資物流→成本降低→價格降低」的正向循環，帶動亞馬遜銷售額飛躍提升、商品種類持續增加。 　　三、新零售時代（線上+線下+物流）：掌握物流就能掌握零售市場 　　亞馬遜、阿里巴巴等電商巨頭紛紛進軍實體零售通路，運用新科技、大數據、現代物流，線上線下無縫整合，給消費者最順暢購物體驗。物流就是致勝關鍵。 　　四、專業顧問全面剖析零售業的過去、現在與

未來 　　日本第一物流代理公司顧問近身觀察、解析物流策略和商業模式，預測產業趨勢，研究翔實，無論是物流從業者、賣場管理者，或是零售相關業者，各業種都必讀。 　　五、解析！亞馬遜相對於網路購物商城的優勢 　　樂天、Yahoo（商城型網路購物）集合中小型網路購物公司，物流自行負責，各自收取運費，論價格競爭力／便利程度，遜於整併配送商品的亞馬遜（綜合型網路購物）。 　　六、最新物流案例滿載 　　蒐羅零售業務流實務案例，詳解成功關鍵，友都八喜家電量販店（店面作展示間，透過網路下單，當日配送）；Seven & i（全通路策略：網路商店mni7下單，7-ELEVEn取）；LOHACO購物網站（HApp

y on Time配送服務App）；LOCONDO鞋網站及Warby Parker眼鏡網（在家試穿／戴，往返免運）……每則案例都看得到創新致勝的線索。 ◎名人推薦 　　高明義（博客來總經理） 　　郭瑞祥（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　楊仁達（財團法人資訊工業策進會副執行長） 　　蔣明晃（台灣大學工商管理系暨商學研究所教授） 　　鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會理事長） 　　「…以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。…」──鄭緯筌，台灣電子商務創業聯誼會理事長 　　「…想要

了解亞馬遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹。…」──楊仁達，財團法人資訊工業策進會副執行長 作者簡介 角井 亮一 　　e-LogiT（日本第一的通販專門物流代理公司）CEO兼首席顧問 　　上智大學經濟學學士，美國舊金山金門大學MBA。曾任職船井總合研究所、光輝物流，2000年成立e-LogiT，該公司目前為230間以上的公司進行通販物流，為200間公司提供物流人才教育研習以及擔任物流顧問。 譯者簡介 米立安  　　畢業於國立臺灣大學，主修法律。畢業後從事法律、智財與商管相關工作。

熱愛日語，曾於忠孝日語受業。自我期許以實事為修身立命之道。現為兼職譯者。 推薦序：亞馬遜的物流武器 推薦序：電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 臺灣版序 序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ‧不可小覷亞馬遜 ‧亞馬遜為何給人威脅？ ‧物流包括軟體、基礎建設及人 ‧低價格帶來的正向循環 ‧亞馬遜也賣和尚？ ‧變成什麼都能賣的萬貨商店 ‧「亞馬遜獨霸一方」的時代來了？ ‧不計虧損的前瞻性 ‧對亞馬遜出現的疑慮 ‧本書章節安排 第一章∥物流的轉捩點──網路購物及宅急便的異常變化 ‧網路書店的新穎性 ‧「長尾理論」的背後 ‧「通信販賣＝沒有實體商店，所以成

本低廉」的謊言 ‧擴大的網路購物 ‧為何網路購物的家電會便宜？ ‧樂天能急速成長的理由 ‧網路購物的物流機能 ‧商城型網路購物的弱點 ‧樂天物流的失敗 ‧因無效率的物流而倒閉的網路企業 ‧建立獨立配送網的KAKUYASU ‧存貨地點的觀察 ‧Office Glico 的革命 ‧最後一哩為差異化能否成功的關鍵 ‧ASKUL的強項正是物流 ‧ASKUL成功的關鍵因素 ‧日本的宅配服務很厲害 ‧宅急便的異常變化 ‧運費調漲帶來的轉機 ‧形成寡占的宅配服務業界 ‧嚴重的貨車不足 ‧「再配送」的問題 ‧取貨地點的多元化 ‧中止「全品項商品免運費」的衝擊 ‧沉重壓迫的運費負擔 ‧亞馬遜的秘密物流中心 ‧擴

