富邦併購安泰的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課

為了解決富邦併購安泰的問題，作者杜英宗顏和正 這樣論述：

投資銀行教父傾囊相授 經理人都該懂的數千億美元商戰關鍵   　　解析國際與台灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 ， 　　在沒有產業界線的今日，深思擘劃如何走向新局的策略方針。   　　他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行家；多次完成台灣國際級的併購案，改寫產業版圖；也是少數兼具國際與台灣本土視野的成功企業經營者、台大EMBA最受歡迎的老師，更見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史。   　　在這本書中，杜英宗以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行家與企業執行長不同的角度切入， 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵，歸納整合出7大併購策略思維：   　　1 快速

取得新技術 ：思科6周半併購整合小公司，及早抓住市場轉型的機會  　　2 藉併購啟動企業轉型：IBM熊抱小蓮花，從硬體事業邁向軟體事業  　　3 國際化升級：聯想併購IBM個人電腦事業，買下晉身世界盃的超級門票  　　4 打入不同市場：全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡  　　5 擴大規模，降低成本：宏碁併捷威、惠普併康柏，個人電腦大廠拚市占第一  　　6 跨業結合，改變產業規則 ：旅行家與花旗豪門聯姻，打造世紀金融王國 　　7 異業整合，相輔相成：AOL與時代華納合併，開創虛實整合的新產業    　　但是，併購之後，真正的挑戰才開始！杜英宗以參與南山整合的親身經歷，說明文化融

合、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法，避開併購失敗的常見問題，進而找出企業邁向卓越的關鍵。   　　併購是豐富又深奧的學問，舉手投足皆學問！ 　　不管你是不是企業經營者，本書都是必讀經典，瞭解如何翻轉經營戰局！ 作者簡介 杜英宗     　　南山人壽董事長，曾任花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司駐台代表兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。     　　1974年赴美習得全世界一流的會計師實務後，曾任Fortune 500大企業的財務長，是當時業界少數的華人財務長之一，爾後更成

為華爾街投資銀行家，不僅見證了亞洲資本市場與企業成長的歷史，也獲台灣政府邀請，協助訂定台灣資本市場發展的相關規劃，帶領台灣企業登上國際資本市場舞台。投資銀行生涯中完成多項改變產業競爭態勢的國際級併購案，包括宏碁併捷威、雅虎併奇摩、明碁電通併西門子、台新金控入股彰銀、ING安泰人壽賣給富邦金、潤成收購南山人壽等等。2012年在台大EMBA開設「企業併購」課，立刻成為最受歡迎的一堂課。     　　2011年加入南山人壽，從企業的併購推手，轉變為承擔4萬多名員工、業務員、以及近600萬保戶家庭幸福的CEO，逐步帶領南山透過企業轉型與流程再造，在業務、服務等領域大幅成長，並深入社區關懷，成為受人敬重

的保險公司。     　　他除了是資深銀行家與企業經理人，也是台灣重要的意見領袖，積極參與公共事務，發揮影響力。同時擔任行政院政務顧問，屢受邀於各大重要議題研討會等場合發表演說，文章常見於主要專業財經媒體專欄，亦為政府官員與企業界人士請益策略與金融相關議題的對象。   顏和正     　　台灣大學政治學系國際關係組畢業，比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在天下雜誌與國外通訊社等媒體擔任記者，也曾任職科技公司多年，從事行銷與消費者趨勢研究工作。目前擔任顧問工作。譯著包括《走吧！去做你真正渴望的事》、《從此幸福快樂的愛情真相》、《行銷3.0》、《最後吃，才是真領導》、《過你的第二人生》等。 自序　

比併購更重要的事 導論  併購比你想的還要近 PART 1 併購與策略 1 快速取得新技術  思科6周半一併購，不夠優雅也要及早抓住機會 2 藉併購啟動企業轉型 640億IBM熊抱10億小蓮花，革自己的命 3 國際化升級  聯想併購IBM個人電腦事業，中國公司轉型為世界級的國際公司 4 打入不同市場  全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡 5 擴大規模 降低成本  個人電腦大廠輪番大車拚 6 跨業結合 改變產業規則  旅行家與花旗豪門聯姻，企圖打造一站式購足的金融超市 7 異業整合 相輔相成  AOL與時代華納合併，結合新舊媒體的網路革命實驗    PART 2 架構併購案 

