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新制多益聽力題庫：會話大全2，附詳盡解析(附MP3)

為了解決確認交期英文的問題，作者AmandaChou 這樣論述：

最強新多益學習方式── 巧妙結合「聽」、「說」、「慣用語」等之間的關聯性 並搭配影子跟讀法 提升聽力核心能力 非仰賴死背等記憶性或技巧性學習 踏實累積高分聽力實力！   　　▍強效結合職場主題﹕付款、匯款、聯繫廠商、報價等主題 　　●精選國貿等主題，同時用於新制多益考試和實際工作中，養成畢業即就業的英語聽說實力。   　　▍字彙、拼字、聽力影子跟讀等結合對話考題，大幅提升考生整合能力 　　●對話搭配填空題設計和分拆，降低初期考生挫折感，並一舉強化考生「字彙」、「拼字」和「聽力專注力」等核心能力。   　　▍對話題詳盡解析、確實釐清所有陷阱或干擾選項並掌握關鍵轉折詞 　　●更靈活地應對新制聽

力題型、掌握出題者思維，一次即考取新多益聽力高分。   　　▍收錄新制「三人」對話，跳脫人數框架、釐清核心考點 　　●有效突破習慣聽兩人對話的侷限，適應多人交談的聽力訊息，並掌握主旨，穩拿對話題全對。   　　▍納入更多元主題和道地慣用語，提升「慣用語答題」、回答「暗示性題型的答題」和「推論和整合」能力 　　●養成反射動作，迅速拆解各情境衍伸的綜合考點並提升對慣用語的掌握，巧妙意會言外之意和語氣，即刻獲取理想成績。

供應商全生命週期管理

為了解決確認交期英文的問題，作者宮迅偉 這樣論述：

本書是“SCAN專業採購四大核心能力”系列課程配套教材之一。 《供應商全生命週期管理》創“供應商篩選漏斗”模型，引入經典PDCA管理理論，PDCA這一工作方法是品質管制的基本方法，也是企業管理工作的 一般規律。 本書強調供應商全生命週期管理（SLM），准入、選擇、評估、提升、退出都應當有規則、有管理；強調P（計畫）、D（執行）、C（檢查）、 A（行動）循環往復，不斷回饋、調整、控制，再回饋、再調整、再控制，打造PDCA供應商全生命週期管理閉環。 希望通過這本書，提高採購專業能力，助力採購由行家變大家。   宮迅偉，中國採購商學院首席專家，中國好採購干人大會創始人，著名採

購與供應鏈專家，中國機械工程學會物流工程分會理事。 導圖　供應商全生命週期管理PDCA模型 序言　PDCA，打造供應商全生命週期閉環管理 第一部分　P：計畫階段 第一章　供應商管理計畫　/ 2 福喜事件：供應商管理不能掉以輕心　/ 2 一、供應商管理計畫的必要性：運籌帷幄，決勝千里　/ 4 二、如何做好供應商管理計畫　/ 7 三、供應商管理計畫的溝通　/ 10 四、做好供應商管理計畫的七個方法　/ 12 五、供應商管理的發展方向　/ 29 最佳實踐　強生公司如何制訂成功的供應商管理計畫　/ 33 第二部分　D：執行階段 第二章　供應商開發、評估與選擇　/ 38 Dic

kson 與Weber供應商評價準則　/ 38 一、什麼是供應商開發、評估與選擇　/ 41 二、如何進行供應商開發、評估與選擇　/ 41 三、供應商開發與招投標採購管理　/ 47 四、供應商評估的關鍵要素　/ 50 五、供應商評估與選擇的內容　/ 59 六、供應商篩選漏斗模型　/ 64 最佳實踐　A 公司採購部門供應商開發方案　/ 66 第三章　供應商品質管制　/ 68 江淮汽車供應商品質管制現狀　/ 68 一、什麼是供應商品質管制　/ 69 二、供應商在品質管制中可能存在哪些問題　/ 70 三、四個措施改善和提高供應商品質管制水準　/ 73 四、六個要素影響供應商品質　/ 75 五、供應商

