松下電池評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

創新的理由：以創造力讓資源動員正當化

為了解決松下電池評價的問題，作者武石彰,青島矢一,輕部大 這樣論述：

　　解析日本製造業顛峰之作─「大河內賞」獲獎個案的「辛路歷程」。 　　一位優秀的創新技術人員，既要發想具革命性的點子，又要設法讓點子美夢成真，就必須全心發揮巧思以致力降低技術的不確定性。但除此之外，若無資源的持續挹注，創新成果終將難以實現。 　　為實現創新，就需要可產出新點子與新技術的「創造力」；為了讓產品化與事業化得以動員到所需之資源，其正當化之過程也需要「創造力」。 　　本書係日本一橋大學創新研究中心以「大河內賞」獲獎個案為基礎，從洗衣粉到焚化爐，兼具理論與實務，並由亞洲觀點深度剖析「如何實現創新」的關鍵成功要素。是所有在創新高牆下，為了資源動員而苦惱的工程師、研

究員與管理者們必讀的時代鉅作。 創新推薦 　　邱求慧 經濟部技術處處長 　　詹文男 數位轉型學院院長 　　伊藤信悟 日本國株式會社國際經濟研究所研究部主席研究員

豐田的最強基因：成就百年大業的經營語錄

為了解決松下電池評價的問題，作者小宮和行 這樣論述：

最強悍的企業，是在最艱難的環境下，都能跨步成長。人生與商業的最佳啟示，要向最強企業的領袖學！ 究竟是什麼樣的經營理念與宏觀視野，讓豐田得以在不景氣中持續創造成長，朝世界第一挺進？本書藉由歷任經營者在關鍵場合的談話語錄，揭露豐田經營者代代傳承的不敗基因： 開啟的DNA  經常對外敞開門扉挑戰的DNA  從不畏懼失敗製造的DNA  優異產品來自勤於思考變革的DNA  抱持危機意識守護的DNA  自己的城堡要靠自己守護責任的DNA  以企業的責任為己任傳承的DNA  延續豐田的價值觀 豐田十代領導者的致勝思維  ◆  打開那邊的拉門看看吧，外頭是無限的寬廣！ ~ 豐田佐吉  ◆  就像「困難可以把人

磨成玉」，勇氣與決心是對付不景氣最大的力量。 ~ 豐田利三郎  ◆  只要堅定意志，就沒有什麼不可能的事，這就是我的結論。 ~ 豐田喜一郎  ◆  既然要做，今後就毅然決然的、依照自己的想法去做。 ~ 石田退三  ◆  「顧客第一，經銷商第二，製造廠利益第三。」 ~ 神谷正太郎  ◆  如果有一天，我感到「這一生已經滿足」，那我的人生就完了。 ~ 豐田英二  ◆  縱然再怎麼努力，要是沒有一個遠大的目標，終將會失敗。 ~ 豐田章一郎  ◆  每個企業都有不可改變的本質部分，以及應該順應時代環境加以變革的部分。 ~ 豐田達郎  ◆  我們必須深切反省，是不是陶醉於別人的稱頌，而自以為真的是世界無

敵，就像穿著「國王的新衣」。 ~ 奧田碩  ◆  真正的高手從不怠於改善。不間斷的思考新的挑戰方法，並且抱持勇氣，付諸行動。 ~ 張富士夫「開啟」的DNA在追求高度成長的過程中，雖然遭受到一些阻礙，但那並不是永久的。最大的障礙，反而是人心吧。    ──豐田英二 「挑戰」的DNA置之不理、不尋求改變，是最要不得的做法。嘗試之後失敗的話，再重新挑戰就是了。對於嘗試，應該給予正面的評價。    ──奧田碩「製造」的DNA只要是豐田出品的車子，無論是哪裡出了問題，都必須負起完全的責任。這是對自己的產品建立自信最重要的事。    ──豐田喜一郎 「變革」的DNA我最擔心的是，「自信與自負」，會不會墮化