8 企業併購的流程 策略規劃、評估、談判、履約與整合，讓併購更順利 9 價值評估 併購到底划不划算？ 10 實地查核 找出收購公司的潛在風險 11 臨機應變的談判 談個雙方都滿意的好價錢   PART 3 併購與整合  12 縝密規劃的整合策略 克服併購整合的挑戰，快速達成綜效 13 整合實例解析 南山人壽從外商子公司轉型為本土公司的經營策略 14 併購面對面 黃宗仁與鄒開蓮談改寫台灣網路版圖併購案的心路歷程   後記 欣見台灣走向併購新時代 自序 　　比併購更重要的事 　　我的職場生涯，一直跟併購有關係。我在1974年赴美，加入洛杉磯Price Waterhouse會計師事務所。

在美國擔任會計師時，就有很長的時間專門處理跟併購有關的工作。後來，在國防及科技公司Ultra Systems擔任財務長的工作時，也自己併購了幾家公司。 　　我對財務長的定義是，只要跟錢有關的事，都要管。我也經歷過公司一時發不出薪水，要自己去籌錢，並且領悟，千萬不要再有這麼一天。因此，在這家公司工作期間，我和主管階層透過開創新事業部門與併購，在8年內讓公司的營收從2000萬美元成長到10億美元，親身體認到併購對企業發展可以扮演的重要角色與協助。後來，我就到高盛證券從事併購諮詢的投資銀行工作。 　　當時，我已赴美多年。當初到美國的目標，是要開開眼界，在台灣還沒有一般公認會計原則時，多學習世界一

流的會計師實務。沒想到誤打誤撞，成為《財星雜誌》（Fortune）500大企業中少數的華人財務長，甚至從沒想過的華爾街投資銀行家。 　　在這段歷程中，我常常覺得有些國外市場的規範或精神，可以對發展中的台灣有很大的幫助，讓台灣能在先進且妥適的體制下，更快速穩健的成長。也因此，我接受了高盛證券的邀約，回到亞洲建立高盛在亞洲、包括台灣在內的投資銀行相關業務，協助引進美國的經驗、制度以及規範，見證亞洲資本市場與企業成長的歷史。 　　回到亞洲，我陸續在高盛、花旗等投資銀行工作，經歷許多世紀大案。最後，還因為幫客戶買了南山人壽，受邀加入南山從事併購後的企業轉型與整合工作。這一生的經歷，無論是當顧問的會

計師、投資銀行提供併購服務，或在企業裡主導併購的決策者，或是從併購顧問變成併購企業的經營者，「公親變事主」地實踐併購的價值，從各種角度參與併購的經驗，都非常精彩有趣。 　　因此，在花旗從事投資銀行業務時，就一直有出版社跟我接觸，希望我能從國際與台灣知名的例子或併購的經驗，寫一本跟坊間不同，著重實務經驗並能提供企業參考價值，而且用故事深入淺出、讓對併購有興趣的人也能窺得堂奧之妙的書。 　　相信讀者看了這些要同時滿足多種需求的描述，再想像一位投資銀行家每天在全球各大城市間奔走、要讓客戶隨傳隨到的生活，可以想見這本書一定「難產」！加上人在江湖總要謹守職業道德責任，很多不為人知的故事其實也不足為外

人道。我想，也許在我退休多年、事過境遷後，才有機會將這些回憶或感觸一一道來。 　　不過，人生總是有很多想像不到的事。我離開投資銀行業轉戰保險業後，投資銀行家的形象似乎還是深植人心，比以前接到更多與併購相關的演講、課程邀約。在我的好朋友、前台大湯明哲副校長的盛情邀請下，2012年下半年我和他一起在台大管理學院的MBA以及EMBA開了一門併購課程。 　　每個星期二傍晚，我結束辦公室從上午8點起就不停歇的會議，匆匆到仁愛路的北平都一處囫圇吞棗一碗大滷麵，就趕到台大，進行這十幾堂星期二晚上的課程。 　　除了出差不在台灣的時間，以及每周六上午南山的跨部門會議，為了準備授課內容，我多半整個周末都重溫

學生時代在書桌前苦讀的生活。在閱讀相關文章時，我常常有意外的驚喜，有時回想起自己曾經參與這些個案、或是哪個環節的插曲，有時，某些策略與個案中的主角也會讓我忍不住想到南山的發展，並且對我有所啓發。 　　所以我常說，上了這門課，收獲最大的人其實是我自己。除了重新在這些經典、成功或失敗、最終有發生或沒發生的併購案中，重新思考當時的脈絡與策略，拆解他們搭建的完美架構，我也珍惜與課堂中台大MBA與EMBA學生、甚至校友們的緣分，享受「得天下英才而教之」的成就感。 　　拋開堂堂滿座、甚至曾有人從窗戶爬進教室所帶來的感動不說，在與這些學生眼神交會時，總讓我忘了一天的疲憊，講得更起勁。他們多半已在職場拚搏