品質管制中的工具和方法　/ 81 最佳實踐　洛馬公司的供應商品質管制　/ 92 第四章　供應商交期管理　/ 95 廣西南南鋁加工有限公司的交期管理　/ 95 一、什麼是供應商交期管理　/ 96 二、供應商的四種生產模式　/ 97 三、常見供應商交貨的問題　/ 98 四、如何管理供應商交貨期　/ 101 五、供應商交貨的齊套性管理　/ 105 六、精益管理與TOC結合全面提升交付　/ 111 最佳實踐　EMMA公司供應商交期管理對策　/ 116 第三部分　C：檢查階段 第五章　供應商績效管理　/ 120 三鋼集團的供應商績效管理改善　/ 120 一、什麼是供應商績效管理　/ 122 二、為什

麼要做績效管理　/ 123 三、採購績效評估存在的問題　/ 124 四、如何進行採購和供應商的績效考核　/ 128 五、如何制定績效考核與評估的系統　/ 135 六、如何實施績效考核　/ 139 最佳實踐　波音公司的供應商績效測量　/ 143 第四部分　A：行動階段 第六章　供應風險管理　/ 150 某汽車企業密封條項目的採購風險　/ 150 一、什麼是供應風險管理　/ 151 二、供應風險產生的原因　/ 152 三、為什麼要做供應風險管理　/ 154 四、常見供應風險的類型　/ 155 五、供應風險管理的過程　/ 159 六、供應風險管理的實踐及分析　/ 160 七、供應風險管理的模型　/

163 最佳實踐　中航光電的供應風險管理　/ 168 第七章　多品種小批量的供應商評審及管理　/ 171 雲南白藥首席採購官工作坊　/ 171 一、多品種小批量給採購帶來的挑戰　/ 173 二、多品種小批量產生的原因　/ 175 三、多品種小批量的解決方法　/ 177 最佳實踐　韓都衣舍如何做好多品種小批量　/ 184 第八章　全球採購的供應商評審及管理　/ 187 東方鉭業的全球採購戰略　/ 187 一、什麼是全球採購　/ 189 二、為什麼要進行全球採購　/ 189 三、全球採購中供應商管理的現狀　/ 190 四、全球採購中的供應商選擇　/ 198 五、全球採購中的供應商管理　/ 2

01 最佳實踐　巴斯夫：電子商務支撐全球採購業務操作　/ 205 第九章　供應商關係管理　/ 208 一汽大眾變供應商為“共贏商”　/ 208 一、什麼是供應商關係管理　/ 209 二、為什麼要進行供應商關係管理　/ 210 三、“供應商關係管理”與傳統的“供應商管理” 　/ 211 四、企業如何與供應商建立和保持共贏　/ 214 五、數位化時代的供應商關係管理　/ 218 六、戰略供應商的管理　/ 225 七、強勢供應商的管理　/ 228 八、供應商大會　/ 234 九、供應商的發展　/ 236 十、供應商的淘汰　/ 237 最佳實踐　藍星集團的供應商關係管理　/ 240 附錄　國內企業

供應商管理現狀　/ 243 參考文獻　/ 257   PDCA，打造供應商全生命週期閉環管理 我的第一本書《如何專業做採購》，自2015年出版以來，已印刷12次，2018年7月24日CCTV2的《第一時間》欄目專門做過推薦，這本書常 年在京東、當當等網站位居暢銷書榜單，很多公司的採購人員人手一冊，有的大學更是將其作為輔助教材。一本採購書，為何如此受歡迎？我想，就是因為“專業” 二字。 採購需要專業嗎？這在以前需要畫個問號，有人認為採購就是花錢買東西，還有人認為採購是個“肥差”。隨著經濟從高速到高品質發展、眾多實踐者的努力和專業講師與諮詢師等專家學者的推廣傳播，人們已經逐

漸意識到，採購必須專業也必然專業。 中國採購商學院願意成為其中的一分子，使命定位就是“推動中國採購專業化”，目標定位是世界第三。或許大家很好奇，你是第三，那誰是第一和第二？第 一是專業的未來，第二是優秀的同行。我們向一切優秀的同行學習，學習同行優秀的一切，我們要對未來保持敬畏，對專業保持謙卑，這是我們的價值觀。 歐美有專業的採購經理人認證培訓，大學裡也開設採購專業課程，國內的一些領先企業也開始投入預算開展採購培訓、採購諮詢。製造業是國民經濟的主體， 是立國之本。回顧歷史，管理理論往往誕生在製造業、製造大國。毫無疑問，中國應該有人總結實踐、萃取經驗，搭建一套中國自己的採購知識體系，創作出專業權

