中資公司的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

香港華資財團(1841-2020)

為了解決中資公司的問題，作者馮邦彥 這樣論述：

　　香港華資財團的起源，最早可追溯到以南北行、金山莊為代表的行商和依附外資公司的華人買辦的發展。到19世紀末，隨著香港確立為遠東貿易轉口港，華資財團開始在地產、航運、零售百貨以至銀行等多個領域嶄露頭角。 　　20世紀60-70年代，伴隨著香港工業化的快速步伐，新興華商勢力不僅在製造業取得統治地位，而且相繼在航運、地產、酒店及影視娛樂等一系列重要行業漸取上風。其後，以李嘉誠、包玉剛為代表的新興華商，以雷霆之勢先後收購和記黃埔、九龍倉、港燈和會德豐等一批英資公司，而新鴻基地產、恒基地產、新世界發展等一批華資地產公司亦蛻變為大型企業集團，進而打破英資財團的長期壟斷，成為稱雄香江

的一股重要經濟力量。 　　回歸以後，隨著香港與中國內地經濟融合發展，華商在香港尤其是內地市場獲得龐大而廣泛的投資機會。在這種背景下，華資大財團以香港為基地，突破狹窄地域限制，發展成為全國性、多元化甚至國際化的大型企業集團。這一時期，華資財團不僅成為香港經濟中最大的資本力量，而且在維持香港經濟繁榮穩定，推動香港與內地經濟合作等方面均發揮了重要的積極作用。 　　一部香港華資財團的歷史，實際上就是香港近現代政治和經濟歷史的一輯極其生動的側影，從中可了解逾170年來香港經濟所經歷的深刻變化、發展脈搏、發展態勢以及發展規律，並可得到一些歷史性和現實性的啟示。

中資公司進入發燒排行的影片

中國大陸混合所有制改革的績效評估與對股價之影響

為了解決中資公司的問題，作者錢云帆 這樣論述：

2013年以來，中國大陸爲加快國有企業改革、提高國有企業活力，開展了第三輪混合所有制改革。希望在混合所有制改革之後能給國有企業帶來新的經營理念、治理方法和創新力從而提高企業經營績效，促進國民經濟發展。本文利用理論和實證相結合的方法探討混合所有制改革對國有企業經營績效和公司股價的影響，並針對目前所存在的問題，提出一些合理的建議。從1978年改革開放開始，中國大陸經歷了三輪混合所有制改革，從最初的公有制經濟逐漸發展為多種經濟所有制共同發展的中國特色社會主義市場經濟體制。而最新一輪的混合所有制改革更是加大力度、拓展領域，以引入戰略合作者的方式讓民營企業加入到國有企業的運營中去，以員工股權激勵計劃提

高員工工作積極性和業務能力，從而解決國有企業目前面臨的種種問題。爲了具體説明中國大陸新一輪混合所有制改革的方法和過程，本文使用中國聯通于2017年11月完成的混改作爲案例，詳細説明改革前後公司在股權結構、公司治理、業務發展、績效等方面發生的變化。從結論可以看出，混改在多方面提高了中國聯通的經營績效，且引入多家互聯網公司作爲戰略投資者，能夠幫助其在業務上相互依存，獲取上下游的支持，達到多方面的提升。實證方面，本文首先計算混合所有制改革前後，國有企業幾項主要財務指標的變化情況，可以瞭解到，國企在完成混改後，經營績效確實有所提高，並且在完成後的第二年更爲明顯。這也表明了混合所有制改革的效果為長期效應

，國有企業需要一段時間來調整經營模式。即便混改後的績效有所提高，但不可避免的有其缺點，本章節也提到了目前中國大陸混合所有制改革的一些不足之處，包括外部制度未更新、國有企業本質的矛盾等。為進一步瞭解公司的未來績效，本文繼續探討投資者對混合所有制改革的市場反應，通過事件研究法對混合所有制改革這一事件對公司股價的影響做了分析。從異常報酬率的實證結果中可以瞭解到，投資者對混改事件持顯著的正向觀點，即在混改公告日有非常顯著的正異常報酬率。綜上所述，國有資本和非國有資本的融合確有其效，但就最新一輪混改來説還有幾項缺點，本文在最後也針對現存的問題，提出了未來可以改正的四點實用性建議，期望為之後其他實施混合所

