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霍桑實驗

為了解決電話交換機的問題，作者喬治‧埃爾頓‧梅奧 這樣論述：

　　■全景還原心理學史上最著名的真人實境實驗！ 　　霍桑實驗是指在一九二四～一九三二年，哈佛大學教授喬治‧埃爾頓‧梅奧帶領一批學者在美國芝加哥西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗的總稱。這個實驗歷時9年，歷經4個階段，參加者2萬人以上，是心理學史上最著名的真人實境實驗，梅奧教授也因為這個實驗，被譽為「人際關係學說之父」。 　　■「人際關係學說之父」震撼全球的里程碑作品！ 　　霍桑實驗以後，梅奧教授針對經濟學理論中的「經濟人」假設而提出「社會人」的假設。他指出，人們的行為不單純受到經濟利益的驅動，還有社會方面和心理方面的需要，而後者更重要，即人們在工作中更重視精神激勵與人際關係。正是這些透過

現場研究確立的基本主題，奠定人際關係理論的基礎。 　　■正確激勵員工的方式，徹底改變企業管理的未來走向！ 　　同時，梅奧教授提出企業中提振士氣的重要性，指出員工對企業的滿意度是決定生產率的第一要素，駁斥經濟利益第一位的觀點。隨著時間的推移，霍桑實驗及其結論的影響力越來越大，如何在新的技術條件下改進企業中的人際關係，是擺在企業管理者面前的要務，因此必須瞭解梅奧教授的理論精髓。 作者簡介 喬治‧埃爾頓‧梅奧 　　喬治‧埃爾頓‧梅奧（George Elton Mayo，1880～1949），美國管理學家，原籍澳洲，早期的行為科學和人際關係學說的創始人。 　　由於對霍桑實驗所做的貢獻，使得

梅奧教授聞名於世：他根據大約2萬次訪談得出的建設性答案，在研究時間對霍桑實驗進行深刻總結，提出員工的「社會人」假設。 　　梅奧教授對霍桑實驗結果的分析，對西方管理理論的發展產生重大而久遠的影響，使西方管理思想進入行為科學管理理論階段。 譯者簡介 項文輝 　　研究所畢業，現為專職譯者，作品有：《霍桑實驗》。 譯者序 第一章 從現場實驗開始的管理革命 第二章 實驗的緣起：缺勤及人員流動過快 第三章 霍桑工廠和西方電器公司 第四章 初期實驗 第五章 訪談實驗 第六章 人際關係的激勵與士氣的提振 第七章 疲憊和單調是效率的殺手 第八章 警惕非正式群體降低執行力 第九章 團隊

合作與新型管理者 第十章 進步、效率、烏合之眾的假設 附錄 霍桑實驗簡要過程與結論   譯者序 　　提到歷史上那些著名的心理學實驗的時候，霍桑實驗是我們一定不能忽略的。在近一個世紀以前，梅奧教授和他的團隊透過細緻科學的現場研究而奠定管理科學中人本主題的研究領域，為當時飽受兩次世界大戰重創的歐美工業文明開出一劑良藥。它使西方管理思想在經歷早期的管理理論和泰勒、法約爾、韋伯的經典管理理論階段之後，進入行為科學的理論階段。 　　霍桑實驗是指在一九二四～一九三二年，哈佛大學教授喬治‧埃爾頓‧梅奧帶領一批學者在美國芝加哥西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗的總稱。霍桑工廠是一個製造電話交換機的

工廠，這家工廠具有完善的娛樂設施、醫療制度、養老金制度，但是缺勤和人員流動過快等情況仍然存在，工人們憤憤不平，工作效率低下。為了探求原因，一九二四年十一月，美國國家科學研究委員會組成一個由心理學等多方面專家參加的研究小組，在這個工廠進行實驗研究。這次實驗的目的，旨在探討工作環境和工作條件對工人工作效率的影響，但是實驗的結果卻非常出人意料——實驗資料揭示管理方式對工作效率的影響，其中產生決定性作用的是勞動者的內在心理因素。 　　霍桑實驗以後，梅奧教授針對經濟學理論中的「經濟人」假設而提出「社會人」的假設。他指出，人們的行為不單純受到經濟利益的驅動，還有社會方面和心理方面的需要，而後者更重要，即

