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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決阿里巴巴官網的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

阿里巴巴官網進入發燒排行的影片

美團點評企業經營發展策略之研究

為了解決阿里巴巴官網的問題，作者傅紀虹 這樣論述：

中國本地生活綜合服務平臺美團點評，業務領域包含餐飲外賣、到店生活服務、酒店旅遊、出行等生活服務，為中國第三大網路公司，與阿里巴巴、騰訊，形成中國互聯網「ATM」三巨頭，至2020年7月市值破萬億達10,217億人民幣。本研究動機與目的在於了解美團點評在中國數千個團購網站群雄並起競逐時，如何選擇市場、進行策略布局、建立核心能耐，建立其市場地位，並在十年內以平臺模式獲利。本研究以個案研究法及年報、公司官網、產業報告、媒體報導等次級資料，分析美團點評主要事業之產業環境生態，藉五力分析找出產業關鍵因素，分析主要競爭者與美團點評之企業核心能力。最後，應用BCG矩陣和波特競爭策略，進行事業組合與競爭策略

分析。美團點評以「吃」切入使用者的生活，結合吃、喝、行、遊、購、娛於一站，作為其平臺定位。其中三大主要事業體為餐飲外賣、到店生活服務、酒店旅遊，而三者的產業關鍵要素為差異化服務與用戶體驗(C端客戶黏著)、集團資源資本與營運能力、規模經濟(市占率、B/C端客戶數)、價值鏈優化與整合能力(B端商戶賦能)。美團點評在歷經千團大戰，逐步發展出策略、營運、整合、品牌、母集團資源之核心能力與資源，並形成「前瞻市場洞察力和資源布局」、「B/C端市場規模化與績效能力」、「資訊技術與水平垂直整合形成差異化」、「高知名度拓展市場」、「文化、財務、流量等營運與市場資源」之競爭優勢，使其在餐飲外賣取得過半市占，成為領

導廠商，同時在到店生活服務產業，與阿里集團的餓了麼口碑形成兩強競爭。在酒店旅遊產業方面，美團點評自酒店住宿切入，與百度支持的市場領導廠商攜程，以及自交通票券進入的阿里集團飛豬，競爭一席之地。三項事業組合之選擇，可見美團點評鎖定規模大、高增長之市場切入，餐飲外賣為明星事業，也是流量入口；到店生活服務與酒店旅遊為金牛事業，為主要利潤來源。其平臺發展模式結合C端用戶、B端供應商、評論平臺，為多方平臺，形成彼此吸引的網絡關係，產生正向跨邊與同邊網路效應。在其結合吃、喝、行、遊、購、娛於一站的定位與業務組合下，產生包絡效應，借以拉高C端與B端的轉換成本。而在到店生活服務與酒店旅遊市場，由於不需運送服務，

因此無法以平臺可掌握之運送服務來加強差異化，並且消費者主要體驗場景在店家與外部旅遊景點中，差異化難度高，不易建立贏家通吃之態勢。美團點評面對三項主要事業體，其應用之競爭策略皆不同。餐飲外賣事業作為流量入口，初期採用低成本策略，後以差異化B端服務提升利潤。到店生活服務事業採差異化策略，強化品牌與B/C端多元營銷。酒店旅遊事業採集中差異化策略，切入三四線城市，向高星酒店拓展市場。

銷售冠軍是如何鍊成的：唯一敢和馬雲對賭，阿里巴巴銷售狂人賀學友首度傳授，阿里鐵軍的銷售密技。

為了解決阿里巴巴官網的問題，作者賀學友 這樣論述：

　　◎我不找客戶，我「挑」客戶，那些沒有購買決策的人我立刻放棄。 　　◎要不簽約，要不走人，我從不讓客戶「考慮一下」。 　　◎60分鐘內就讓客戶簽約，10分鐘內就拿到潛在客戶名單。   　　這就是賀學友，阿里巴巴B2B公司（俗稱阿里鐵軍）的傳奇銷售冠軍， 　　到職後第2個月就拿下全球銷售冠軍，第2年獲得全球銷售業績第4名， 　　第3年阿里鐵軍年度大獎，他一個人包攬11個金牌和6個銀牌。 　　 　　他也是唯一敢跟馬雲對賭業績的狂人， 　　馬雲特別嘉獎他：「我非常欽佩你，賀學友！」   　　（賀學友曾跟馬雲對賭根本不可能辦到的年度業績， 　　賀學友如果輸了就去跳西湖，馬雲如果輸了， 　　就請賀