有制改革的公司提供一定的藉鑒意義。

團隊是設計出來的：斯坦福大學創新力管理課程（執行篇）

為了解決中資公司的問題，作者劉一寒 這樣論述：

本書旨在解決當給你一個團隊，你要如何設計的問題。解決全球85%企業存在的執行力問題，讀這一本就夠了！ 本書最核心的1個宗旨：幫你不走彎路、打造具有超強執行力的團隊；2個核心：如何設計從「好點子」高效執行成「好產品」的優秀團隊？如何構建具有執行力、戰鬥力、創造力的尖刀團隊？作者以諸多案例，將自己數年來的咨詢管理經驗中有關如何組建執行團隊的理論展示出來，旨在還原一個真正的「執行力」。本書闡述了企業在團隊組建過程中所要面對的問題和需要注意的事項，同時為最終提高企業的競爭力提出行之有效的解決方案。並緊抓「執行力」這一組建團隊的重要元素，從設計科學的目標、設計合理的制度和規則、設計團隊的創造力、設計團

隊的態度和競爭意識等7個方面論述了如何打造一支具有高執行力的企業團隊。是處於困惑中的中高層管理層、創業者的必讀寶典，不聲不響讓你的團隊執行力提高10倍。 劉一寒，權威管理專家，企業培訓顧問，擁有15年的團隊管理經驗和培訓實戰經歷，超過3000家企業的管理層長期接受他的咨詢與團隊培訓服務，在全世界舉行過上千場主題演講、總裁班和管理實戰公開課程。他曾經長期在海外為中資企業進行高端的管理培訓服務，在團隊構建方面提出了新時代的「狼性精神」，幫助中資公司在陌生而又殘酷的海外市場開拓領地，積極進取，贏得了巨大的成功，被譽為將「狼性管理」的核心精神和實戰應用闡釋得最到位的華人管理學家。

作者的上一本書《賣故事》創造了20萬+的銷量。 第一章 打造軍隊式的執行團隊 1．成功法則：無法忽視的執行力 2．團隊把脈：瞭解企業機構的特性 3．一流的執行力好過一流的想法 4．別把個人執行力和團隊執行力當作一回事 5．永遠要選擇最合適的執行者 6．擁有強大的執行體系 第二章 將執行力元素“根植於”團隊頭腦中 1．責任感：不找任何藉口 2．歸屬感：將“我”變成“我們” 3．合作意識：相互協作，創造合力 4．耐心和毅力：做下去，直到完成任務 5．效率：立即行動，絕不拖延 6．踏實穩重：腳踏實地，步步為營 7．專注：做得多永遠不如做得好 8．應變力：冷靜面對，快速反應 第

三章 先設計科學的目標：決定執行的成敗 1．戰略規劃先於執行 2．執行目標的SMART原則 3．永遠不要同時追求兩個目標 4．團隊要保持目標共識 5．適當設定難度更大的目標 6．短期、中期、長期目標一個都不能少 7．將目標變成現實的步驟 第四章 設計合理的制度和規則：制度是保障 1．增加員工不作為的成本 2．合理的薪酬：“這些錢值得別人去做多少事” 3．末位淘汰制：拿掉扯後腿的人 4．執行力也是培訓出來的 5．執行流程：告訴員工每一步都該做些什麼 6．打造完善的監督和回饋機制 7．統一制度管理的標準 8．加強對命令傳播者的管理 第五章 設計出團隊的創造力：抓住關鍵點 1．發揮執行者的個性與

潛能 2．執行並不意味著不加思考地服從 3．灰度理論：尊重不同的意見 4．學習也是提升執行力的一個重要方法 5．逆向行動的“藍軍” 6．崗位輪換下的新思路 第六章 設計團隊的態度：發揮團隊的主動性 1．認真面對每一份工作 2．激發員工的主動性 3．不能總是瞻前顧後 4．專注細節才能獲得成功 5．執行不能追求“差不多” 6．適當克制自己的冒險精神 7．實事求是是執行力的最佳體現 第七章 設計團隊的競爭意識：擁有必勝的決心 1．執行力就是一種核心競爭力 2．一旦出擊，必定傾盡全力 3．接受挑戰是最好的歷練 4．執行團隊最缺的是野心 5．這是一個快魚吃慢魚的時代 6．好的團隊需要一股“瘋”勁