，要維持熱情與耐力，在每個星期二晚上坐在教室裡3個小時並不容易。更難得的是，他們的認真參與討論，以及每一張熱切學習的臉孔與表情。這些場景，讓我常在下課後，走在冬夜寒雨冷風中的台大小徑、前往搭車回家時，溫暖滿溢心頭。 　　記得開學的第一天，多數老師的課都簡單介紹完課程大綱就下課。但是我的併購導論講到一半時，就已經10點了。沒想到，這些第二天一早就要上班的學生們，竟然不畏辛苦，興味盎然地說，要繼續聽。那天下課時，已經超過10點半。還有一次，提早講完上課內容，我問大家要不要提早下課，但學生們卻一致表決要繼續上到10點，我就在教室裡重操舊業，當起免費的併購顧問，聽他們聊職場上遇到的相關情境，給他們建

議。 　　在倒數第二堂課中，有學生問我，這麼「認真」地講述這堂課的目的是什麼？我也反問他們。有的學生說是為了傳承。併購的世界深奧豐富，無法在短短的十幾堂課中傾囊相授我一生從會計師、財務長、投資銀行家以及企業執行長親身參與併購的不同角度與經驗。說傳承，的確牽強。但我期待的是，留下一個「風範」，讓年輕一代體認、記得，做每一件事都要珍惜當下的際遇，孜孜矻矻、戮力以成的敬業精神。因為無論對企業或人生經營，這是比併購的策略或技術更能成就美好願景與世界的最大助力！ 　　這堂課的誕生，以及這本書的問世，要感謝我的許多朋友情義相挺。他們有的客座，有的不吝惜貢獻他們親身經營與併購企業的經驗。在此，我要向他們

獻上最誠摯的感激，成就了一門豐富的課程，讓這麼多個星期二的晚上更精采。謝謝精誠資訊黃宗仁董事長、雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮小姐、惇安法律事務所的葉秋英律師、以及已經自行創業成立私募基金的陳林正先生、花旗投資銀行的陳詩韻副總裁。 　　無論是我的課程，或是他們的現身說法，大家都可以發現書中有許多細節的描述。因為魔鬼就在細節裡，在什麼時間，用什麼角度、訴求，說哪一句話，甚至如何安排會議、或是主角的相遇，都是藝術。一個小動作，往往牽涉到一個大案子的成敗。 　　我相信每一個企業經營者或高階主管，也都親身經歷過，並認同這樣的看法。大策略要靠小細節的完美執行，才能落實。讀者在看待這些細節、小地方時，如果

能多留意每個情境的鋪陳，一定能學到更多精髓，更深的體會。 　　每讀一本書，就像是經歷一場旅程，只是旅途中的經驗與所獲，人人不同。無庸置疑，併購對每個企業從業人員都意義匪淺。因為當今企業多半免不了併購其他公司、被併購、或是看到競爭者相互併購而帶來的新競局，並且必須有所因應。更不用說，在面對各種經營上的挑戰時，併購也常不失為一個策略解方，甚至成長的動力。 　　無論您在閱讀這本書時，在其中看到的是策略、經營的新啓發，還是像讀歷史一樣體會故事的轉折與這些商業鉅子的心情悸動，此時，我的心情就像每一位寫書的作者，希望您在走過這趟行旅時，感覺不虛此行！ 　　更盼望您會記得，在台灣也有一些人，像我一樣，

默默獨行，努力奮進，期望在人生道上走出不同的一條路。 　　(本文摘自天下雜誌出版 《用併購讓經營更卓越》) 打入不同市場全球第一雅虎入主台灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡 偶然與巧合，人生的際遇有時難以意料。企業也一樣，一個偶然，可能改寫產業的版圖。這就是雅虎（Yahoo）與奇摩這段天作姻緣的貼切描繪。 2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣布併購台灣最大的入口網站奇摩站，以225 萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣布合併前一天雅虎65 美元的股價換算，這筆交易約合新台幣46 億8000 萬元（不含目標達成獎金）。這是雅虎在美國之外進行的第一樁併購案，震撼市場，也從此改寫

台灣網路產業的版圖。「事實上我們原先並沒有這樣的規劃，是偶然變成這樣的狀況，」奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁表示，「世界上偶然的事情很多，你知道的反而不一定會這樣發生，不知道的反而會發生。」 奇摩的誕生就是一個偶然。黃宗仁回憶，當初並不是為了進軍入口網站市場而成立奇摩，而是由於精業（當時精誠的母公司，2007 年兩家公司合併， 精誠為存續公司） 代理網景（Netscape）瀏覽器領航員（Navigator），為了區隔與微軟瀏覽器探險家（Explorer）的差異，成立類似雅虎入口網站的奇摩站，讓網友能夠透過奇摩入口網站，獲得更多內容，並提供完整會員服務，例如線上聊天室、免費電子郵件信箱等。因為奇