為「自滿與怠慢」？對於眼前的事物，會不會認為是理所當然，而視而不見？    ──豐田章一郎 「守護」的DNA「自己的城堡，要靠自己守護！」公司的存亡，必須由自己負責。不仰仗別人，以一己之力堅守。    ??石田退三 「責任」的DNA經銷商能夠繁榮，製造廠才得以繁榮，若只是把經銷商當成販賣的踏板，我們就不可能有所發展。    ??神谷正太郎 「傳承」的DNA「價值觀的傳承」就是傳授「觀察事物的方法」，讓後輩真正理解「這是好的做法」「這就是重點所在」。    ??張富士夫本書特色   ＊  「看板方式」「TOYOTA Way」，不管豐田的生產系統或經營哲學，都成為世界各國企管學家或經營者研究、仿傚

的對象。本書告訴你，要認識豐田，就得先了解豐田的經營DNA。   ＊  精確摘錄在豐田面臨阻礙或重要環節時，經營者具關鍵性的談話。精闢、雋永的語錄，是人生與商業的最佳啟示。 作者簡介 小宮和行 　　產業記者，曾任職於日本《財界》雜誌，現為自由記者。專門採訪企業人物，撰寫人物評論、人物評傳，以及企業經營的報導，產業涵蓋汽車、電器等業界，也活躍於海外採訪活動。 　　著有《馬自達in USA》《巴黎上市──資生堂邁向全球品牌的挑戰》《松下幸之助崇拜的男人──高橋荒太郎評傳》《高恩的「答案就在公司裡」》等書。 譯者簡介 吳廣洋 　　日本筑波大學視覺設計研究所碩士，現任職於國瑞汽車。從事日語口譯多年，譯

作有《解讀TOYOTA的成功模式》《豐田成功經營的真髓》等。 推薦序  借用豐田的成功DNA    疋田亮 前言  從經營層峰的言論中，探索最強企業的DNA 序章  豐田新一代經營團隊的自我期許豐田的敵手就是豐田∕是否有職場能力低落的現象∕構築能夠持續面對挑戰的組織∕鞏固扎實的根基 第一章  「開啟」的DNA：經常對外敞開門扉打開拉門看看吧，外頭是無限的寬廣∕競爭的時代已經到來∕不開放國內市場大門，就無法向外發展∕人心是最大的成長障礙∕永遠著著前方邁進∕務必自問：此刻，我應該做什麼？∕滿足於現狀就沒有未來∕創造歷史的新頁∕邁開大步，走向下一個半世紀∕朝著實現夢想的方向，一步步邁進∕美國人、日

本人都同樣是人∕思考的層次必須跟著改變才行∕不要水平的看世界，必須垂直的看地球∕改變汽車，改變商業模式∕「Fast Eats Slow」的時代 第二章  「挑戰」的DNA：從不畏懼失敗困難可以把人磨成「玉」∕即使公司倒閉，也要興建大工廠∕再怎麼艱難，也要製造乘用車∕沒有不可能的事∕大局已然底定，唯有往前邁進而已∕就算大家都認為是無謀、艱困的事業∕要做，就毅然決然的去做∕我的信念是「絕對要讓它發展起來」∕以氣魄與責任感重建公司∕市場需求是創造出來的∕疾風知勁草∕以3C精神面對一切∕置之不理是最要不得的做法∕懷著勇氣，大膽行動∕毫不畏縮的面對一切的難題 第三章  「製造」的DNA：優異製品源自於勤

思考以實際成果作為回答∕建構「Just in Time」的體制∕工程師不是一日可成的∕必須負起完全的責任∕優異製品源自於勤思考∕「商品」的價格由顧客決定∕要對自己的工作感到自豪與自信∕製造是經濟的源頭∕堅定信念並付諸行動∕人是一切的基本∕贏取最後勝利所必要的資格條件∕絕不輸給任何人∕不該改變的事，應該變革的事∕製造富有魅力的商品是所有工作的基本∕能夠將自己改善的成果，進一步改善∕自我期許成為真正的行家∕日本「人才培育」的特色，絕不能荒廢∕以豐田學院作育人才∕複合動力技術將會是二十一世紀的核心技術 第四章  「變革」的DNA：抱持危機意識，追求自我變革不可過度自信∕重新檢視組織的存在理由∕要是沒

