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讓世界看見台灣人的奮鬥精神3 暨世界上最有力量的是夢想39(精華版)

為了解決外匯車 專賣的問題，作者華品文化 這樣論述：

　　【讓世界看見台灣人的奮鬥精神3暨世界上最有力量的是夢想39 (精華版)】 　　臺灣地域雖小，但臺灣人的潛能超乎你我的想像， 　　本書記錄創業「初心」 看見臺灣人的奮鬥故事 　　以不同領域的創業者，實現築夢踏實的力量 　　展現臺灣人在自己的專業領域精益求精的態度 　　也活出生命的光與熱

外匯車 專賣進入發燒排行的影片

陸客來臺人數對金酒銷售及獲利之影響探討

為了解決外匯車 專賣的問題，作者李增鑫 這樣論述：

本論文研究分別以金酒公司「銷售量」及「營業收入」作為經營績效之代理變數。探討兩岸直航後，金酒公司經營績效在陸客來臺人數變化下，受總體經濟變數及陸客來臺人數之非線性影響，並同時探討金酒公司銷售量及營業收入間之量價交叉影響關係。研究首先配置出金酒公司銷售量模型為「指數型平滑移轉函數」(LSTR)；而營業收入模型則為「對數型平滑移轉函數」(ESTR)。銷售量模型得到平滑移轉變數的陸客來臺人數門檻轉換值為每月458,946人次。估計檢定發現，經濟成長及通貨膨脹對金酒銷售量，雖然在門檻值之上下分別呈減量及增量影響，惟皆不顯著；在價對量的影響分析中，發現營業收入對銷售量，無論門檻值上下，皆為正向影響，但

其影響惟在門檻之下呈顯著，而陸客來臺旅遊人數由下區間至上區間，其影響由正向顯著轉為負顯著影響。營業收入模型之實證結果得到，陸客來臺人數的門檻轉換變數為每月395,255人次。檢定發現，無論在門檻值左右或遠離門檻值之全區間，經濟成長率及通貨膨脹率兩大總體經濟變數對金酒營業收入之衝擊影響皆為負向；量對價的影響，全區間的影響力度相當，且皆呈現正向影響，惟在門檻值左右時影響極為顯著；而陸客來臺旅客人數對營業收入雖全區間皆呈現正向影響，惟在較遠離門檻值時，其影響呈顯著且影響力度較大。經過統計估計與檢定分析後，本研究所得到之金酒銷售量及營業收入兩個經營績效之代理變數，在陸客來臺人數變化下受總體經濟變數及陸

客來臺人數之非線性影響關係，以及金酒公司銷售量及營業收入之量與價間之交叉影響關係，希能提供給相關經營團隊做日後經營策略之研討依據與參考指標。

時代在走，互聯網要懂：企業砍掉重練的時間到了

為了解決外匯車 專賣的問題，作者閻河李桂華 這樣論述：

　　互聯網+時代來臨，你的企業準備好了嗎？ 　　小心，只是轉型並不夠，你需要全面的思維汰換，從上到下砍掉重練！ 　　傳統型企業到互聯網型企業轉變，其實更像是一個升級──在現有的技術工具上的一次成長，卻並沒有真正全面的轉型重生，獲得更加持久的生命力。 　　互聯網型企業就像是資訊化之後的傳統企業。而只有真正從生產、經營理念上對傳統型企業進行改革，以一種互聯網的思維去轉型升級，才能使企業有生機勃勃的活力。 　　互聯網+（Internet+）是以互聯網為基礎，運用資訊科技以及通訊技術（Information and Communication Technologies, ICT），將人與人、各行