摩將每個Navigator 瀏覽器的首頁均設定為奇摩，加上當時奇摩執行長盧大為精準確實的執行力，最後讓奇摩成為當時台灣第一大入口網站，台灣最早期以搜尋引擎模式切入市場的蕃薯藤（Yam.com）也因此被奇摩打敗。 雅虎在1998年進入台灣市場， 雖然是全球最大入口網站，但在台灣卻排在奇摩、蕃薯藤與網路家庭（PChome）之後，因此有了併購想法。那時我在花旗所羅門美邦，花旗有人跟當時雅虎台灣總經理鄒開蓮熟識，因此來找我談。我跟黃宗仁是多年老友，得知他正在思考奇摩的未來，於是我就幫忙牽線，促成這樁合併案。

富邦併購安泰進入發燒排行的影片

金融海嘯後台灣壽險公司經營策略-以A公司為例

為了解決富邦併購安泰的問題，作者許芸菁 這樣論述：

台灣壽險業在長期低利率的環境下，普遍背負利差損包袱，歐洲因實施IFRS及Solvency II，對準備金及資本要求較台灣高，金融海嘯嚴重影響母集團財務，許多外商因此出售台灣業務挹注母公司並解除帳上利差損包袱。對比國外制度，台灣法令規定的準備金及資本要求較低，監理相對寬容，本土公司有鑒於此，紛紛承接外商眼中的燙手山芋。究竟IFRS對台灣壽險業的影響為何?為何產生外商棄守本土青睞的外冷內熱現象? 金管會考量直接採用IFRS已蔚為國際潮流，評估後決定分階段實施，對於影響壽險業較大的IFRS保險合約第二階段，壽險公司能否在實施前的監理寬容期間內有效改善利差損，做好國際接軌的準備?金融海嘯對全世界經濟

造成的傷害，各個經濟體莫不展開救市行動，其中美國採行的QE政策更對世界經濟產生重大影響，台灣壽險業同時面對利差損的歷史包袱及金融海嘯的新挑戰，可否化危機為轉機，卸下利差損包袱，在危機中絕地重生重返榮耀?本論文探討富邦人壽的經營策略，分析富邦人壽如何在金融海嘯期間危機入市，藉由其本身與安泰人壽的競爭優勢，運用靈活的通路、商品及投資策略，在監理寬容期間逐漸改善利差損、壯大公司規模、提升公司獲利及價值，蛻變成為足以跨出台灣，競逐亞洲的卓越壽險公司。關鍵字：金融海嘯、壽險公司、經營策略、利差損、隱含價值

黃日燦看併購Ⅱ：台灣產業轉型升級的關鍵

為了解決富邦併購安泰的問題，作者黃日燦 這樣論述：

　　★想精研併購案例，一定要看！想了解併購眉角，更是要看！ 　　★哈佛法學博士從實務面、法律面，採說故事的方式，讓你看懂傳產、科技、電信、金融、陸資與私募股權基金一場場精采的併購大事件，每個案例還附有「私房微言」心得分享，是企業經營最佳參考書。 　　過去，台灣企業擅於生產管理，以成本掛帥，靠價格取勝；現在，受到中國與其他新興國家崛起的推擠，台灣企業的競爭優勢大不如前，加上世代交替、產業位移等變遷，未來何去何從，煞費思量！ 　　全書共計49篇文章，分成9個部分：經營權戰火、台商西進、陸資來台、私募基金入股、傳產轉型、策略聯盟、併購整合、合縱連橫各有盤算、電信媒體卡位，深入淺說細說在利益至上的

併購交易裡，企業之間如何互利雙贏，是最佳的產業併購案例智庫。 本書特色 　　★本書每篇案例都引人入勝，讓你眼界大開！ 　　★併購成功後，體質更佳，將成投資好標的！ 　　金錢豹如何從酒店轉型進軍大陸，在餐飲業闖出一片天？ 　　日月光張家與凱雷聯手推動「管理層收購」，為何破局？ 　　維格鳳梨酥為西進積極引進陸資，主要的著眼點是什麼？ 　　壹傳媒出售案，各方競標，為何政府主管機關介入干預？ 　　康師傅如何乘勢結盟百事可樂，拓展對岸市場如虎添翼？ 聯名讚譽 　　蔡明忠、嚴凱泰 　　六大名家專文推薦 　　陳冲總統府資政、王伯元怡和創投董事長、湯明哲台灣大學副校長、 　　黃欽勇DIGITIMES