有一個遠大目標，終將會失敗∕疏於自我變革的企業將遭到淘汰∕對於眼前的事物，會不會視而不見∕危機來自於缺乏危機意識之處∕是不是陶醉於別人的稱頌，就像是「國王的新衣」∕只有「大」，不代表就有能耐∕對手必定會反擊∕不可喪失謙虛的情懷 第五章  「守護」的DNA：自己的城堡要靠自己守護花錢比賺錢更要有學問∕自己的城堡，要靠自己守護∕對商人而言，淚水與算盤是不同質的∕擁有資金才能贏得最後勝利∕商人也有「行商之道」∕虛有其表的事，一概不做∕必須尊重實質內容∕即使被批評賺過頭，強化體質還是必要的∕絕不背棄豐田汽車 第六章  「責任」的DNA：以企業責任為己任一己之恥只是小事一樁∕以優異的國產品凌駕舶來品∕和

汽車寢食與共，終日不斷思考∕引進設備是為了繁榮地方∕沒有來自社會的支持，企業就無法生存∕絕不可矇騙顧客∕顧客第一，經銷商第二，製造廠利益列為最後∕滿懷信心的發表新車∕經銷商與製造廠是血脈相通的∕每個人都肩負著重荷∕為全世界的人們營造富饒的生活 第七章  「傳承」的DNA：延續豐田的價值觀全心全力投入眼前的事業∕為信念而生存∕天、地、人、智、仁、勇∕創業精神存在於每個人的心中∕美夢得以傳承∕沒有再次的創業就沒有未來∕把價值觀傳承下去∕讓「豐田模式」為大家所共有 解說  秉持現場主義的企業與記者    ?原一明 豐田年表 推薦序 借用豐田的成功DNA 疋田亮 　　個人在豐田汽車近三十年的職涯中，

豐田經營者的談話，除了耳聞，來自內部文件、上司訓誨，也從其他書籍上得知。　　然而，豐田內部所編纂的經營語錄集，是針對熟知豐田歷史沿革的當事人而整理，目的是為明示豐田模式、豐田的文化和經營方向，或作為統一豐田派駐海外幹部思維的準則，對於一般只知豐田品牌的人士來說，過於詳盡反而不得其要領。而本書的特色，是將豐田歷代層峰的重要談話，輔以當時的環境背景，整理成「開啟」「挑戰」「製造」「變革」「守護」「責任」「傳承」七個豐田的DNA，並加以精闢的解說。 　　在此，我想對讀者提示一個有趣的觀點，就是語錄出現的時機，比如「挑戰新課題的時候」「面對眼前難關的時候」「經營順遂時的自我戒慎」。以這樣的觀點審視豐田

的經營，可以發現，豐田很少出現必須「面對眼前難關的時候」。也許讀者會認為豐田可能不會有什麼經營危機，事實上，光是戰後以來，諸如「勞資大糾紛」「石油危機」「排廢法規」「貿易摩擦」「日幣急劇升值」「泡沫經濟破滅後的市場萎縮」等等，幾乎每隔五到十年，就會發生足以撼動經營根基的危機。豐田面臨驚濤駭浪的時間，其實要比一帆風順的時候多得多。 　　面對眼前危機的時候，任何企業都能發揮組織的最大力量，排除危機。然而，在「挑戰新課題的時候」「經營順遂的時候」等穩定而安逸的現狀，反而很不容易激發員工的鬥志。這個時候，經營者該如何喚起組織的士氣？此外，在需要克服危機的時候，動員訓練有素的員工，與動員惶惶不安的員工，

其效果差異自是不言而喻。　　另一方面，不少經營者或管理幹部，為了企業的內部改善而導入「豐田生產方式」，但結果常常不如預期。豐田生產方式之中有著「基於需要而改善」的提示，要是公司的業務進展順利，員工安於穩定現狀，要求員工在這種狀況亞進行改善，必定會有一部分成員在原地空轉。請讀者審視書中的語錄，豐田的經營者時常放眼於未來，醞釀內部的危機意識，創出需要改善的空氣，並鼓舞全企業集團的士氣。對企業經營而言，真正的危機，與其說來自外部的衝擊，或許，是內部不知不覺中所形成的、安於現狀的「成人病」（生活習慣病）。 　　如今，全球性的景氣低迷、前所未有的原物料價格高漲、金融匯率的動盪等，多重的危機正衝擊著所有的