人們在工作中更重視精神激勵與人際關係。他也第一次將企業中的非正式群體作為研究對象來進行論述，並且指明非正式群體在企業中的積極作用與消極作用，提出正確處理非正式群體的方法。同時，他提出企業中提振士氣的重要性，指出員工對企業的滿意度是決定生產率的第一要素，駁斥經濟利益第一位的觀點。正是這些透過現場研究確立的基本主題，奠定人際關係理論的基礎。 　　隨著時間的推移，霍桑實驗及其結論的影響力越來越大。一些大學陸續設立相應的課程，在一九四九年，這些理論被正式定名為行為科學，成為管理科學的重要分支。人際關係學說及其觀點逐漸進入企業，福特基金會成立科學部，於一九五二年建立行為科學高級研究中心，並且在一九五三

年撥款委託哈佛大學和史丹佛大學等高等學府從事行為科學的研究；洛克菲勒基金會和卡內基基金會也相繼撥款支持行為科學的研究。一九五六年，美國出版第一期《行為科學》雜誌。在企業管理中，管理者更關注人類的因素，重視人力資源的開發和管理。 　　如今，我們的社會與梅奧教授生存的時代相比已經有巨大的改變，但是人本理念仍然是現代管理的核心，如何在新的技術條件下改進企業中的人際關係，重新建構我們的社會結構，是擺在企業管理者面前的要務，因此再次閱讀梅奧教授的卓見是大有裨益的。 　　第一章 從現場實驗開始的管理革命 　　經濟學理論從某種角度來說是冰冷的，如果涉及人類的因素往往會出現非常大的謬誤，例如：經濟學理論

竟然將人類描繪成一群為私利所驅使並且為了獲取各種稀有性資源而終日爭鬥的烏合之眾。這個扭曲人性的理論，也促使我們重新回到原點來探究人類的實際情況。如果要取代目前流行而抽象的經濟學概念和理論，必須具備從實際經驗中得來的知識，以及對複雜的人際關係的近距離瞭解。這就是我提倡的現場研究法，也是實驗室研究必備的先決條件。只有行之有效的現場試驗方法，才可能進行可靠的邏輯推導和實驗診斷。 　　我們進行的第一個現場調查，就遇到之前假設不能解釋的範例，也就是「個人利益是推動工作效率的動力」這個假設。在二十多年以前，曾經有人要我在可能的情況下，去研究並且找出費城附近一個紡織工廠的棉紡織部門工人流動率過高的原因。這

個紡織工廠其他部門的工人狀況普遍是讓人滿意的，主管們也很好相處並且知情達理。從工作管理來說，工序組織有序，分配合理，人們都認為這個工廠具有成功的管理模式。但就是這個工廠，總經理和人力資源經理對棉紡織部門的情況卻感到十分困擾。其他部門一年工人流動率一般的預估都是在五％～六％，但是棉紡織部門的流動率竟然高達二五○％。換句話說，如果工廠要維持四十個工作職位，每年招募人數就要達到一百人。工廠工期繁重的時候，這種人員匱乏的狀況更明顯。 　　他們曾經針對這種情況專門聘請效率提升方面的專業諮詢公司，這些公司針對這個問題制定四個薪資激勵計畫。但是這些計畫無一倖免都失敗了，不僅工人流動率沒有降低，生產率也無法

提升。最後，工廠管理者沒有辦法，只好尋求大學的資源來謀求解決。雖然這個區域的其他紡織工廠已經承認對棉紡織部門工人效率的降低無能為力，但是這個工廠的總經理卻不相信這個問題是無法解決的。 　　第一次現場考察的時候，棉紡織部門的工作情況看來與其他部門的工作情況大致相同。工廠已經實行一段週六休息日的制度，一個星期工作五天，每天十個小時，共計五十個小時。每天分成兩班，每班五個小時，在兩班之間有四十五分鐘吃飯時間。棉紡機的操作工人被稱為接線工，他們的職責就是在一條大約三十碼長的狹長走廊中來回巡視，走廊兩旁是正在紡紗的紗架。這些紡紗架前後活動，把棉紗從梳刷機中拉出來，加以扭轉，捲上繞在紡錘上的線團。這部機