各業的跨平台大融合。互聯網+這個名詞，這幾年成為社會大眾以及企業界跟隨的流行用語，可以說引發了前所未有的熱烈討論，這個世界正因為互聯網+而進行巨大的蛻變。 　　騰訊的創辦人馬化騰曾說：「如果我們錯過了互聯網+的應用，就好比第二次工業革命的時代，我們拒絕了使用電一樣。」可見，互聯網+帶來了無限的未來想像及引爆無窮的商機市場，對於未來的巨大變革是多麼的重要。 　　隨著互聯網+以及行動市場帶來的巨大改變，不管是實體、虛擬、個人、設備都能隨時連接一起，互聯網不再是單純虛擬的經濟和瀏覽網頁，而是成為世界上每個人密不可分的共同體，以及未來應用的大趨勢。 作者簡介 閻河、李桂華 　　專職作家。

前言 第01章 傳統企業要改革 1.1 傳統企業知多少 1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」 1．跨界融合 2．創新驅動 3．重塑結構 4．尊重人性 5．開放生態 6．連接一切 1.1.2 兩種不同的傳統型企業 1．線下實體經營 2．互聯網型傳統企業 1.1.3 產品與管道與客戶對比 1．產品 2．管道 3．客戶 1.2 傳統企業有難題 1.2.1 人力密集型和傳統思維 1．單一的思維 2．封閉的思維 3．以「機器」為本的思維 1.2.2 模仿式生產與拉客行銷 1.2.3 管理效率低和中層太多 1．管理機構龐大臃腫 2．管理人員素質不一 3．企業管理方法不科學 1.3 傳統企業底蘊深厚 1

.3.1 感情深厚而且功底紮實 1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多 1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷ 1．互聯網「＋」 2．互聯網「-」 3．互聯網「×」 4．互聯網「÷」 第02章 全網策略方法論 2.1 移動互聯網崛起 2.1.1 電商興造成人口瓜分戰 2.1.2 智慧手機時代的微行銷 1．推廣更加頻繁、方便 2．更容易取得信任 3．低門檻 2.2 全面觸網新策略 2.2.1 企業管理結構互聯網化 2.2.2 客服系統的互聯網升級 1．客戶方向的要求 2．客服管理體系 2.2.3 售前策略的微行銷改革 1．銷售手段簡單易行，成本低廉 2．互動性強 3．針對性強 2.2.4 物流體系形成O

2O閉環 1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例 2．純第三方更有勝算 3．要有強大的系統 4．團隊化建設 5．虛實結合、輕重結合 6．專注 2.2.5 融資管道轉向網路平台 1．降低額外融資成本，提高融資效率 2．融資資訊更加對稱 3．多元化、個性化 2.2.6 市場機制劍指大生態圈 1．貼近資訊市場，貼心服務客戶 2．建立合理的內部體系 3．關注外匯市場的匯率機制 4．拓展資訊應用，機制協同互動 2.3 互聯網轉型監察哨 2.3.1 高管「老齡化」 2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維 2.3.3 策略規劃趕不上變化 2.3.4 互聯網的商業模式創意 2.3.

5 三方合力促行業穩定 第03章 製造型企業管理優化 3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸 3.1.1 二十世紀末的小破廠 3.1.2 世紀之交的百花齊放 3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸 3.2 【問題】企業面臨的改革難題 3.2.1 管理的結構過於堅固 1．組織內部分工清晰細緻 2．有一套科學完整的制度體系 3．減少管理人員個人情感 3.2.2 傳統的設備效率不高 3.2.3 創新團隊的創意危機 3.3 【措施】重構企業和培養人才 3.3.1 解構中層：平台對位創客 3.3.2 收購創意：全新包產到戶 1．一個互聯工廠 2．開放 3．共享 3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊 3.3.4 投資

創客：要支持小團隊 3.3.5 製造人才：平台主的培訓 3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點 第04章 服務型企業客服創新 4.1 【案例】工商銀行的金融服務 4.1.1 商業銀行的風口浪尖 4.1.2 網路支付推著銀行走 1．中間業務受到擠壓 2．客戶的流失 3．國際化業務 4．改變了顧客的行為模式 4.1.3 支付寶帶出最大危機 1．支付寶：取現，花錢 2．餘額寶：存錢、理財 3．螞蟻花唄：借錢、貸款 4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉 4.2.1 消費習慣已經大變樣 4.2.2 金融業競爭轉向服務 4.2.3 理財產品信譽成問題 4.3 【措施】產品服務的全面升級 4.3.1 移動支付：