總經理、盧明光中華民國企業經理協進會理事長   　　劉連煜政治大學法學院特聘教授 作者簡介 黃日燦 　　台灣大學法學學士、美國西北大學法學碩士及哈佛大學法學博士，在紐約、香港及台北執業多年，現為眾達國際法律事務所（Jones Day）全球大中華業務主持人暨台北分所主持律師，亦為台灣併購與私募股權協會理事長。眾達國際法律事務所是全美及全球首屈一指的最大律師事務所之一。 　　黃律師的執業專長為企業併購、跨國投資、證券金融、公司治理等領域，連續多年被選為世界傑出律師。2009年榮獲《Asian Legal Business》雜誌列為「全亞洲頂尖25位併購律師」之一，是台灣唯一獲選者，201

3年更獲頒台灣併購與私募股權協會金鑫獎之卓越成就獎，有「併購大師」之譽稱。 　　黃律師經常在報章媒體發表評論及文章，深入淺出，言簡意賅，廣受重視，著有《法律決勝負──企業併購與技術授權》及《黃日燦看併購─台灣企業脫胎換骨的賽局》。 推薦序 微言入心 夙喻動眾──陳冲 透過併購 突破產業困境──王伯元 企業經營的必修課──盧明光 面面俱到 才能竟全功──湯明哲 正面思考資源整併的價值──黃欽勇 視角寬廣 橫縱兼顧──劉連煜 自序 丕極泰來  再創新高 導讀 台灣應有前瞻性的併購政策 Part 1  逐鹿中原 龍爭虎鬥 1-1台泥股東 演出世紀爭霸戰 1-2味全家變 頂

新乘機入主 1-3展茂私募現增荒謬 一著錯全盤輸 1-4中石化公轉民 威京做嫁變當家 1-5中石化 經營權攻防大戰 1-6春雨和平共治 撲滅經營權戰火 PART 2  台商西進 各展神通 2-1聯電入股和艦 撲朔迷離 峰迴路轉 2-2富邦併港基 登陸布局手法妙 2-3科蒂併丁家宜 前景難卜 2-4土洋攜手 雀巢參股徐福記 2-5金錢豹改頭換面 進軍大陸 2-6聯手百事可樂 康師傅如虎添翼 PART 3  陸資來台 逐步加溫 3-1陸資來台先河 京東方併購美齊 3-2復星入股維格 兩岸異業聯姻 3-3康聯集團布局生技 兩岸搭橋 3-4入股中美實加持晶實 金鷹袖裡有乾坤 3-5璨圓反守為攻 併

購結盟突圍 PART 4　私募基金 加持助陣 4-1中鼎工程有料 私募基金青睞 4-2八大電視 安博凱殷拓輪番入主 4-3引進私募基金 萬泰銀起死回生 4-4隆力入主整頓 安泰銀否極泰來 4-5凱雷入股大眾銀 新舊股東共治 4-6致伸轉型 從下市到新生 PART 5　傳產轉型 改革創新 5-1台泥新世代 聚焦核心本業 5-2晶華併購麗晶 反客為主 5-3寶成鞏固本業 強攻第二核心 5-4能率併購整合 十年有成 5-5本土股東聯手 能率入股台灣三洋 5-6德記洋行百年老店 找到好歸宿 PART 6　策略聯盟 尋求綜效 6-1仁寶聯想 代工與品牌另類結盟 6-2擴大結盟垂直整合 瑞軒戰力升級

6-3晶電＋光寶 照亮LED產業 6-4新日光併購旺能 多贏 6-5群創統寶奇美電 世紀聯盟三合一 PART 7　併購整合 成敗互見 7-1合縱連橫 打開聯電輝煌併購史 7-2力晶 從叱吒風雲到黯然落幕 7-3茂矽辛苦求變 一場空 7-4垂直整合 日月光成就封測大業 7-5世界獲台積加持 轉型求生 PART 8　合縱連橫 各有盤算 8-1晶電併購擴張 成就霸業 8-2併購合資拓版圖 友嘉實力大增 8-3光寶集團分合互用 靈活併購 8-4好事多磨 鴻夏異國戀碎 8-5台積中芯大對決 8-6信義房屋 房仲業合縱連橫典範 PART 9　電信媒體 卡位布局 9-1遠傳透過併購 電信版圖擴大 9