器上大概有十～十四個紗架，接線工必須隨時注視紗線的狀況，這些紗線經常斷掉，如果斷掉就要接上。這條走廊上通常容納二～三個接線工，具體人數視紡織的類型而定。在旁觀者看來，這項工作是單調乏味的，全部工作就是在走廊上來回巡視，續接線頭。工作中唯一的變化，就是在更換紗管的時候機器短暫的停歇。 　　從這個階段開始到後來，我們都受益於賓州大學醫學研究所的神經精神病學教授魯德姆醫生的幫助。他派一個護士作為我們團隊的成員，她使工廠中的診所與費城的綜合性醫院之間建立聯繫。嚴重的疾病轉送到醫院，割傷或刺傷等問題由她自己處理。對於這個安排似乎不用多加解釋，工人們對這個護士和去醫院進行診療服務很滿意，這些服務也容易被

大家所理解。從一開始，棉紡織部門的工人就佔按時到工廠診所去尋求護士服務的工人中相當大的比例，他們在診所和工作現場都可以和我們團隊的成員自由地交流。當然，大家都明白，我們不會將與他們溝通的任何內容洩露給其他的工廠成員。 　　這些工人開始與我們交流以後，我們發現情況已經與我們最初觀察的時候所發現的截然不同。我們發現幾乎所有接線工都有不同類型的腳部疾病，他們顯然不知道怎麼進行有效的治療。其中，有很多人也對我們說，他們的臂部、肩部、腿部都有不同程度的神經發炎的症狀。除了這些器質性疾病以外，更嚴重的事實是：這些工人在工作的時候，明顯感覺到悲觀沮喪。毫無例外地，這些工人都存在這種情緒。他們對於自己的工作

也非常輕視，甚至比工廠其他部門對他們的評價更低。我們在觀察中也發現這種工作讓人感到十分孤獨，雖然一條走廊上有三個工人，但是他們幾乎整天都不交流。一個接線工在這邊接線，另一個可能在二十碼之外。唯一停頓的換軸工序，間歇時間也很短，工人們很少有交流的機會。在他們之中，有二十多歲的年輕人，也有五十多歲的中年人，但是他們都說工作之後十分疲憊，根本不願意參加晚上的娛樂活動。一個工人可能突然毫無理由地大發雷霆，然後拂袖而去，再也不回來工作。 霍桑工廠和西方電器公司 我們不能認為這幾章所選取的供我們討論的案例是哈佛大學工業研究所全部研究成果的報告1。在未來，和我一起從事這項研究的同事將會提出更多的相關研究

報告，這些報告的論述將會比現在的敘述更讓人信服。我們之所以選取某個案例的原因，主要是因為我們從這個具體工業領域的經驗中獲得更深刻的認識；這裡將會提出的一些調查研究，都是曾經對我們研究所的研究發展產生明顯的作用。在這些調查中，最具代表性的可能是與西方電器公司的霍桑工廠的職員們一起合作五年多的試驗調查。在費城，我們幸運地找到一位陸軍上校出身的總經理，他勇於推進那些具有決定性影響的試驗，而且在試驗以後，也不懼怕對試驗的結果進行果斷的執行，更重要的是：他的行動在工人們看來，是為了他們的利益。更具體的是指：他認為控制工人們的休息時間是合理的，並且因此贏得工人們對於他和他代表的公司自發的忠誠。可以說，我們

在霍桑工廠遇到同樣一類工程師，儘管他們是應用科學和工作管理方面一流的專家，但是他們仍然願意探究為什麼人際合作關係不能由管理者嚴格地科學規定的原因。 在敘述此後工業研究的過程之前，我必須在這裡簡要描述霍桑工廠的基本情況。假如按照工人的意見和工廠對工人真實福利的關心程度來排名，西部電器公司肯定名列前茅。與同行相比，西部電器公司工作時間比較短，薪資比較高；工廠設有員工餐廳，飯菜可口，價格便宜；外來客人總是被行政管理人員帶到這個餐廳用餐，讓他們嘗嘗為工人們準備的食物；還有一所裝備良好的醫院，設備齊全，醫務人員資質很高；人事部門盡心盡力，引導工人們在工廠就業，統計數字顯示他們做得極為成功；二十多年以來，