手機銀行開發 1．降低了運營成本 2．突破時空限制，服務更加人性化 3．互動效率增強，服務更加標準化 4.3.2 移動理財：融e購領著跑 4.3.3 做第三方：連線交易平台 4.3.4 移動推播：服務要送出去 4.3.5 網路客服：客戶體驗居首 4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵 第05章 實體型企業行銷轉身 5.1 【案例】蘇寧的發財致富路 5.1.1 馬路邊的產品專賣店 5.1.2 因連鎖雄踞市場一方 5.1.3 銷售規模難以更上一層樓 5.2 【問題】實體店轉彎很艱難 5.2.1 三方大戰現金成問題 5.2.2 地產模式消耗真不少 5.2.3 盲目觸網危害大 5.3 【措施】雲平台成就

新未來 5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基 5.3.2 建立品牌：力挺自主研發 5.3.3 專業團隊：電商部門獨立 5.3.4 移動應用：擴大行銷管道 5.3.5 支付保障：第三方來保護 5.3.6 選好路線：主打合適人群 第06章 線上型企業物流升級 6.1 【案例】阿里巴巴發展現實 6.1.1 購物網帶給物流春天 6.1.2 跨境電商劍指海外購 1．更低的價格、更新的款式 2．物流更快、售後更有保障 3．選擇更多、體驗更好 6.1.3 批發市場的現實束縛 6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步 6.2.1 運輸成本抬高成交價 6.2.2 速度成國際貿易缺陷 1．多環節沒有打通 2．嚴格的海關制

約 3．配貨困難 6.2.3 退貨付款步驟太複雜 6.3 【措施】倉儲和研發來拯救 6.3.1 抱團物流：確保購物體驗 6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度 6.3.3 海外基站：提升流通效率 6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費 6.3.5 開發APP：主打同城運貨 6.3.6 集約管理：資源充分利用 第07章 風口型企業資金優化 7.1 【案例】百度大佬奮鬥史 7.1.1 眾裡尋他千百度 7.1.2 搜尋引擎搶占流量口 7.1.3 互聯巨頭競爭新格局 7.2 【問題】網路企業互聯網坎 7.2.1 盈利模式是最大問題 1．單一的產品 2．單一的方式 3．以企業為中心而不是以用戶為中心 7.2

.2 移動互聯網先機被占 7.2.3 監管標準引發大討論 7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲 7.3.1 做移動端：搶占流量入口 1．移動分發 2．移動支付 3．生活場景 7.3.2 返利刺激：移動團購大戰 7.3.3 推廣連結：引消費賺提成 1．方式：搜索＋網盟 2．引流：品牌＋行業 3．平台：電腦＋移動端 4．網路眾籌：行銷籌資一體 7.3.4 跨行投資：盈利行業合作 7.3.5 評價機制：生活習慣導向 第08章 過渡型企業市場破局 8.1 【案例】明源軟體「互聯網＋」 8.1.1 近年崛起的地產新科 8.1.2 地產軟體方案供應商 8.1.3 地產商自己加互聯網 8.2 【問題】軟體商轉

型速度危機 8.2.1 被客戶誤讀的IT行業 1．產品 2．盈利模式 8.2.2 地產縮水致客戶縮水 8.2.3 兩端客戶資源不對等 8.3 【措施】過渡需要敢為人先 8.3.1 尋找市場：研究探索需求 8.3.2 開發產品：雲端連接供應 1．明源ERP 2．明源雲行銷 3．明源雲服務 8.3.3 穩定用戶：研討會吸引人 8.3.4 建立信任：把握原有客戶 8.3.5 樹立品牌：競爭中建標竿 8.3.6 不斷創新：做到人無我有 1．人臉識別 2．VR虛擬實境、360°全景看房 3．iBeacon連接 第09章 企業全網轉型的三要三不 9.1 要割捨不要頑固 9.1.1 若不捨累贅，則難以走更