大的亞馬遜自主配送 ‧引進移動式機器人 第二章∥巨人亞馬遜的本質──沃爾瑪對上亞馬遜講人情的戰爭 ‧沃爾瑪對亞馬遜之戰揭開序幕 ‧市值達全球第一的亞馬遜 ‧沃爾瑪的基因 ‧每日低價策略不等於便宜賣 ‧優勢策略 ‧特賣促銷為什麼沒效率 ‧沃爾瑪的資訊系統 ‧每日低價策略與物流是一體兩面 ‧亞馬遜的每日低價策略 ‧千錘百鍊的物流 ‧優惠再加碼 ‧會費制Amazon Prime的誕生 ‧驚人的Marketplace電商平台策略 ‧把物流交給亞馬遜 ‧萬事依賴亞馬遜 ‧靠蠻力打趴競爭對手 ‧基於與蘋果的競爭意識推出的電子書服務 ‧蘋果與亞馬遜的對戰 ‧亞馬遜首間實體商店 ‧沃爾瑪對抗亞馬遜的策略 ‧

取貨方式的進化 ‧活用商店的物流網 ‧生鮮食品領域的正面對決 ‧意料之外的競爭對手 ‧Google與亞馬遜間的戰爭 ‧最新的購物科技 ‧沃爾瑪規模最大的一次併購案 ‧「Jet.com」讓亞馬遜如芒刺在背 第三章∥物流大戰的揭幕──與亞馬遜競爭的三個策略 ‧日本的網路超市 ‧SUMMIT,INC.失敗的原因 ‧倖存的網路超市 ‧成功關鍵在於「小商圈×短期間」 ‧網路超市方興未艾 ‧顧客滿意度第一名的友都八喜 ‧友都八喜令人驚嘆的理由 ‧「網路×實體店鋪」的加乘效果 ‧Seven & i 的全通路行銷 ‧LOHACO的「獨家商品」策略 ‧提供「場域」 ‧從商城型到Marketplace ‧在物流

大戰下的生存線索 ‧專攻時尚的ZOZOTOWN ‧增加粉絲的機制 ‧驚人的「免退貨運費」 ‧庫存不足的處理流程 ‧極致的待客服務 ‧創造出價值的獨特企業文化 ‧聚集了樂迷們的樂器專門店 ‧沒事也會來店裡逛逛的顧客 ‧Kitamura相機  ‧「網路商店」的進化 ‧最後一哩 ‧擁有獨家商品 ‧網路×實體店鋪（全通路行銷） ‧「商城型」網路購物的再思考 後記 亞馬遜大事記 推薦序1 電子商務，就是物流、金流和資訊流的戰役 文／鄭緯筌（台灣電子商務創業聯誼會  理事長）     　　說到創立於一九九四年七月五日的亞馬遜公司，有些人的印象還停留在二十世紀末初出茅廬的網路書店，但也有人已意識到這

家堪稱全球最大的網路線上零售商，不只鎖定商機無窮的電子商務產業，近年來更把事業觸角伸到雲端服務、物聯網與人工智慧等尖端科技領域。     　　近年來，亞馬遜也積極採取購併行動，好比今年六月中旬，亞馬遜剛剛宣布以一百三十七億美元購併購全食超市（Whole Foods Market），震驚全球的電商與零售產業，引起一陣譁然。     　　除了電子商務領域之外，亞馬遜的執行長貝佐斯（Jeff Bezos）也對媒體充滿興趣。他在二○一三年以二‧五億美元的代價，買下美國歷史最悠久的報紙之一《華盛頓郵報》（Washington Post），如今已順利幫助這家傳統媒體轉虧為盈。     　　對於亞馬遜的迅速

成長，大家都充滿了好奇，除了執行長貝佐斯慧眼獨具，是否這家電商巨擘還做對了一些事？又為何有人說亞馬遜本質上其實是一家「物流公司」呢？     　　還記得，去年曾在《華爾街日報》上看過一篇談亞馬遜與UPS、FedEx勢將正面競逐的報導。文中提到亞馬遜不只是想成為全球最大的網路零售商，更希望可以運送自家乃至於其他零售商和客戶的包裹。此舉不但揭櫫了亞馬遜也想在物流領域發力的想望，更可能顛覆現行的物流產業。     　　這讓我聯想起日前與國內某家大型網路購物公司的主管餐敘時，這位聰慧的女主管跟我說：「說穿了，電子商務產業打的就是一場又一場與物流、金流與資訊流相關的戰役。」想想，也真有幾分道理！    