威的採購書籍，很多同行在為此努力著。 《如何專業做採購》這本書，把採購的專業能力概括為四大核心能力，即專業的採購人必須有能力回答四個問題： （1）為什麼選擇這家供應商？ （2）為什麼是這個價格？ （3）如何控制合同風險與合規？ （4）如何進行一場雙贏的談判？ 這四個問題，每個採購人每天都在面對，每位領導、每次審計都在詢問，它寫出了採購人的痛點。 回答這四個問題，必須具備四大核心能力，即： （1）供應商關係管理與選擇評估。 （2）成本分析與價格控制。 （3）合同風險與合規管理。 （4）雙贏談判技巧。 取其英文核心內涵概括為SCAN： 供應商管理（supplier management）。

成本管理（cost management）。 合同協議管理（agreement management）。 談判技巧（negotiation skills）。 這本書廣受歡迎，是一本專業的暢銷書，但如果想進一步提升其權威性，要有自成體系的理論架構，還要有更深度的理論闡釋和創新。於是我想，是不是把這 四大核心能力分別寫一本書，形成一個系列，變成更具權威的書呢？很多讀者也提過這樣的建議，於是我起心動念決定把它寫出來，供大家參考。 我給這套書做了這樣的定位，描繪了這樣一幅畫像：系統全面、結構清晰、表達有力。 系統全面。希望它能涵蓋市面上的各種權威論斷，涵蓋採購業務的方方面面，讓大家“一冊在手，全

部擁有”，節省大家的時間。為了突出“全”，我斗膽在 每本書的書名裡都加了一個“全”字。希望它能兼收並蓄，博采眾家之長，站在巨人的肩膀上，在此要感謝一切同行，尤其是寫過書的同行。 結構清晰。希望它有一個好的邏輯架構。判斷一本書的好壞，我特別喜歡看它的架構，就像看一套房子，特別喜歡看它的戶型。如果缺少邏輯架構，只是簡單的文字堆砌，那它就是一本雜記、一本文集，不能作為權威著作。 表達有力。希望它文筆流暢，可讀性強，有讀者才有影響力，不能變成一本死板的教科書，要讓大家讀起來輕輕鬆松，在不知不覺中掌握採購知識。 要完成立意這麼高的一套書，我自己的時間有限、水準也有限。於是我組織宮采道弟子，大家一起來

打造這套書。他們都是在崗的優秀職業經理人，都是各自領域的專家，我們利用元旦、五一、中秋、國慶等假期數次在一起研討，歷時一年多，反復打磨，最終打造出這樣一套書。 這套書由M1到M4，一共四本，即四個模組： M1：《供應商全生命週期管理》 M2：《全面採購成本控制》 M3：《採購全流程風險控制與合規》 M4：《全情景採購談判技巧》 期待這四本書與《如何專業做採購》，以及之後出版的《全方位採購領導力》組成一個整體，作為“三步打造採購專家”晉階培訓的配套教材，助力採購人“由行家變大家”。 讀者拿在手上的這本書是M1，即《供應商全生命週期管理》。這裡的“全”字，強調供應商整個生命週期，也就是從供應

商准入，到供應商考核、績效提升等日常管理，最後到供應商退出，都應當有規則。 但“供應商全生命週期管理”，似乎暗含著供應商早晚要被淘汰。我總覺得用它來描述供應商管理不夠完美，那用什麼來表述比較好呢？我想到了PDCA管理理論。 大家知道，PDCA迴圈，是美國品質管制專家休哈特博士首先提出，由戴明採納、宣傳普及的，所以又稱戴明環，它是全面品質管制的思想基礎和方法。 PDCA即計畫（plan）、執行（do）、檢查（check）和行動（action）。 （1）P（plan，計畫），訂立目標，決定達成目標的流程方法以及評估的基準，這是一個策劃的過程。 （2）D（do，執行），依據計畫開始動作，最好在執

