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國立東華大學 企業管理學系 巫喜瑞、蔡裕源所指導 陳引雄的 台灣汽車市場策略群組之研究 （2016），提出tobe熊貓車關鍵因素是什麼，來自於台灣汽車市場、國產車業、自製率、策略群組、策略群組移動。

而第二篇論文國立臺南大學 科技管理碩士班 劉子歆所指導 楊珮吟的 以動態能力觀點探討品牌發展之歷程-裕隆之單一個案研究 （2011），提出因為有 個案研究、動態能力、品牌發展、裕隆的重點而找出了 tobe熊貓車的解答。

最後網站tobe熊貓車的前窗雨刷馬達組更換則補充：話說tobe熊貓車的前窗雨刷, 越來越轉不動,直到有一天完全不動了.拆起來看.馬達繡壞了. 熊貓車的特點就是, 零件很會壞, 若預算夠這種車真的不要買.

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文章報導：http://car.cool3c.com/article/57031

台灣汽車市場策略群組之研究

為了解決tobe熊貓車的問題，作者陳引雄 這樣論述：

台灣汽車市場自2002年加入WTO後，隨著市場自由化開放，進口車市佔率已逐年增長。面對進口車的競爭，國產車業在汽車市場上的發展策略趨勢為何?值得深入探討。策略群組是分析在同一產業中，各別廠商策略行為的好用理論分析工具。本研究以台灣國產車業為研究對象，探討2002年至2016年國產車業發展策略，在台灣汽車市場策略群組移動情形，以及各策略群組業者的產銷量差異。研究方法，首先以大量的次級資料，針對公司發展重要事件深入剖析整理，再以訪談業者的資料進行歸納彙整，作為命題討論。最後以研究結論，對業者及後續研究提出建議。本研究結論發現，台灣汽車市場國產車業，依自製率與汽車價格兩大構面，可以區分三組策略群：

(一)自主品牌產品策略導向群；(二)技術合作產品策略導向群；(三)代工與裝配產品策略導向群。各群組業者在公司發展策略自主性、關鍵技術掌握能力、市場產銷地理範圍、均有呈現不同的差異。2002年至2016年期間，策略群組移動的業者有四家，分別為主動與被動往自製率兩個極端群組移動。主動移動的業者，主要是掌握關鍵零組件與技術資源能力為主因；被動移動業者，主要是以技術母廠策略佈局為主因。策略群組在銷售量部份，三組策略群當中，技術合作產品策略導向群表現最佳。移動後的業者在銷售量部份，主動移至自主品牌產品策略導向群的納智捷LUXGEN，在銷售量上呈現增長趨勢；而被動移至代工與裝配產品策略導向群的福特六和，在

銷售量上呈現明顯衰退趨勢。

以動態能力觀點探討品牌發展之歷程-裕隆之單一個案研究

為了解決tobe熊貓車的問題，作者楊珮吟 這樣論述：

因為時代背景的變遷，企業從原有的製造角色逐漸轉型為代工角色，進而提升為上游設計領導角色，發展自主品牌成為企業經營型態的轉變。企業如何在技術多變與環境的不確定因素之下，培養企業內部競爭能力以及創造差異化的競爭優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，創造不同時期的企業競爭優勢以達到自主品牌的目的。本論文研究目的在於研究「以動態能力觀點探討品牌發展的歷程」，藉由動態能力理論的三個構面，流程(process)、定位(position)以及路徑(path)，分析企業在發展自主品牌的過程，如何結合企業現有資源、企業內部協調與外部整合創造競爭優勢。為探討此一問題，本研究以個案研究法以及次級資料為來源，觀察裕隆企業在

發展自主品牌的成長軌跡，將裕隆發展品牌的歷程分為技術成長期(1953~1966)、產能擴充成長期(1967~1980)、飛羚自主品牌(1981~1991)、企業改革，裕隆再造(1992~2002)、裕隆日產分割(2003~2008)、自主品牌LUXGEN & TOBE (2009 ~ till now)等六個成長時期的軌跡，每一個時期與階段當中企業都有不同的定位，創造出不同的競爭優勢與企業品牌價值。本研究認為發展自主品牌是階段性的成長，自主品牌的建立需考量多方面因素。因此，企業具備動態能力的條件能使企業建立特有的競爭優勢，並達到建立自主品牌的目的，並藉由發展自主品牌的動態能力軌跡的演變，提供廠

商建立自有品牌的建議。

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