-2台灣大多元整合 搶數位匯流先機 9-3中華電信跨界 穩坐龍頭寶座 9-4壹傳媒群雄競逐 高潮迭起 推薦序一 微言入心 夙喻動眾／總統府資政 陳冲 　　企業的成長擴張，可以採自然方式（即organic growth），也可以藉進補（即併購）而壯大。台灣過去因為「寧為雞首」的傳統觀念，不僅中小企業眾多，併購案件也不常見。另一方面公司法雖容許合併，但也無多鼓勵措施，法律環境明顯不足。 　　民國88年（西元1999年），本人任職財政部次長，當時鑒於公司法對合併的誘因有限，金融機構又不以公司組織為限，故建議草擬金融機構合併法，並於2000年11月經立法院三讀通過，使金融機構的水平合併有特別

法為基礎。嗣又再接再厲，提出金融控股公司法，使垂直併購亦有簡政便民的環境，亦經立法院於2001年7月通過。而因該兩法協調時在財政部內部已取得賦稅單位的諒解，亦奠定經濟部推動一般併購的基礎，促成2002年中華民國首部企業併購法的立法。得力於法律環境較前成熟，2006年本人主政的合作金庫得以順利完成與農民銀行的合併。 　　正因個人對併購粗具了解，因此對2012年出版鉅著「黃日燦看併購」，更覺格外驚艷；以往日燦兄專欄定期見報，常因公務繁忙，偶有遺漏、或有遺忘，故對該書問世極為珍視，不時翻閱參考，甚至將其中哲理用於日燦兄娶媳、嫁女時致詞之內容。日前日燦兄表示，應各方需求，同一書名的第二冊即將出版，我

有幸先睹，發現精采更勝前冊：生動描述各種併購案例，法律實務兼備，而且分門別類，用詞遣字俱見用心，尤其難得的是每則事例後均附作者的「私房微言」，極有啟發意味。《逸周書》中有言：「微言動心，夙喻動眾」，日燦兄深入淺出細說案例，等同「夙喻動眾」；其私房註解精深微妙，豈非「微言入心」！ 　　三千年前周公已為日燦兄作序，我不敢掠美，謹援引之。 推薦序二 透過併購 突破產業困境／怡和創投董事長 王伯元 　　繼2012年出版「黃日燦看併購」一書後，時隔一年多，黃律師又出版續集，真可謂多產作家。在他繁忙的法律工作以及併購協會理事長諸多活動下，還能立言著書，集結國內企業併購案例及寶貴經驗以供傳承，我不禁

要說：「傑克（Jack），這真是太神奇了！」 　　正如黃律師所言，台灣這幾年的政經發展及企業生態，正處於一個十字路口。過去的輝煌不再，而且因為長期的鎖國，導致經濟陷入泥沼，心態也趨於保守。雖然政府急欲突破當前困境，提出種種產業革新的政策，並積極向外招商。但似乎著力點都未能到位，以致往往事倍功半、成效不彰。對比鄰國如中、韓、日、星等這幾年經濟的快步發展，台灣的處境更為不利。 　　過去我們一直以「代工」為產業主軸，雖然創造經濟奇蹟，但沒有自己的品牌技術，一旦景氣不好或大廠抽單，經濟就會受到重大衝擊。台灣產業向來逐廉價勞工而居，當大陸的勞工便宜時，便一窩蜂到對岸設廠。如今此項優勢不再，很多廠商因

而遇到瓶頸。我們需要改變這樣的產業生態，藉由「創意創新」，重新建立台灣的產業價值。 　　再者，台灣小公司林立，即便是國內的大企業，如以全球眼光來看，都還不算巨擘，如果單打獨鬥，勝算並不高。應該透過「垂直整合」及「水平整合」的方式，把同性質的公司合併在一起，才能有充足的人才、技術、資金、市場，與國際大廠競爭，達到一加一大於二甚至大於三的目標。而併購（Merge & Acquisition）就是達成這個目標不可或缺的工具。 　　然而我們政府對於「併購」還是心有疑慮，不但設下很多限制，對於私募基金的運作也存有負面的想法。如過去凱雷收購日月光、遨睿收購國巨等，均被打回票，這對台灣標榜自由經濟的形象

是一個傷害，加深外資對政府箝制經濟的疑慮。事實上，「併購」是一個正常的商業途徑，而私募基金的收購併購是國際間很常見的經濟活動，政府應該以開放的心態及觀念來看待並且予以鼓勵支持。對於此，我和黃律師都有很深的感觸，也在不同的場合呼籲政府重視並公平看待「併購」這個商業行為，讓企業經營有更多選項，讓公司可以藉著併購調整體質，以因應更多的挑戰。 　　黃律師投身併購領域已有很長的時間，現在更身為「台灣併購與私募股權協會」理事長，承先啟後，除積極透過各種管道導正大家對併購的迷思，未來更希望能協助政府制定具前瞻性的併購政策及培育優秀的併購人才，讓台灣能透過併購，突破產業困境，增加競爭力，再造台灣經濟奇蹟。