　　坊間其實不乏介紹亞馬遜發跡的書籍或是貝佐斯的傳記，但卻鮮少有從物流、金流等基礎建設的角度來談亞馬遜的經營策略。     　　《物流致勝》作者是日本物流專家角井亮一，他針對亞馬遜這二十多年來致力於提升物流技術的歷程，如何提供消費者更便宜服務的作法做出深入剖析。他同時也解說樂天、沃爾瑪等零售業案例的因應作法，讓我們可以從更全觀的角度來理解物流對電商、零售業的重要性。     　　一如作者所言，物流是進入障礙非常高的市場。「羅馬不是一天造成的」，同樣的，熟練的物流事業，也並非一朝一夕便能夠建立；因此，業者一旦建立起了強韌的物流網體系，競爭對手便無法從外部極其有限的資訊、觀點來模仿。想想最近中國

快遞公司順豐和阿里巴巴旗下的菜鳥網絡之間的糾紛，從這樁鬧得沸沸揚揚的事件，便不難想像即便規模大如阿里巴巴的電商企業，也需要一家自己能夠掌控的物流公司。     　　我一邊拜讀《物流致勝》，一邊思索電子商務的未來發展。以往我們談電子商務，總是關注整體產值、品項數和銷售金額，但伴隨時代的遞嬗與演進，我們也該把關注的目光投向其他的關鍵角色，諸如本書所提到的物流事業。     　　流程繁複的物流系統可說是易懂難精，箇中充滿非常多的細節與學問，往往必須要花費相當多的時間去摸索，才能略懂一二。很高興聽聞商業周刊出版部引進本書，我很樂意跟大家推薦《物流致勝》這本好書。 推薦序2 亞馬遜的物流武器 文／楊

仁達（財團法人資訊工業策進會  副執行長）     　　這幾年，亞馬遜幾乎是創新的代名詞，二○一七年《快速企業》（Fast Company）選岀全球五十家最創新的公司，亞馬遜更榮登創新排行第一名，領先其他知名企業包括：Google、Uber、Apple、Facebook與SNAP等知名國際企業。     　　近來，常被提及的亞馬遜創新概念包括： 　　‧Amazon GO免結帳； 　　‧Amazon Drone無人飛機送貨到家； 　　‧Amazon Dash Button按一下鍵，自動送貨到家； 　　‧Amazon Echo聰明的數位助理，可以放音樂、購物與控制家電裝置。     　　這些創新

概念有的獲得市場顧客極大的廻響，如Amazon Echo；有的受到媒體矚目大肆宣傳，例如，未來免結帳概念商店Amazon Go。     　　透過不斷推出創新概念，亞馬遜不但提升企業創新形象，也展現亞馬遜追求顧客便利性、黏著度與滿意度的企圖心。     　　除了不斷強化電子商務能力，亞馬遜對實體商務的發展也逐步嶄露頭角，最受矚目的行動是二○一七年六月，亞馬遜宣佈以一百三十七億美元買下美國食品超市龍頭全食超市（Whole Foods Market），一舉掌握全美約四百五十家實體超市店面，未來這些實體店面可以做為送貨與倉儲中繼點，提供網路購物顧客服務，帶來更多創新虛實整合服務選項。     　　購

買全食超市僅是亞馬遜進軍實體零售的一個環節，其他重要的行動包括： 　　‧Amazon Locker提供類似超商的便利取貨服務； 　　‧AmazonFresh Pickup提供線上訂單的駕車提貨服務； 　　‧Kohl's Stores提供Kohl’s店中店顧客退貨服務； 　　‧Amazon Books實體書店，提供實體店中陳列書籍的評價資訊，以及電子商品如Echo的體驗服務。     　　實體展店行動讓讓亞馬遜由其所擅長的一鍵（One-Click）線上購物，進一步滿足顧客快速購物取貨需求，建立虛實整合的零售模式，擴大壓迫傳統實體零售業者營運空間，未來我們將共同見證亞馬遜戰略的對零售業整體帶來的

影響。     　　無論是網路購物還是虛實整合購物模式，亞馬遜真正的秘密武器是其遍布各處的巨型物流達交中心（Fulfillment Center)，這些物流達交中心所形成的龎大物流基礎設施網絡，是其他電子商務業者難以和亞馬遜競爭的關鍵因素。     　　當我們在網站上經過一番混戰，開心地完成下單，買到自己想要的產品，期待著在六小時、一天或二天後收到商品；對網購業者而言，真正的挑戰才剛剛開始。首先，這張訂單立刻被送到物流達交中心，由指定的工作人員，找到訂單上的商品在放位置，並將商品取下放入配送輸送帶，送到訂單理貨區。若訂單僅包括單一商品，工作人員再次確認後，就要包裝並確認送貨地點與時間，準備出貨