企業。是否得以克服危機，度過難關，或者消逝於危機的浪濤中，端看我們能否活用先人的智慧與傳承而來的DNA，發揮最大的勇氣與意志。　　有這麼一說，企業的平均壽命是三十年。其實就是因為許多企業無法超越外在環境，或無法推動內部自我革新，而活不過三十年。豐田汽車在激烈的競爭中，在波濤駭浪的圖存奮鬥中，仍不忘貢獻社會、堅持顧客第一主義、尊重人性，這樣的企業經營情愫也盼望讀者能夠品味出來。讓自己的企業超越三十年的障礙，貢獻社會，生生不息。 （本文作者為國瑞汽車總經理） 前言 從經營層峰的言論中，探索最強企業的DNA   ◆  在景氣低迷中，為什麼豐田汽車能確保高獲利？ 　　豐田汽車，這個世界屈指可數的巨大企

業，越來越受到各方的關心與矚目。在日本長期景氣低迷的情況下，唯有豐田汽車的獲利屢創新高，這是為什麼？而在高獲利的背景中，豐田的經營者們究竟胸懷什麼樣的理念和經營戰略？本書是從二○○三年三月出版的《打開拉門看看吧，外頭是無限的寬廣》，加以補充、修正而成，與再版數次的拙著《高恩的「答案就在公司裡」》一樣是以收錄經營者話語為主的經營語錄集。 　　已成為法國雷諾集團一員的外資系汽車廠──日產汽車，在卡羅斯?高恩社長辛辣的經營手腕下，達成令人瞠目的V字型復活奇蹟。相對於此，豐田汽車則是循「純國產」之道，至今仍是道道地地的民族企業。就在最近幾年，日本各汽車廠紛紛接納外資，轉眼間，純正的民族系汽車廠，只剩下

豐田與本田技研工業兩家而已。變化之劇真是恍如隔世。 　　就在日本汽車業界吹起重整風潮之際，日本國內市占率第一的豐田汽車二○○二年三月期的合併決算，出現了超過一兆日圓的經常利益，是日本企業前所未有，也震驚了全球。接著，二○○三年三月期的合併決算，經常利益超過一兆五千億日圓。到了二○○五年三月期的合併決算，營業收入高達十八兆五五一五億日圓，而純益則較前期增加一％，達到一兆一七一二億日圓，連續三年創新紀錄。豐田汽車如此非凡的「經營優勢」，再次引起業界熱切的關注。 　　讓我們回到二○○二年十二月，豐田召開的年末例行記者會上，席上，張富士夫社長回顧二○○二年，有著這樣的描述： 　　「集團全球的銷量首次突

破六百萬輛，高水準的日本國內市占率，加上合併決算超過一兆日圓的經常利益，和創新紀錄的中間決算等等，『整體而言，是值得肯定的一年。』」 當記者問起關於今後的經營策略，張富士夫也明快的回應：「持續降低成本，確保成本競爭力。在全球市場，陸續推出具備環保性能、優異操控性能和嶄新造型的新車型。 　　「在環保方面，燃料電池雙動力乘用車，豐田FCHV，將率先對政府機關、地方自治體和能源關連企業等，進行限定販賣。對於全球累計銷售近十三萬輛的複合動力車，今後會投注更多的心力研發、銷售。至於柴油引擎用的觸媒系統DPNR的研發，也順利的進行中，預計在二○○三年內，搭載DPNR系統的車輛就能應市。 　　「日本國內的銷