這裡從來沒有罷工或是嚴重不滿。毫無疑問，這裡的整體士氣不管用什麼標準來衡量都是高昂的，公司在員工心目中很有威信。更不用說，公司為員工們制定各種儲蓄和投資計畫還有休假制度，以及許多諸如此類的措施，足以顯示其決定最大限度實現人性化管理的意圖。要說起這些事情，用一章的篇幅是不夠的，需要一本書才可以，這樣就會偏離我的主題。

電話交換機進入發燒排行的影片

以科技接受模式探討國軍使用數位交換機之意圖研究

為了解決電話交換機的問題，作者林佳慧 這樣論述：

國軍在近幾年來的建軍目標著重於發展現代化部隊，於通訊系統設備更新及設備汰換上，一直領先其他軍種，甚至領先業界大公司所使用的通訊設備，設備的造價隨著精密度而顯得更是昂貴，然而，通訊設備汰舊換新速度，採購的機種、型別是否符合建軍目標，國軍維護設備人員在技術上的培養，及使用者在使用設備上是否便利，這都是非常值得探討的議題。在本論文研究中，以國軍通訊部隊正在汰換的交換機系統(類比話機)為主要探討議題，利用科技接受模型的概念制訂問卷，並向150名國軍人員實施問卷，在問卷結果中顯示，雖然新式數位交換機系統(VoIP話機)目前是逐步汰換傳統交換機(類比話機)的進行式，且人員在操作習慣上仍在適應，但是研究結

果顯示，國軍人員對數位交換機系統(VoIP話機)接受度非常的高，整體上的使用滿意度平均數相差0.419分，另問卷結果中驗證「知覺有用性」與「知覺易用性」的內容對數位交換機系統(VoIP話機)有顯著正向影響，最後期望本論文研究結果透過用學術性的研究，探討設備汰換的議題，可供於未來國軍採購新型通訊設備時的一個參考依據。

偉大的計算原理

為了解決電話交換機的問題，作者（美）彼得J.丹寧等 這樣論述：

本書系統總結了從算法到系統橫跨計算機領域的6類計算原理（計算、通信、協作、記憶、評估和設計），旨在構建起一個框架幫助讀者認識計算思維，領會其核心思想——計算原理的相互影響以及問題有效解決的思維方式，並將計算思維運用到計算機科學以外的其他領域。本書適合作為高等學校非計算機專業計算思維課程以及計算機專業計算機科學導論課程的教學參考書，也適合IT領域的程序員及專業人員閱讀。

基於人工智慧及雲端運算技術之無所不在中介資訊多重代理系統 – 以學者資訊為例

為了解決電話交換機的問題，作者王世文 這樣論述：

Alphago與Alphago Zero不僅呈現出人工智慧系統的成功，更展現其應用技術的成熟。無所不在運算（Ubiquitous Computing）是一後端運算之人機互動模式，如何藉由當代行動設備廣泛且無縫地藉由相關網際網路中介資訊代理系統之雲端運算互動範式更是需求日殷的重點技術。為此，本論文旨在應用本體論技術發展一植基於人工智慧與雲端運算技術之無所不在中介資訊多重代理系統，其引用一致性使用者需求語言CURRL，快速且明確地處理使用者的查詢命令，除了方便後端人工智慧技術為基資訊多重代理系統OntoIAS來處理使用者的資訊需求外，更避免肇因於誤解使用者查詢企圖所帶來龐雜且不正確的資訊洪流。提

出以ZigBee、GPS與Bluetooth在Google Android平台的雛型中介資訊系統與後端OntoIAS之雲端運算互動範式，此互動範式除了解決諸多行動設備的先天缺陷外，更充分發揮後端資訊系統OntoIAS的強大功能。初步的系統驗證本系統整體平均信度為0.89；平均效度則為0.80，無論在資訊推薦信度與效度的驗證均屬上乘。最後，持續完成相關行動設備中介程式開發，例如NFC、5G等，擴大至其它傳輸工具間的溝通，藉以變成完備無所不在資訊代理系統的終極目標，更是本論文未來的探究重點。