遠 1．體制 2．模式 3．產品 9.1.2 【案例】多線作戰被拖垮 1．文學 2．影視 3．盛大盒子 9.1.3 【案例】取捨得當促發展 1．退地、裁員 2．盈利模式 9.2 要主動不要拖延 9.2.1 總是在觀望，競爭輸一籌 1．被動轉型太痛苦 2．等待中危機重重 9.2.2 【案例】手機硬漢成磚頭 1．昔日榮耀太輝煌 2．策略上的猶豫 3．行動上的遲緩 9.2.3 【案例】小門市變大網站 9.3 要堅持，不要放棄 9.3.1 改革非兒戲，善變一場空 1．認清互聯網形式 2．不能盲目跟風 3．堅持自己的方向 9.3.2 【案例】失敗的億唐網 9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起來  

前言 　　隨著互聯網的發展，連接一切的互聯網已經不僅僅只適用於互聯網行業。各大行業的邊界都開始紛紛被打破，互聯網開始真正深入廣泛的被運用。如果跟不上互聯網的步伐，很多企業必然會被互聯網時代所淘汰。 　　在互聯網越來越普及的情況下，我們可以看到互聯網在各方面的巨大運用。實際上，當今時代的互聯網已經不只是為人們生活帶來便利的一種工具，它深深融入了人們的生活，影響著人們的思維方式。在傳統企業的運營之中，不論是生產方式還是經營方式都已經很難再有突破了。而「互聯網＋」則給企業的發展打開了另一個世界的大門。各大企業都紛紛抓住這個機遇進行轉型。 　　在同行業中，轉型的互聯網企業通常具有更強的競爭優勢

，這就給還未轉型的企業帶來了巨大的生存危機，那麼這些還未轉型的傳統企業又該如何自處呢？面對這場互聯網浪潮，在特點鮮明的不同行業之中，這些傳統企業應該怎樣布局，才能成功的實現轉型。企業轉型重頭戲是管理、客服、行銷、物流、資金、市場全面互聯網轉型。而相關從業人員體現出對移動互聯網轉型案例詳解、知識介紹的需求，更需要系統化和流暢性的支持。這正是本書想要提供給讀者的，也是本書的寫作宗旨。 　　書中提到的兩種傳統企業──傳統型傳統企業和互聯網型傳統企業，是延伸自《互聯網史記：BAT之外的老牌互聯網巨頭現狀分析》及《那些老牌互聯網公司，現在都混得怎樣了？》等行業文獻。互聯網公司自一九九〇年代末到二十一世

紀初開始湧現，一大批成功的企業成為當時的科技新銳。然而隨著時間的推移，這些新興互聯網企業變成了老牌，變成了互聯網企業中的「傳統」企業。 　　關於傳統型和互聯網型：傳統型是以線下實體為核心的傳統企業；互聯網型是以線上業務為核心的企業。傳統型企業改革的重點在於企業結構、客服、行銷；互聯網型企業改革的重點在於物流、資金、市場。也就是說，傳統企業更需要從內部革新，而互聯網企業需要從外部升級。移動互聯網才是互聯網轉型的核心，所謂＋移動互聯網，不只是一種技術，而是一種以移動互聯網技術為支持的經營管理思維，傳統型企業也是在＋移動互聯網，例如海爾小微、工行e融購、蘇寧雲商。 　　本書是由閻河、李桂華編著。