了，這也是訂單出貨檢驗正確性的最後關卡。     　　上述過程僅是最簡單的基本流程，如果訂單物品有易碎品、大型物件、生鮮產品等等，揀貨到配送的過程都需要額外的處理，才能讓商品完好無缺的送到顧客手中。     　　隨著電子商務市場不斷擴張，對提升物流能力的需求更形迫切，亞馬遜在物流基礎設施的投資毫不手軟，今年已陸續在成立二十個達交中心，總面積達到一兆八千億平方呎，將可帶來遠遠超過競爭對手的快速物流達交能力。依此態勢發展下去，亞馬遜透過物流達交能力所建立的規模化議價空間，快速精準的接單能力，再結合虛實整合的零售模式，無論是虛擬還是實體零售業者，可能都難逃亞馬遜的競爭魔掌。     　　想要了解亞馬

遜如何在日本建立與運用強大的物流能力，征戰日本零售市場，如何透過規模化壓低價格，提高服務滿意度，強力黏住顧客，本書提供了詳細的分析介紹，內容包括物流能力對零售業者的重要性、建立優勢物流能力的困難，以及亞馬遜如何建立其龎大的物流基礎設施，在日本逐步發展成為領導零售服務企業。     　　對悲觀者而言，看到亞馬遜的強大，只能選擇投降，但樂觀者會尋求突破點。若讀者想要了解如何迎戰亞馬遜，本書中亦提供競爭策略與案例，會讓讀者最後豁然開朗，發現面對巨人也是有應對之道。     　　若要問為何亞馬遜能夠這麼創新？多方嘗試容忍失敗，由失敗中發掘成功之道，是其文化最大的特色。當我們觀察亞馬遜物流能力為何強大，

想一窺如何學習其物流能力時，亞馬遜總裁貝佐斯的公開信是最佳注解：「我們特有的文化是失敗，我相信，我們這裡是最棒的失敗地（而我們也曾有過許多嘗試），失敗跟創新是一體兩面，就像雙胞胎一樣。要創新你就得實驗，而如果你一開始就知道一件事情可行，那這件事情就不是實驗了。」 【摘錄1】序章∥亞馬遜所改變的世界──經濟的地殼變動從物流開始 ◎不可小覷亞馬遜  亞馬遜正在改變世界的規則。我想就算我這麼說，也沒什麼好驚訝的。在不知不覺之間，亞馬遜已穩健地從一家單純的網路購物企業成功轉變為巨大的全球企業。  近來年，亞馬遜實際的發展情況漸漸變得明朗。美國資深記者布萊德・史東（Brad Stone）經過長期對亞

馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及相關人士深入採訪後，寫下了《貝佐斯傳：從電商之王到物聯網中樞，亞馬遜成功的關鍵》一書，是要了解神秘的亞馬遜時必讀的一本。本書不只在美國，在日本也引起了很大的話題。《經濟週刊誌》甚至做了一期亞馬遜的特輯，雖然只介紹了個別的面向，但亞馬遜的商業模式也逐漸為人所知。  然而，有許多的商業人士仍不認為亞馬遜跟自己公司業務有關，或還不知道亞馬遜會怎麼影響到自己公司。有些人認為「亞馬遜是一家網路購物企業」，也有人主張「是懂得善用科技的基礎建設型企業」。但由於亞馬遜行事低調而隱密，大多人只有糊模的印象，而以為或許是一家「可怕的網路企業」。  撰寫此書最大的目的

就是要讓大家知道，亞馬遜看來與許多商業人士無關，而容易忽略它的存在，但其實有強大的吸引，正在改變所有的行業，千萬不可小看。尤其是在日本，企業不可能對亞馬遜所改變的世界視而不見。  亞馬遜急速成長為何帶給人們危機感？理由正在於它的本質其實是一家「物流公司」的關係。正如貝佐斯公開談話中所表示，物流才是他們最大的優勢。 ◎亞馬遜為何給人威脅？  「物流」（logistics）究竟所指為何？這個詞原意為「後勤」，係指軍事裝備的調度及補給、人員及物資的輸送等軍事業務上的後方支援活動。在商業領域則指企業的物流合理化手段。譬如，預估需求，管理貨物流向及庫存，順暢並低成本運送等，追求物流上的最佳化。  若我說