第八章 鑄造果斷強悍的核心領導層 1．一流的執行力首先要從一流的創意開始 2．增強上級的影響力與動員力 3．打造共同的執行文化 4．別讓你的員工摸不著頭腦 5．合理統籌：讓正確的人按照正確的方法做正確的事 6．上級要主動參與團隊事務 7．一個合格的上級首先懂得保持自己的權威 8．定期檢查下屬的執行力 在將近十年的時間裡，我為很多國內外的企業提供各種團隊管理、團隊建設上面的建議，而大約有85%以上的企業是因為執行上出了問題，也就是我們經常說的“執行力低下”。毫不誇張地說，執行力問題已經成為了一個全球性的問題，如果你問一個企業的老總或者主管，他們會興致勃勃地同你談論自己的偉大計

畫，他們會樂於同你分享一下自己的管理有多麼完善，也樂於向你展示它他們的人才、資源、技術有多麼強大。但他們想方設法展示出一個讓人感到滿意的結果時，往往顯得力不從心。 這些企業一到執行的步驟，就總是狀況百出，無論是中小企業，還是跨國公司；，無論是中國的企業，還是外國的企業，都為執行問題傷透了腦筋。有家跨國公司的老總曾經在我面前抱怨說：“這個世界上最難的就是，你有很多個非常棒的想法，但是你沒有辦法完完全全地做到它。”實際上，和預期的目標相比，他的公司大約能夠完成80%的工作，這已經很了不起了，但仍然不夠優秀，執行結果出現打折的情況讓他感到不爽，但也似乎感到很無奈。他擁有一個不錯的團隊，但看起來還不

是一個優秀的執行團隊。 “執行”，這並非是一個新鮮的詞彙語了，很多企業都在談論執行，談論執行力，談論執行意識、執行目標，、執行方向，、執行隊伍，儘管它們中的絕大多數都沒有徹底瞭解這個詞，也沒有將執行做到位，但是執行的確已經是老生常談的話題了。在這裡，如果將其擺放在一個新奇的、神秘的或者高高在上的位置上，顯然不合時宜，對於任何一個人、任何一個企業、任何一個團隊來說，執行力都是一個很現實，也很普通的話題，它就存在於每一個最簡單的工作環節和流程當中。 但正是這樣一個普通到不能再普通的話題，卻困擾了全世界的企業，這聽上去很矛盾，但卻有著更為深層的社會原因。很顯然，大家習慣了忽略執行力，儘管我們每天

都在工作，企業內部也時刻都處於運行狀態，從一個產品的設計、研發、品質檢查、發行、售後服務等等，每一個環節中，都存在執行的情況。正因為這種普遍性，使得多數人習慣了將執行當成“我做了”，他們覺得自己做了工作，這就是執行，但是做了並不意味著做好，做了並不意味著還能做到更好。而執行力是需要一個合理的、可接受的結果的，而出色的執行力就這意味著更加出色的工作成果。 如果更深入地瞭解執行力，我們會發現很多要求都被忽略了，我們沒有去瞭解自己具體需要做什麼、需要做到什麼程度、需要花費多少時間去完成，也沒有去考慮過自己所做的事情是否合理、是否符合現實、是否存在其他的可能性。多數執行者或執行團隊可能只關注於“做”

這一動作，而忽略了“做”的其他附加條件，而這些恰恰是最重要的。 也許隨著管理制度的完善，隨著員工執行意識的強化，多數人習慣了服從，習慣了按照領導的意圖做事，做任何一件事。但當他們認真服從的時候，卻發現聽話不一定會帶來好的執行結果。這種膚淺的認知也許會培養出一大堆對領導負責人的“好員工”，但未必就會成為好的執行者，好的執行者應該對執行結果負責，但是多數時候，團隊中的員工都只是對上級的命令負責，這是在企業中存在的一種根深蒂固的一種思維，它破壞了管理者、執行者和執行力之間原有的健康關係。所以，即便我們一遍遍地談論執行力，企業仍舊沒有將其做得更好。 也正是因為這些原因，我有意識地將自己的過去幾年在

其他企業中充當顧問時對於工作的一些看法和經驗展示出來，將自己過去幾年來所接觸到的一些有關如何組建執行團隊的理論展示出來，旨在還原一個真正的“執行力”——它不是一個單個的行為，不是一種單調的模式，不是一個程式化的東西，而是一種思維，一種我們組建團隊的新思維，一種更為全面的方法。 儘管只是一家之言，但執行力是具備共性的，任何企業、任何團隊、任何組織都需要執行力，這種執行力從本質上來說沒有任何區別，也許只是換了一種方法、一種模式，但在本質上，它還是一種有效利用資源、保質保量達成目標的能力。換句話說，企業在執行過程中出現的各種問題，實際上指向的也不過是同一個問題。 有的企業家會說“我的員工不聽話，