推薦序三 企業經營的必修課／中華民國企業經理協進會理事長 盧明光 　　有併購經驗的人，看了黃日燦律師的第一本專書《黃日燦看併購》都視為珍寶，咸認是很實務的併購經驗談。現在黃律師又出版《黃日燦看併購II》，我有幸得以在本書出版前先閱讀，分外感動與佩服。 　　黃大律師工作這麼忙碌，協助正進行的國內／跨國併購案不計其數，仍然願意抽空將台灣過去二、三十年來重大影響的併購案予以整理分類，讓有志於併購的企業人士，得以用看故事的方式瞭解每個併購案之時空背景、企業主的企圖心和策略目標，以及併購過程、併購後對企業經營和版圖的影響。 　　我個人從1989年協助光寶集團宋恭源董事長替當時旭麗電子併購美商D

iodes公司(目前仍在美國那斯達克上市，代號DIOD，2014年2月27日市值11億美元，敦南科技仍擁有18.18％股權)以來，我常藉由跨國併購讓自己經營的企業突破困境，超越競爭同業、轉型升級，甚至如黃律師所說的「脫胎換骨」。 　　傳統企業的經營主要靠內部創新研發的有機成長方式，但全球經濟環境變化又快又激烈，市場和客戶需求變化也很快很大，企業內的創新不一定能跟得上技術的趨勢。為彌補策略藍圖的不足─有時是市場分布、有時是銷售通路、有時是技術能力、有時是跨國人才，這時透過有效的跨國併購，會是快又有效的手段。 　　2007年3月31日，我從光寶集團敦南科技總經理職位退休，在2007年4月2日接

任中美晶董事長的工作，於2008年3月完成併購美國Globitech (6吋及8吋半導體磊晶廠)，當年度中美晶成為全球第八大半導體晶片廠。2012年3月再完成併購日本Covalent Materials Silicon(原Toshiba 8吋及12吋半導體晶片廠)，中美晶的營收也由2006年的46億增到2013年的222億(其中半導體占156億，太陽能占66億)，中美晶立即成為全球第六大半導體晶片廠。中美晶在半導體兩次的跨國併購，對營運所顯現的績效，足以印證黃大律師說的，企業確可藉由併購達到脫胎換骨的目的。 　　雖然根據統計，企業成功併購機會約僅三分之一，眾多因素像是文化差異、策略模糊、規劃

與執行不力以及管理經驗不夠成熟，都可能造成併購的失敗下場。然而，不入虎穴，焉得虎子。併購初期的審慎評估，併購過程和實地查核的嚴謹，併購後的詳盡整合工作，都有助於併購後的成功經營。 　　併購已經不是企業經營的選修課，而是必須正視的必修課。近年來併購趨勢愈加顯著，你的企業不是併購人家，就是有一天人家併購了你，但被併也可以化妝得美一點呀！黃律師的《黃日燦看併購II》，的確是一本企業經營很好的參考書。 作者自序 否極泰來 再創新高 　　最近幾年，台灣經濟普遍陷入原地空轉的困境，主要產業紛紛面臨轉型升級的挑戰，亟需突破瓶頸，卻似乎欲振乏力。影響所及，社會各界時常充斥消極悲觀的論調，令人慨嘆曾經活

力十足的台灣經濟與台灣產業何以淪落至此地步？ 　　其實，「解鈴還需繫鈴人」，數十年來台灣產業締造了台灣經濟奇蹟，現在還是要靠台灣產業發揮篳路藍縷的精神來重振台灣經濟。 　　經濟有景氣周期，而產業則有生命周期。目前台灣產業所面對的考驗，就是生命周期的陣痛。「小孩轉大人」的蛻變，各國皆然，並非台灣獨有。危機就是轉機，台灣產業若能痛定思痛，正視現實，積極應變，對症下藥，則否極泰來，再創新高，指日可待。 　　我從2011年7月開始在經濟日報撰寫「黃日燦看併購」專欄，每周一篇，針砭剖析台灣企業併購案例。在這段筆耕過程中，我看到了不少企業積極進取創新求變的好故事，讓我對台灣企業脫胎換骨的賽局，基本上