其中閻河負責第1-5章，李桂華負責第6-9章的編寫工作，參加編寫的還包括：陳志民、陳運炳、申玉秀、李紅萍、李紅藝、李紅術、陳雲香、陳文香、陳軍雲、彭斌全、林小群、劉清平、鐘睦、劉里鋒、朱海濤、廖博、喻文明、易盛、陳晶、黃柯、黃華、楊少波、楊芳、劉有良、劉珊、趙祖欣、齊慧明、胡瑩君等。 　　由於作者水平有限，書中錯誤、疏漏之處在所難免。在感謝您選擇本書的同時，也希望您能夠把對本書的意見和建議告訴我們。 【問題】被服務扼住行業咽喉 在互聯網金融的衝擊下，銀行現在正處於利率市場化實質性推進、金融脫媒趨勢越車加明顯、銀行同業間競爭日趨激烈的環境中，「人性化」服務也就成為直接影響銀行未來發

展的重要因素。提升服務內涵，切實達到以人為本的服務效果成為了各大銀行在轉型發展過程中形成差異的主要因素。 商業銀行是現代服務企業，服務（見圖4-14）是銀行最基本的經營方式、最主要的效益來源和最重要的無形資產。服務品質的高低直接影響到銀行的品牌價值和聲譽形象，關係到銀行的長期可持續發展。因此銀行之間的競爭，不僅僅是產品上的競爭，更重要的是服務模式上的競爭。 消費習慣已經大變樣 對於商業銀行而言，其實正面臨著巨大的挑戰。首先挑戰是來自客戶方面的，在當代，實際上商業銀行的主體顧客群已經發生了變化。八〇後、九〇後已經成為中國的消費支柱和社會的主流，而過去傳統的消費行為模式，支付行為模式，也同樣正在悄

然發生非常深刻的變化。 根據一些市場研究報告，八〇後、九〇後差不多百分之八十以上的人選擇在網上購物（見圖4-15），或者正在考慮在網上購物，這些人群基本上不會到商業銀行網點辦理銀行業務，在未來，商業銀行的六點五萬家營業網點將面臨巨大挑戰。如果按單位網點來衡量，多數銀行實際上是處於虧損狀態的，而在未來，這些虧損狀態還會上升。商業銀行的成本優勢也就會漸漸變為劣勢。 互聯網金融，至少在支付模式上，會從根本上顛覆傳統銀行的ATM機和營業網點的這個優勢。而傳統銀行龐大的網點，不能立刻撤銷，但是網點本身又不能為銀行帶來足夠的盈利，所以銀行必須想出辦法處理好自己的營業網點的問題。 而由於現在消費者消費觀念的

改變，越來越多的人不願意再將錢放到銀行，雖然現在的居民儲蓄款接近四十五億，但是居民儲蓄（見圖4-16）增長率卻一直以來都在下降。而這樣的變化會漸漸使銀行負債基礎主要不再依靠儲蓄。這時，銀行的運營模式和監管模式，都將發生深刻的變化。 當商業銀行的絕大部分負債要透過貨幣市場的拆借，那麼商業銀行的風險管理、流動性的管理、錯配的防範和管理就會受到前所未有的挑戰。

台灣民營製造業的發展（1946-1955）──以國民黨當局與台籍資本之互動為中心

為了解決外匯車 專賣的問題，作者許志成 這樣論述：

　　戰後台灣經濟快速的發展，主要得力於民營製造業的高速成長。來台接收的官員陳儀，延續日治時期的專賣政策，將煙、酒、樟腦、度量衡與火柴繼續專賣。儘管在中國已廢除專賣制度，但在台灣仍舊繼續實行，限縮民營製造業發展的空間。　　1945年10月全台民營製造業家數有10,300家，至1946年底家數減少39.6％，台灣人歷經二二八事件的抗暴，中國國民黨政府撤換陳儀，至1947年底家數成長45.6％，是民營製造業發展最黑暗的時期。大量日資企業被收編成官營事業，官股中的台股股權不是遭到漠視，不然就是遭到國家機構的侵權；台日合資企業則被清算標售，以排除台灣人在製造業的發展，陳儀當局則將標售日產美其名為扶植民