：「物流由唯一的平台掌握是非常可怕的事」，許多人應該無法想像我話語的意涵。我擔任物流顧問，經營日本首屈一指的通信販賣物流服務代理公司。我也曾寫許多相關書籍。正因如此，我對於亞馬遜正在改變世界、且無法逆轉的情形非常的了解。

策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效

為了解決ups台灣客服的問題，作者羅伯．柯普朗、大衛．諾頓 這樣論述：

　　平衡計分卡系列終部曲，最全觀的企業布局精論　　面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器　　平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準＝基業長青 　　企業策略如何連結到員工日常工作的績效？　　「平衡計分卡」的出現解決了此一難題；　　但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？　　「策略校準」提供了全方位的檢核之道。 　　綜效的創造靠的不只是一個概念或策略　　整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配　　企業必須持續尋找一加一大於二的方法，　　如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效，整合將是一大關鍵；　　以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統，　　將可協助企業了解和享用組

織整合的真正好處。 　　自一九九二年「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的觀念首次發表以來，全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具，其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數，一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。　　　　而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓，在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境，《策略校準》一書是柯

普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司（或營運總處）層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。 　　本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，柯普朗與諾頓特別指出：「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」 　　　　兩位作者與「平衡計分卡團隊」（Balanced Scorecard Collaborative）裡專家合作研究，並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的

整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。 　　也因此，本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後，這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者，都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。 作者簡介 羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan 　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與

羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。 大衛．諾頓 David P. Norton 　　Balanced Scorecard C

ollaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業，曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼？》等書。 何霖 　　美國賓州州立大學MBA，PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企

業達爾文》、《感動70億人心，才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。 序導讀推薦一：運用BSC達成組織綜效 吳安妮導讀推薦二：競爭中的綜效管理利器 吳新發導讀推薦三：「基業長青」的四部曲 曹坤榮導讀推薦四：未來企業的中心思維 于泳泓 第一章 整合：經濟價值的來源企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效，那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統，將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。「整合」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整合的順序∕將整合當成一種流程來管理∕個案研究：運動人公司 ∕總結 第二章 追尋

總公司策略架構的起源好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來，它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡，所有要素（資源、事業和組織）都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。配合策略，整合結構∕整合總公司策略及結構的平衡計分卡 第三章 整合財務與顧客策略許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張，並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易，都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。財務綜效：控股公司模式∕個案研究：亞克提瓦控股公司∕個案研究：新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達

成財務綜效∕個案研究：英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究：媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究：希爾頓飯店∕個案研究；公民學校∕總結 第四章 整合內部流程與學習及成長策略策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇，因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標，這些地圖和計分卡連結了在地的目標，也連結了全企業的優先要務。共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究：東京三菱銀行（美洲總部）∕靠價值鏈統合達成綜效∕個案研究：馬里歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資產所得到的綜效∕個案研究：IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成

整合∕個案研究；杜邦工程聚合物∕個案研究：加拿大皇家騎警∕個案研究：華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結 第五章 整合後援功能部門內部後援單位需要一套新的管理辦法，才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位，不再將它們委外出去。後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組合∕整合後援組織∕整合HR組織∕個案研究：英格索公司的人力資源∕整合資訊技術組織∕個案研究：洛克希德馬丁∕整合財務組織∕個案研究；漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結 第六章 串聯總體策略組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統，但最後的平衡計分

卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。加盟業：由上至下的共同價值主張∕控股公司：由下至上∕綜合式的串聯過程∕由上至下的個案研究：美國陸軍∕上至中，再由中往上的個案： MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎？∕先從中間開始，再由上往下的BTM∕總結 第七章 面對投資人儘管這項議題尚在早期發展階段，平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。公司治理的大哉問∕有限的時間，有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切合作∕總結 第八章 與外部夥伴整合一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡，及雙方議定如何供給資金的計畫，可以提供給結盟企業

CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎，用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃：預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構面∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕合併公司的整合∕總結 第九章 管理整合管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任，及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣，資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任，否則整合就不會發生。規劃整合與檢查整合∕管理與維持緊密結合∕責任歸屬∕組織緊密結合∕總結 第十章 整合的策略全局如同現在BSC高階使用者所充分了解的