售策略方面，我們將與全國的經銷商攜手，致力擴販豐田汽車，進一步強化既存銷售通路的價值鍊。而海外各地生產據點的構築，也會持續確實的推展。 第三章 「製造」的DNA：優異製品源自於勤思考長久以來，大家都肯定「製造」與「人才培育」的DNA，是支持日本成長的最大優勢。豐田將這最強的DNA傳承至今，並且要繼續留傳下去。這就是豐田強盛的泉源。◆絕不輸給任何人父親對織機的知識相當豐富，記得他曾說過「絕不輸給任何人」。祖父佐吉翁的種種發明，父親一定幫了許多忙。──豐田達郎豐田汽車第七任社長豐田達郎，是喜一郎與母親二十子的次子，和長兄章一郎相差五歲。他給人的印象，與其說是企業家，看起來更像是學者，顯露著文雅

的風貌。他長駐過美國的體驗，使他在擔任社長時，特別注重「對話、溝通」，並一再對員工強調溝通的重要性。順便一提，達郎以中國古典《中庸》的一句話，當成自己身為經營層峰的座右銘：「誠者天之道也，誠之者人之道也。」據說，達郎畢業的小學誠之小學校，也是據此命名的。在達郎讀大學的時候，父親喜一郎因病辭世。在他小時後，喜一郎曾好幾次向公司休了長假，帶著年幼的章一郎、達郎到處去遊山玩水。當時，不眠不休投的入汽車事業的喜一郎，也有著如此身為父親慈祥的一面。達郎任職於豐田之後，在與年輕同事的座談會中，被問到有關祖父佐吉和父親喜一郎時，不由浮現微笑，說出了開頭的那段話。達郎繼續說道：「在我的記憶中，那時已經有許多人

開始研究汽車技術，因此，比起汽車，父親好像更熱中於經營管理方面的研究。在戰後的艱難時期，為了保全眾多員工的生活安定，父親費了許多心血。看到當時父親的種種作為，對於如何創辦、經營事業，我學到了很多。」達郎也這麼說過：「人是企業活動的根本，人要是喪失了活力，豐田就沒有未來可言。此外，就製造而言，珍惜『技術的情懷』是很重要的。我相信，唯有不間斷的提升技術，才是豐田企業活動的原點，才能拓展企業的遠大前程。」「對織機的知識，絕不輸給任何人！」父親喜一郎這麼說。「唯有不間斷的提升技術才是原點。」兒子，第七任豐田社長達郎這麼說。對製造的情熱與企圖心，如同川流，貫穿豐田家族的世世代代。◆不該改變的事，應該變革

的事每個企業，都有其不可改變的本質部分，和必須順應時代環境，加以變革的部分。就豐田而言，「製造的重要性」與「具創造性的技術」，是無論處於任何時代，都必須持續追求的本質的部分。──豐田達郎

全球主要鋰電池企業之發展趨勢與策略矩陣分析

為了解決松下電池評價的問題，作者湯富福 這樣論述：

鋰電池的應用已和日常生活息息相關，從消費性電子產品、電動工具機、儲能產品及電動車等，在產品應用越趨多元的發展上，需要具備高技術的電池生產廠商來配合，而能不斷投入研究符合市場需求的企業多屬大集團廠商。本研究主要在分析探討鋰電池產業的發展趨勢，將日本的松下（Panasonic）、韓國三星（Samsung SDI）及樂金化學（LG Chem）三家鋰電池公司作為主要研究對象，蒐集這三家公司對外發表的研究報告，並以國際上主要的產業調查報告為依據，探討這三家鋰電池企業如何在鋰電池應用市場上發展各自的優勢技術和產品成為公司的核心競爭力，在全球佈局的同時也建立產品標準，進而成功的主導市場和佔有前三大的市場佔

有率。本論文運用司徒達賢博士的策略矩陣理論為基礎，對三家個案公司的策略行為和對市場發展所作的佈局，提供詳盡的思考邏輯和方向上的分析。研究結果以策略矩陣的六大構面做為產業分析和制定策略的理論工具，以三家公司實際的發展作為驗證，包括在原料技術上的研究、產品種類、客戶群及對外的發展規劃的方向，在以鋰電池為能源應用的終端產品越來越複雜的趨勢下，以這三家個案公司所投入的資源所掌握的專利技術和全球市佔率等優勢因素，勢必將繼續主導鋰電池市場的未來。而對於相關產業分析及策略規劃時，本論文可提供相關資訊及理論架構供研究參考。