行前進行一個小型的PDCA迴圈。 （3）C（check，檢查），依據執行結果，確認計畫是否依據進度進行，檢查執行結果是否達成原定目標。這個階段要明確效果，查找問題。 （4）A（action，行動），依據檢查結果，採取對策加以改善，對成功的經驗進行標準化，寫進制度和流程，對於失敗的教訓也要總結，對於沒有解決的問題，提交給下一個PDCA迴圈去解決。 這一工作方法是品質管制的基本方法，也是企業管理工作的一般規律。供應商管理中出現的問題，常常就是沒有做好PDCA，尤其沒有做好P和A，或者做 得不到位。看似沒做好，實則沒想到，缺少P，策劃不夠，計畫不周，這就要求人們做到“先動腦，再動手”；簡單問題重複

出現，常常是因為沒有做好A，沒有做 好管理閉環，沒有做到“吃一塹，長一智”。閉環管理就是要不斷回饋、調整、控制，再回饋、再調整、再控制，好的管理必須閉環，一定閉環。 在構建本書時，宮采道弟子們進行了激烈的辯論，有人擔心“供應商管理計畫”人們根本聽不懂，查百度，很少出現“供應商管理計畫”字樣。但大家覺得， 恰恰是人們不重視、不熟悉，才更應該強化“供應商管理計畫”，讓大家理解“計畫”（plan）的重要性。其實英文“plan”，有策劃、規劃的意思，但如 果我們寫成“規劃”，又跟PDCA中的“P”習慣譯成“計畫”不符。最後大家妥協的結果是，在“供應商管理計畫”中加一個“的”字，寫成“供應商管理的計

劃”，以便大家理解。 供應商管理的目的是什麼？它就是要供應商滿足企業需求，實現公司目標。供應商交貨不準時、品質問題頻發、成本高企、不配合，這些都表明缺乏有效的供 應商管理，有的企業甚至用簡單的淘汰代替管理，這都是錯的。本書強調PDCA閉環，實施供應商全生命週期管理，就是要解決這些問題。 這本書，讓我引以為傲的地方是：引入PDCA管理理論、強調全生命週期管理（SLM）、首創“供應商篩選漏斗”理論，尤其是重點詮釋P和A，這是很多中國本土企業管理非常欠缺的地方。 本書在中國機械工程學會指導下，由宮迅偉主導，宮采道弟子汪浩、劉成執筆，蓋啟明、李斌、趙平參與討論，霍紹由做了適當補充，蓋啟明修訂，最

後汪浩統稿完成，他們對後期完成書稿做出了非常大的貢獻。 本書力求傾盡作者所能，讓CEO、COO、CFO、CPO等高級管理者，讓廣大採購從業者乃至初學者，讓諮詢師、培訓師、教師乃至其他一切對採購管理感興趣的人，都可以輕鬆理解，快速掌握，拿來就用。 當然，限於時間和水準，本書一定還有很多不足，還望讀者包涵，也請專家學者指正。 有任何問題，請聯繫[email protected]。 本書已被納入中國機械工程學會培訓教材系列。   宮迅偉　  

應用精實生產解決個案公司終檢課生產問題

為了解決確認交期英文的問題，作者林冠廷 這樣論述：

U公司-S廠主要生產產品為IC Carrier，2018年度開始，市場對載板的需求大增，因此客戶的訂單在短時間拉高其需求，U公司也期許營利斬獲新高以及努力擴充打破產能限制，但是過段時間發現事實情況並不如預期，反倒是生產成本的增加，客戶的回饋訊息，抱怨與客訴內容交期延遲的案件不斷增加，已嚴重影響公司的競爭力。我們組織了專案小組進行現況掌握，由初步的調查數據看到，再製品有堆積嚴重現象，並且主要堆積在某製程段前待作業，並且當製程站每日的產出數量無法達成，生產管理部門依客戶需求量訂定的目標，客戶反應交量不足問題給予業務極大壓力，迫使讓不足的產能進行外包作業，且外包的數量因客戶需求不斷拉升，造成產品的

成本逐步上升。精實管理，最早於日本豐田企業，其核心理念在於以客戶為導向的生產，並且建立價值溪流，來觀察具有價值的作業項目，並且期將生產中作業浪費，分別列舉七大項，豐田企業於1980年代運用此管理精神與方法，成功在美國市占率達到30%，至今豐田企業也是名列全球排名的偉大企業。U公司運用精實管理思維改善目前的產能瓶頸問題，將原本每日產量極限17,000單位提升至20,000單位以上，滿足生管目標與客戶需求且解決生產成本惡化等問題，使客戶信賴度增加並且強化企業的競爭力。