學友吃飯，地點可以選在世界各地，最後結果是……）   　　賀學友不只自己厲害，帶人更強， 　　幫助阿里巴巴培養出區總經理、事業部總經理及區域經理和銷售總監。 　　這本書，就是他首度傳授的阿里鐵軍銷售密技。   　　◎你跟頂尖業務只有一步之差 　　一般業務的習慣：「我努力過了，差不多就可以了。」 　　阿里鐵軍的習慣：「老闆，我們今天就把約給簽了。」 　　哪一種是你的習慣？   　　◎我如何完成馬雲眼中不可能的業績目標 　　我把業務目標拉升兩倍，結果馬雲打賭說我辦不到， 　　但是，別人訂大目標，我訂小目標，別人訂年度目標，我訂每日目標， 　　遇到挫折時，我找個可靠的人激勵自己， 　　最後，我辦到了

。   　　◎我這樣找客戶：挑、搶、轉介紹 　　一般業務「找」客戶，但我用MAN法則「挑」客戶，有些客戶我絕對不要。 　　與其拜訪大人物，我更擅長找出關鍵人物，  　　特別是同行推薦（轉介紹）和該行業前20名的客戶（搶別人客戶）。 　　 　　◎阿里鐵軍不外傳的祕密武器：銷售簡報 　　見客戶，不能只帶一張嘴，你要先替客戶想一個必須見你的理由， 　　怎麼預先知道客戶性格？看公司官網就知道。 　　一個最佳的銷售談判，時間應控制在60分鐘左右： 　　3分鐘開場白、10分鐘了解實際情況、10分鐘介紹產品、20分鐘……。 　　我如何在初次見面的60分鐘，讓客戶當場簽約？   　　賀學友說，銷售是一門技術活

，不能投機。 　　跑錯方向，再努力也沒用， 　　學會這套方法，你也可以當銷售冠軍。   各界推薦   　　B2B業務專家／吳育宏 　　超級業務、超業講師、行銷表達技術專家／解世博 　　南山人壽重隼通訊處處經理／薛皓元

跨國企業子公司政治策略的決定因素：以阿里巴巴的臺灣子公司研究爲例

為了解決阿里巴巴官網的問題，作者陳威榕 這樣論述：

當企業進行國際投資時，不可避免地會面臨到許多超過國內企業額外的風險，由於企業跨越國境到了其他國家進行操作，企業所置身的環境不同於母國，因此也受到地主國的社會文化、政治、法律與經濟等環境因素的諸多影響。過去臺灣的學者多研究臺灣企業在海外經營的政治風險，卻鮮有學者研究陸資企業在臺灣經營的政治風險。此研究主要針對陸資企業對臺灣進行跨境投資，在面臨臺灣的政治風險時，陸資企業子公司會如何制定政治策略以及其執行手段。本研究利用文獻探討將在臺灣所面臨的政治風險大致歸納為對於陸資企業的政策變動頻繁、社會觀感（企業的不良形象）以及政治人物對於陸資企業抱持的敵對態度等造成陸資企業在臺灣經營的負面影響因素。並將跨

國企業子公司的政治策略與制度理論作結合，以促進制度理論在跨國企業子公司政治策略中的具體應用，藉此，本研究將政治策略（資訊、財務誘因和支持群體建構策略）結合制度理論為架構，定義影響陸資企業制定政治策略的方法，並將其視為陸資企業進入臺灣後制定政治策略的主要決定因素。透過個案訪談，瞭解個案公司在臺灣制定政治策略的手法，探討陸資企業子公司在臺灣如何處理政治環境不確定性下的風險。研究發現陸資企業子公司會透過建立企業正面形象、保持政治中立以及利用建構支持群體等方式，降低在臺灣經營的政治風險。