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亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國

為了解決富邦深100的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

★首次完整揭露★ 日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作 以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則 教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況 讓每分每秒都花在刀口上   　　你開會時遇過這些情況嗎？ 　　▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。 　　▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。 　　▍只有少數人發言，幾乎都是主管。 　　▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。 　　只好再找時間開會討論......   　　在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。   　　亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人

商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。 　　到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？ 　　關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。   　　●決策會議 　　決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做： 　　》沒有必要發言的人不會被找來開會。 　　》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。 　　》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。 　　》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。

　　》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。 　　》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。 　　》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。   　　●創意激發會議 　　亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？ 　　》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。 　　》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。 　　》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。 　　》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。 　　》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。 　　》為了去除干擾、

長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。 　　》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。   　　●進程管控會議 　　專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度： 　　》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。 　　》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。 　　》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。 　　》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。 　　》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。 　　》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。 　　》

回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。 　　》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。   　　【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】 　　貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：   　　準則1：顧客至上 (Customer Obsession) 　　在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提

高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。   　　準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards) 　　亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。 　　亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。   　　準則9：崇尚行動 (Bias for Action) 　　亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的

失敗。   　　如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。   　　即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。   本書特色 　　1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。 　　2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。 　　3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。 　　4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。   聯合推薦

　　何英圻（91APP董事長） 　　林啟峰（momo富邦媒體科技董事長） 　　黃昭瑛（KKday營銷長） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　楊斯棓（《人生路引》作者、醫師） 　　齊立文（《經理人月刊》總編輯） 　　蘇書平（先行智庫執行長） 　　（按姓氏筆畫排列）

富邦深100進入發燒排行的影片

銀行業與保險業運用雲端服務與個人資料保護之合規研究

為了解決富邦深100的問題，作者王綱 這樣論述：

雲端運算自2010年開始商業化迄今已逾10年的發展，隨著資訊技術在軟硬體方面的革新、網際網路效能提升和新興行動科技的問世，無論是在雲端服務的模式(如SaaS、PaaS、IaaS)或是架構(如公有雲、私有雲、混和雲與社群雲)上都逐漸成熟，也使雲端運算在各領域(例如:公部門、醫療、金融、物流等)的運用漸成為趨勢。銀行業與保險業在雲端運算的運用上之前多以私有雲來進行 (例如巨量資料分析、區塊鏈的智能合約、智能客服等)，主因是考量法規依據與個資保護等議題，所以對於委外雲端服務大多在評估階段。2019年9月30日完成「金融機構作業委託他人處理內部作業制度及程序辦法」修訂後，銀行業與保險業在委外雲端的運

用上有較明確的法規依據。日後便可依照相關辦法中所規範的原則建立委外雲端服務的系統架構。金融機構運用雲端服務的個資保護議題除了與「個人資料保護法」及「個人資料保護法施行細則」有關外，「金融機構作業委託他人處理內部作業制度及程序辦法」、「金融監督管理委員會指定非公務機關個人資料檔案安全維護辦法」、「保險業辦理資訊安全防護自律規範」等都是需要遵守的法規規範。在委外雲端服務的運用上若要符合個資保護的相關規範，就必須在委外雲端服務的合約中訂立適當的條款。合約中對於委外雲端作業的風險控管、委託者的最終監督義務、主管機關和委託者的實地查核權力、查核方式、資料保護機制、受託者權限管理、資料儲存地點及緊急應變計

畫等都應在委外雲端服務合約中載明，以利個人資料保護的執行。本篇論文以此想法為出發點，並以目前委外雲端服務中較具規模業者的合約為討論對象，說明一般委外雲端服務合約對於相關法規的涵蓋程度。

印度納迪葉：跨次元即時通，解讀你的靈魂藍圖【修訂版】

為了解決富邦深100的問題，作者Keshin 這樣論述：

靈魂DNA密碼，都在這片千年前的葉子上 ★全球第一本納迪葉華文著作★   靈魂維基百科，宇宙雲端阿卡西記錄。 藉由「知曉」去靜觀自己的生命故事，你也有轉化自己的力量！   納迪葉上刻寫的不是一個幾乎神準到99.9%的預言， 而是一個100%記載著獨一無二的你的事實。   一個人從出生、結婚生子到晚年的種種，人名、事件、時間、地點……都清清楚楚、詳細記載在這些古老的葉子上！ 納迪葉（Nadi Leaf）簡單地說，「Nadi」是「尋找」的意思，也就是尋找生命訊息，意味求事者必須透過尋尋覓覓，方能找到自己個人的真理。 納迪葉是狹長的棕櫚葉，幾千（萬）年前，印度聖哲在棕櫚葉上，以優美的印度古詩刻寫