，「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。策略相稱∕組織緊密結合∕整合人力資本∕最佳實例：Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例：KeyCorp∕整合規劃、作業與控制系統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控制流程∕總結 序 　　《策略校準》（Alignment）是我們共同合作的第四本書。我們的第一篇論文：〈平衡計分卡：帶動績效成長的量度〉（The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance）及第一本書：《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy i

nto Action），則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構面的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例，並清楚勾勒出這套有利策略管理的新興系統，而早期採用這種概念的企業也都用過這套系統。 　　後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理系統〉（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）以及我們的第二本書：《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization），則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大系統的中心，並利用它來管理策略執行。 　　第二本書中除了針對第一

本書所介紹的策略管理系統進行更詳細的說明之外，也針對整合組織的衡量辦法及策略管理系統提出五點重要原則：  　　（1）透過管理階層的領導力展開變革。 　　（2）將策略轉化為作業術語。 　　（3）配合策略，整合組織。 　　（4）激勵員工，使策略融入每個人的工作中。 　　（5）統籌管理，使策略成為持續不斷的流程 　　至於我們的第三本書《策略地圖》（Strategy Maps）和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉（Having Trouble with Your Strategy？Then Map It.），旨在闡述上面的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度？該書中提出一套以特定

目標代表策略的大致架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工，和技術的整合。 　　至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則：配合策略，整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢，總公司（以下的「總公司」一詞或者也包括了單一公司的營運總部）本身需要一套工具來說明如何在共同架構裡運作眾多單位，而且能保證創造出來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和干預的情況下，各自獨立運作所加總出來的價值。 　　畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的，因為光是總公司主

管的薪水和福利就是一筆很大的支出。再加上決策若被總公司耽擱，或者總公司對營運和後援單位的回報作業太過吹毛求疵，都可能產生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本，勢必得整合這些分權化的單位，創造新的價值來源，我們稱此為「企業衍生價值」（enterprise-derived value）。　　　　本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，然後再向各事業單位和後援單位清楚傳達，並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡，確定他們有否落實企業的優先要務，以及用何種方法落實。換言之，企業策略地圖和平衡計

分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。 　　企業除了整合組織單位之外（這是本書的首要重點），也應該配合策略整合員工及管理流程系統。為了圓滿收尾，我們會在本書最後一章初步探索這兩個整合過程。 導讀推薦二 競爭中的綜效管理利器　吳新發（東風裕隆汽車有限公司總經理） 　　「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具，從一九九二年開始被提出，經過十幾年企業實務的測試與驗證，不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知，世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司，皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下，不僅策略得以聚焦，更能確實的貫徹執

行，企業整體之綜效亦可有效的發揮，進而提升經營績效。 　　平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇，最主要的精髓在於透過系統化的四大構面：財務、顧客、流程及學習，將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結，使其更聚焦、方向更清楚，再透過「關鍵績效指標」（key performance indicator；KPI）嚴謹的目標管控機制，使行動方案得以確實的展開與落實執行，並讓每一位員工不僅努力的方向與公司一致，更能清楚了解自己在公司策略發展的藍圖下，所應扮演的關鍵角色。 　　因此，對經營者而言，當企業逐漸發展，經營範疇逐步擴大，將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效

，確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具，亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時，以策略一致化的方式，有效的整合及運用資源，創造「綜效」。以書中所提的運動人公司（Sport-Man Inc.）為例，在其總公司的策略整合下，所擴大的產品∕服務範疇，可透過已建構的通路及採購平台、現有顧客群、共同的支援單位，以『Pull』的管理模式使策略一致，並有效整合互補之資源，降低營運成本，創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實，五項能使策略成功的要素中，「組織緊密結合」（organization alignment）

是最能協助企業創造策略執行效益。因此，若企業能善用書中對於整合及綜效的概念，相信一定會有相當的助益。 　　綜觀本書的內容，作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做了簡單的回顧，更針對主題「Alignment」的定義及它在各構面的做法做了非常清楚的敘述，並以簡單易懂的案例及圖表，闡述欲表達的各項要點，使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做了完整的彙整，將整合的四大項管理要素，如策略的適切性、組織的整合等，及八大項管理要點，如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係，明白清楚地整理出來。 　　回顧裕隆日產汽車本身，我們是由裕隆及日產合資成立的一間新公司。我們的合作夥伴─日產汽車，二