營企業的發展；新設立的大公企業則受到當局百般的刁難與阻撓，標售的日資企業相當有限，發展情況則因經營者而各有差異。　　日本人在台灣苦心殖民經營50年，其所創造的財富則難以算計，遣返時每人只換得若干小行李，身上只准攜帶1千元的現金歸向日本，其在台領取的退職慰勞金、臨時賞與金與解散津貼無法攜回日本，巨額的財富則轉移到台灣人手中，不然就是在台灣社會消費掉。陳儀當局下令回存千圓券禁止流通一年，實則凍結台灣人的流動資產。回存銀行變成抵押品，當局規定給付年息2％，借款則需支付年息2.5％，從中剝削台灣人的財富。解凍後因通貨膨脹價值已減少一半，勤樸的台灣人將此資金投資創業，表現成為1947年製造業家數的突然增

加。　　二二八事件後，中國國民黨當局逐漸改善對台灣的經濟政策，但中國國共內戰爆發，不當的貨幣與匯率政策，使民營製造業的經營環境遭致摧毀，工廠不是倒閉、半停工，不然就是易手。直到幣制改革，切斷台灣與中國的匯兌關係，中斷台灣的中國的貿易依賴關係，擴增對日本與美國的貿易關係，民營製造業才獲得重生的契機。官業則只願將經營不善的企業標售民營，民間申請經營的官業則因實施土地改革而被迫中止。官方依法不應該經營製糖的輕工業，但卻收編成官營事業；理應經營煉鐵的重工業，但反而要標售與出租給民間經營。台灣糖業公司的民股呈請撥一砂糖廠民營，財經官僚則以「不論可開工者，或不能開工者，一律不能出讓」，國民黨的官營政策是否

代表公共利益，則不禁令人感到懷疑！　　中國國民黨當局實行的民營製造業政策，幾乎都是在應付當時的問題，並沒有一套有計畫的經濟政策。當局實施的補助與貸款政策、收購工礦業產品與工業配合供應軍事需求的政策，都是些短期性與臨時性的政策，實際發揮的功效有限。相反的，美援對穩定台灣通貨膨脹貢獻良多，只是外來統治的政權並未善盡將資源做合理分配，限制使用本地花生、芝麻等植物性的榨油業設廠，嚴重扭曲榨油業的發展。美援軍事資源，亦因當局未能有效推行軍工政策，使建設廳推行的民營工業配合軍需小組毫無成效可言，徒使民營業者大失所望。　　美援貸款民營製造業，部份亦是四年經濟計畫的一部份。一般工業貸款又分中型民營工業貸款與小

型民營工業貸款。工業計畫貸款從1951年開始，小型民營工業貸款則從1954年開始，中型民營工業貸款則從1960年才開始。綜合民營工業計畫與小型民營工業貸款觀察，就貸款家數分析，平均每年受貸家數約76.9家，全國民營製造業只有將近1％左右的工廠得到美援的貸款。貸款以1955年的1億8千餘萬最多，1953年約1千萬最少。美援貸款除1952年由新竹玻璃一家大型企業獨佔該業全部及較多的貸款外，其餘各大小型製造業幾乎都是或多或少得到部分貸款，獲貸企業並未呈現出「幾乎完全吸收該產業的美援貸款」的現象。1954年以前可說是由少數業別，尤其是紡織業與非金屬製造業獲得較多的貸款；1954年以後各業則是獲得多寡不

一的貸款，美援貸款民營製造業並未集中於某一產業類別。　　當局因土地改革而開放台灣水泥、台灣紙業、台灣工礦與台灣農林四間公司民營。1953年經濟部重估四間公司的資產，將資本額提高7-10倍；股票若根據1952年的市價重估，水泥、紙業、工礦與農林分別被高估4.32、3.33、3.7與3倍。而這被高估的佔數，也約略接近於1954年3月發行至當年6月，其盤價僅維持在面額的20％至30％之間。當局將四間公司股票做為補償地價，實際上並非有意要扶植民營企業的發展，故民營化後的產值並未增加。當局從中剝削小地主的利益，以做為補償統治機關財政赤字的一種手段。