下許多人的前世今生與來世，以及天文科學、醫療知識與哲學智慧。由解讀師解讀葉面的文字，可以準確無誤地說出一個人的過去、現在和未來。   　自太古以來，人類一直在找答案：為什麼有些人生活過得安逸，有些人卻一生坎坷？命運能不能改變，還是已經由星象註定了？有沒有可能預卜未來，對命運提出預警？ 　不論人生是由掌紋或是臉型來顯示，好像人人都熱衷提前預知未來。納迪葉就是一個揭開過去、解讀現在與未來的古老智慧工具。 　自朱羅王朝中期（西元10～13世紀），幾個世紀以來，納迪葉一直由當權皇室陸續整理複製並保存於南印泰米爾納度的坦賈武爾市（Thanjavur）。兩百多年前，英國人把很多刻有天文與藥草的葉子帶回歐洲

，但卻售賣大部分有關個人前世今生與來世類別的納迪葉。幸而當時印度的學者與天文占星世家們發現其重要性，細心的保存這些無價的人類文化資產，並用心訓練出許多解讀師來，繼而代代相傳，納迪葉才得以在今日，不斷地被現代泰米爾語所詮釋。 　地球上不是幾十億人口都能找到自己的葉子，最神奇的是，大部分會想來找葉子的人，卻能很順其自然的在對的時間裡，在對的地點找到自己的葉子。 　由於印度聖哲們可以看到每個靈魂的議程，洞悉每個人的過去、現在與未來，所以能為人類在平衡身、心、靈三方面提供最佳解決之道。 　本書透過深度體驗分享者Keshin的靈魂尋根之旅，帶出神祕的印度古老智慧——納迪葉。除了精采與震撼的體驗過程，Ke

shin更深入研究與整理納迪葉的相關知識與背景，讓我們一窺納迪葉的神祕面紗。   國際華人超心理學會理事長／呂應鐘 教授 美國加州中心健保總裁／林元清 醫師 文案達人／唐崇達 輔英科技大學創辦人／張鵬圖 醫師 心悅人文空間負責人／陳純玲 《心靈量子轉念引導》課程創辦講師／陳嘉堡 富邦文教基金會執行長／陳藹玲 音樂與身心工作者／蔣欣芳 天合中心創辦人／Dasha 【震撼推薦】（依姓名筆劃序）

蘭嶼達悟族的米食接觸歷程

為了解決富邦深100的問題，作者李秋雲 這樣論述：

本文聚焦於達悟族如何適應「白米」這個外來食材，取代芋頭成為日常主食。本文分作三個時期進行討論：「不食白米期（1895年以前）」、「米食引入期（1895-1945 年）」以及「米食盛行期（1945 年至今）」。本研究第二章進行地圖分析及歷史資料分析，1895年雖曾有西班牙人、荷蘭人、美國人、漢人、巴丹島人的登島紀錄，但幾乎沒有白米交流的事實，族人仍沒有食用白米，可稱作「不食白米期」。第三章著重於分析日治時期相關史料，1895至1945 年期間日本軍方及學者對蘭嶼展開多項研究，與族人有比較緊密的接觸，除了給予工作者白米作為酬勞，亦將族人帶往臺灣大島進行觀光。這時期雖與白米有接觸但生活中依然沒有依

賴白米，可稱作「米食引入期」。第四章進行多方面的資料統合，因1945 年後大量外移人員及宗教進駐、族人前往臺灣大島工作、現代化發展及國家政策的影響，白米在族人的生活中奠定成為「必需食材」基礎。此時，全島通電、電冰箱的運入、交通運輸便利、餐廳設立更為激烈，白米與族人的關係越加密不可分，可稱作「米食盛行期」。第四章最後一節透過民族誌書寫以呈現現今族人的飲食方式及影響飲食選擇的因素。本研究結論是：大部分達悟族長輩仍以芋頭地瓜為主食，接受長照照護者或年長無法到田裡農務的會隨家人食米。若同住家庭仍種植芋頭，回流的族人縱然依舊懷著旅台時的食米經驗，亦會日常食用芋頭，而家中無種植芋頭或未與原生家庭同住的回流

族人則趨向食用白米飯。本研究發現家庭對食用芋頭支持度較弱，將促使孩童直接選擇食米。學校開發民族教育教導傳統文化之餘，營養午餐亦儘量安排每周一次的食用傳統飲食，以提升孩童恢復食用芋頭。白米造成達悟族的飲食變遷並非一朝一夕所成，需從歷史脈絡去追尋族人的身體經驗，無法單憑檢討現在重不重視芋頭文化來解釋之。達悟族對白米的適應歷程雖不長，但族人食用白米是經過了飲食的選擇，而人口流動對飲食的改變往往超過自然環境所帶來的影響，「以白米為主食」在年輕的達悟族人生活當中早已根深蒂固。