○○二年NRP（Nissan Revival Plan）計畫及二○○五年「180計畫」的成功，就是將平衡計分卡中策略導向及全球策略一致化的概念，融入管理中，並確實有效的將KPI的達成與績效相連結，使全體員工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日產汽車亦在KPMG的協助下，將此套管理工具導入本公司中。 　　在推動平衡計分卡的過程中，其實並非那麼的容易，尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方向聚焦，再設定各階段性的財務目標，並透過清楚的顧客價值主張，依序展開流程與學習構面的各項策略與KPI，以支撐落後指標財務及顧客面目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確，並完成整個策略地圖之擬定後

，再陸續展至部級、科級及個人，使策略能確實有效的貫徹執行，並讓管理也變得更容易且清楚。 　　這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結合，一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定，以確保策略在執行上方向一致，也讓各層級及個人能確實了解其是為何而戰，為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議，落實了整個管理的PDCA（計畫、執行、檢查、行動）循環，並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看，裕隆日產汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti，除了因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外，整個支援架構卻是採共用的方式，如人力資源、管理工具、經銷商管理系統等。這整個觀念的運用與書中的所提

的概念不謀而合。 　　至於裕隆日產的大股東──裕隆汽車也是為了考量整體綜效的發揮與擴大，成立多品牌事業體。以生產製造面來看，可負責多品牌（Nissan及GM等）的生產，使產能充分利用，提升經濟規模效益；在服務方面，如車上行動服務「TOBE系統」的開發，汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立，也是希望透過資源的整合與運用，提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整合上，則設立了八大平台，如物流、通路、服務、人力資源、資訊等，皆是以資源整合的角度擬定相關策略，藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方向也是與本書對綜效精神的描述相呼應。 　　現今的台灣環境

，各行業及各企業皆面臨相當激烈的競爭，且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以，企業絕對是需要一套工具來發展策略，更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用，裕隆日產汽車本身還在不斷的學習。但我相信，只要策略方向清楚及聚焦，且有效地落實執行，經營目標的達成是指日可待的。 　　我非常感謝臉譜出版社及KPMG能給予這個機會，先一步拜讀大師的巨作，並將平衡計分卡最新的管理know-how引進台灣，使台灣的企業能有另一種管理工具，幫助事業成長，並有效的提升競爭力，再創事業高峰。 導讀推薦三 「基業長青」的四部曲 　曹坤榮（安侯企業管理公司執行副總經理）　　　「平衡計分卡」系列叢書

發展的時代背景，源自於近三十年來資訊與科技的發展，創造了資訊時代下，人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況，多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裡。 　　傳統企業的經營模式已不足於因應產業價值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑑於此，他們自一九九二年提出平衡計分卡的概念至今已發表四本專業書籍，包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現，此四本專業叢書的出版間隔時間，約二到五年，且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務，故「實務與理論」的相輔相成，為此系列專書的特色。 　　《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎

組織與管理原則，企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構面發展公司策略，並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機制的管理平台，進而形成以策略為導向的組織型態。 　　《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足，其主要重點在企業透過「成本領導」、「產品領導」、「全方位客服及問題解決」及「系統鎖定」四種策略型態，連結創造價值之內部流程；透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」，以形成優質的策略地圖，這本書並提出了無形資產對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。 　　而《策略校準》主要訴求重點在整合及校準所有組織單位與公司的策略，透過各組織綜效的提升，以創造整體企業的價

值主張。企業在全球化趨勢下，組織趨向於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引，清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效，並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準，經由公司治理及平衡計分卡整合性的管理體系，實現企業的整體策略與價值主張。 　　本書共計十個章節，但基本上可彙整成兩大部份，一為公司與組織間的策略校準，一為平衡計分卡的管理體系。重點摘要說明如後： 　　一、策略校準體系 　　（1）公司（Corporate）與事業單位（Business Units）之「策略校準」： 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書，