抱持審慎樂觀的態度。可惜的是，台灣企業透過併購調整體質，尚未蔚成主流，蔚為風潮。 　　2012年9月，我集結上述專欄數十篇案例文章，出版了「黃日燦看併購─台灣企業脫胎換骨的賽局」一書，倖獲各界好評。如今，上述專欄又累積了另外數十篇文章，把目前台灣企業可為公評的併購案例幾乎都寫完了。有人建議我應該彙整這些文章做為續集出版，俾能較為完整地呈現台灣企業的併購經驗。「黃日燦看併購II─台灣產業轉型升級的關鍵」於焉問世。 　　這本書的文章風格，還是秉持了我一貫的寫作標準：文字務求淺顯易懂，筆法講究深入淺出；內容務求扼要簡潔，理路強調概念啟發。在每篇文章之後，我這次還「加菜」附送了「私房微言」，希望是

畫龍點睛，而不是狗尾續貂。 　　在此，我要感謝一些人：經濟日報的翁得元副社長和于趾琴總編輯，持續督促我為「黃日燦看併購」專欄撰文；經濟日報出版社的鄭秋霜主任精心策劃編輯，讓本書順利付梓；眾達國際法律事務所紀天昌和卓彥安兩位大律師及其他若干同事，協助我蒐集整理案例資料。最後，特別要感謝幾位我尊敬的前輩好友為本書推薦作序，他們的溢美之詞我是愧不敢當，但他們的肯定加強了我的信心。 　　就如同我在上本書的自序中所說，我更要感謝我專欄文章裡的主角，各個進行併購交易的台灣企業，沒有它們的衝鋒陷陣和開疆闢土，台灣經濟就不會有再造榮景的出路。我企盼這些企業能積極主動地分享它們的心得經驗，讓其他的台灣企業借

鏡參考。台灣企業亟需掌握旋乾轉坤的契機，運用併購，轉型升級，在脫胎換骨的賽局中勇往直前。馬年行大運，此其時也！ 　　這是我個人著作的第三本書，謹獻給我可愛的小孫女黃若誼，謝謝她讓我在今年1月升級成「公」，跨入人生的另一個階段。 1-1台泥股東 演出世紀爭霸戰台灣水泥創立於1946年，是由政府在台灣光復後接管數家日本水泥廠所組成。1953年，政府實施「耕者有其田」政策，農地徵收款就是用四大公司（台泥、台灣紙業、台灣工礦及台灣農械）股票抵付給地主，四大公司頓時從公營移轉民營。1962年，台泥響應政府「資本證券化」號召，成為台灣第一家股票公開發行掛牌上市的公司。台泥長年來位居台灣產業界龍頭，台

泥的董監事也被視為社會地位的重要表徵。因此，台泥的董監事向來都是國內的重量級財團，包括鹿港辜家、板橋林家、高雄陳家、新光吳家、國產林家、嘉泥張家、永豐餘何家等，原先還有霖園蔡家，陣容極為強大，國內首屈一指。台泥首任董事長即由板橋林家德高望重的林伯壽先生擔綱，日後掌控台泥的辜振甫先生初入台泥時才任職協理，經過了22年的長期歷練才當上董事長。股東大會 暗潮洶湧具有悠久歷史的台泥，其實股權相當分散，各大家族持股大致不相上下。和信辜家能夠長期掌舵，主要是靠辜振甫先生深厚的政商脈絡和個人魅力，得到各大家族的禮讓支持，再加上三商銀約10%持股的鼎力相助。因此，歷屆的董監改選，過程還算平順，成員變化不大，外

表上似乎水波不興，但骨子裡卻有若干微妙的心結逐漸醞釀蓄積，遲早要跳上檯面白熱化。台泥多年來始終維持21席董事的局面，其中常務董事六席，除董事長外，原還設有一位副董事長，先由高雄陳家的陳啟清擔任，陳氏去世後，則由國產林家的林燈接任。林燈過世後，台泥副董事長一職懸空，常董也因而缺了一席。當初設計六席常董的規劃，辜家占三席而其他家族占三席，平分秋色，相互制衡。爾後辜家在實任五席常董中占了過半數的三席，變成獨掌大局的形勢。各大家族雖不滿意，但礙於辜董事長的情面，暫時相安無事。1994年初，市場突然盛傳包括高雄陳家、國產林家、新光吳家，以及新興的東帝士、三重幫等五大財團，有意聯手爭奪董監席次入主台泥，甚

至要求將常董人數增為七席，讓幾個月後即將改選董監的台泥股東常會未演先轟動。媒體爭相報導各方人馬持續加碼台泥股份的消息，充滿了「山雨欲來風滿樓」的緊張氣氛。