總是不按要求辦事”，有的企業家會說“我們一直都在按照規定做事，但是沒有任何工作能夠讓我滿意”，有的企業家會說“我們的人才是一流的，我們的技術是一流的，我們的資金也是充足的，但結果不盡如人意”……從結果來說，這些都是執行力低下的表現。 而改造或者完善這些團隊的關鍵也在於如何去提升執行力，這也是我在這些企業充當顧問時重點需要解決的問題，我必須想辦法找出企業中的問題，然後對症下藥，提供更為合理的改革建議。因此在這本書中，可以找出很多非常好的一些方法，當然，這本書所展示出來的是一個執行團隊建設的綜合指導，它幾乎涉及到了一些常見的執行問題，涉及到了執行團隊建設的方方面面。 對於很多團隊管理者來說，裡

面的所有問題和觀點實際上都具有一定的代表性，所以管理者通常可以瞭解到執行團隊建設過程中所要面對的問題，以及一些需要注意的事項，同時掌握更多團隊建設的知識。而對於一般的工作人員或者執行者來說，他們是執行的主體，也是最容易出問題的環節，而本書所展示出來的一些問題應該引起他們的關注，從而對具體的執行行為提供參考和幫助，避免在執行任務的時候犯下錯誤。 我在書中始終抓住“執行力”這一建隊的重要元素，努力向您展示出打造一支優秀的執行團隊的方法，案例非常具有代表性，能夠引起很多企業的共鳴；而觀點則這具有很大的參考價值，對於多數企業都有很好的指導意義。希望能讓大眾讀者非常明確地瞭解一個出色的執行團隊究竟是怎

樣建成的。

借殼上市櫃監理機制研究—以英美法為借鏡

為了解決中資公司的問題，作者林秀榛 這樣論述：

借殼上市，係指未上市公司在集中市場或櫃買市場尋找經營不善或垂垂欲墜的上市櫃公司，透過私募或公開收購等方式取得控制權，且將自身業務移轉入上市櫃公司，達成實質上市櫃之目的。我國借殼上市始於1990年初證交所提高營建業的上市櫃審查準則，使眾多建設公司尋求借殼上市途徑，卻爆發了財務危機。往後，借殼上市亦伴隨在資本市場重大事件以後出現，如證所稅復徵、做空事件。使用借殼上市的產業並不專美於營建業，在科技業、文化創意業和生技業亦能見到借殼上市之足跡。我國使用借殼上市的動機主要為規避法律或政策，在借殼上市模式中，常會形成參與者與未參與者間的資訊不對稱，在資訊隱蔽性高的情況下，股東權益便有被侵害的可能。因此，

在基因國際案之後，我國便訂定了借殼上市櫃監理規則，但時至今日，借殼上櫃情事仍時有所聞。無論是借殼公司和被借殼公司均能見到小股東權益受損害的情形，更甚者，危及到資本市場上的投資者。 本文以案例研究歸結出我國借殼上市造成的問題有小股東權益保護不周、內部人與外部人資訊不對稱，以及造成證券市場價格扭曲的情形。為有效緩解上述問題，本文參酌美國、英國與香港的監理模式，分析三地資本市場的借殼上市監管機制，藉此對我國現有機制提出反思與批判。 最後就比較與分析之結果提出如下建議，觀察期應拉長至一年，讓借殼上市公司應先至興櫃市場交易滿一年，而無須停止交易六個月，使主管機關在觀察借殼上市公司發展情況的同時，公司

也能預先熟悉證券市場的運作情形，並保護被借殼公司股東之權益；另外，在股票代碼、公司簡稱或個股日成交頁面顯示殼風險標誌，尤其是在資訊空窗期、資訊提交不充足，或配合觀察期時顯示，以達到即時警示投資大眾之目的；而就中資借殼上市部分，在採取上市嚴格審查制的同時以保薦機制作為配套措施來分擔風險。本文期盼透過上述分析能補足現行借殼上市櫃公司在治理結構與市場交易面向不夠完備之處，並能有效降低借殼上市櫃所產生弊端的可能性，為我國借殼上市櫃監理機制建構可行路徑。