作者已清楚說明，企業願景的實現，是架構在四個構面的策略上，策略的形成與落實，在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構面校準各事業單位之策略予以達成。企業（Enterprise）必須立於整體組織的置高點，扮演統籌資源的角色，依財務、顧客、流程與組織學習構面，規劃企業整體的價值主張，整合運用企業之資源設定企業整體目標，協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡，並透過策略校準的管理系統，聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成，進而實現企業價值主張。 　　（2）公司（Corpo

rate）與支援單位（Support Functions）之「策略校準」： 企業支援單位，如人力資源、資訊、財務、採購、法律等，通常獨立於各事業單位，架構在公司之支援服務體系內。支援單位在企業價值創造系統裡，必須做到： ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略，並透過「內部服務契約」（Service-Level Agreement）以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客回饋機制以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源，資訊技術及財務三個支援單位，詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務，並提出各支援單位的策略地圖與

計分卡。 　　（3）公司（Corporate）與董事及投資者之「策略校準」： 「策略地圖」概念性的提出平衡計分卡運用於公司治理的架構，在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明，並提出運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專家，了解公司策略與經營成果。其重點是： ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理，並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者（如CEO）之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。 　　（4）公司（Corporate）與外部夥伴

（External Partners）之「策略校準」： 在企業產業價值體系裡，創造企業價值除了企業本身外，還包括外部策略夥伴，如：主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」（Interfunctional）與「跨組織」（Interorganizational）的產業價值鏈，包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下游組織間之策略整合，積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例，列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶，以提升公司經營績效。 　　二、「策略校準管理體系」

與「整體策略循環體系」 作者於「策略校準」最後兩章，為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理系統作了完整的說明。 而關於策略校準管理體系的說明如下：本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務，建構策略校準之管理體系，歸納八個檢查點，這個圖詳列於上述的「策略校準體系關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程（The Process）及結果（The Outcome）。評估結果可依「策略校準地圖」（Alignment Map）顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略，設立「策略長」以整合控管「策略校準」流程。 基本上企業係透過上述管理架

構，依「PDCA」（PLAN ,DO, CHECK, ACT）之控管過程，持續地規劃、校準、執行及學習，以執行策略。而此循環體系基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理系統」所組成。 柯普朗及諾頓所發表《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書，實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書，從策略的形成到策略的控管與執行，透過完整架構的解析及最佳實務的驗證，創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下： 　　「平衡計分卡」＋「策略核心組織」＋「策略地圖」＋「策略校準」＝基業長青

吸管發聲運動對電話客服人員之嗓音成效

為了解決ups台灣客服的問題，作者余怡萱 這樣論述：

電話客服人員為大量用聲之行業，然而因為沒有接受正式嗓音訓練，因此容易在長時間說話後出現聲帶疲勞或嗓音誤用的情形。本研究的目的是探討吸管發聲運動對於預防電話客服人員嗓音問題之成效。本研究對象為無明顯嗓音問題的電話客服人員共28位，依訓練時間可近性非隨機分派到實驗組和對照組，實驗組共13位，對照組共15位。實驗組接受嗓音衛教和三週的吸管發聲運動課程，對照組僅接受嗓音衛教。將兩組的聲學參數、最長發聲時長、嗓音自評量表和聽知覺評估結果進行介入後、介入後一個月及介入後三個月之統計分析。短期分析結果發現，實驗組經過三週吸管發聲運動課程後，在客觀參數部分，說話平均基頻(speaking F0)顯著上升，振

幅擾動係數(shimmer)顯著下降及倒頻譜峰值(cepstral peak prominence, CPP)顯著上升，兩組間的shimmer達顯著差異；在主觀參數部分，實驗組的音高和拉緊聲之聽知覺參數與介入前比較有顯著差異。追蹤階段發現，在客觀參數部分，於介入後一個月及三個月，實驗組的speaking F0顯著高於對照組，實驗組的shimmer顯著低於對照組；在主觀參數部分，於介入後一個月及三個月，實驗組的嗓音障礙指數量表簡易版(Voice Handicap Index-10, VHI-10)顯著低於對照組，而嗓音疲勞指數量表因素1(Vocal Fatigue Index factor 1,

VFI-1)和嗓音疲勞指數量表因素2(VFI-2)則在介入後三個月才會顯著低於對照組。聽知覺參數方面，實驗組於介入後一個月和三個月的整體嚴重度、音高和拉緊聲與介入前比較有顯著改善。本研究顯示電話客服人員能透過吸管發聲運動建立適當說話音高、提升聲音穩定性，並改善嗓音疲勞問題和其生活品質。因此若能推廣嗓音訓練納入電話客服人員職前訓練課程，讓其在職涯初期即建立正確發聲方式，預期能有效預防電話客服人員嗓音疾病的發生。