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工具機產業的精實變革4.0

為了解決台灣oem廠商排名的問題，作者劉仁傑,巫茂熾 這樣論述：

投入精實系統研究超過數十年的兩位作者， 以其推動工具機等產業精實變革經驗， 分享從精實變革到精實智慧製造的導入實務。 　　從精實變革邁向精實智慧製造 　　工具機產業所在之機械產業位居台灣４大兆元產業之一， 　　也是極少數具產業群聚、短鏈優勢，有機會與德日齊名的本土產業， 　　亦為推升台灣經濟成長的重要命脈之一。 　　本書由東海大學精實系統團隊學者，聚焦工具機產業特性與發展歷程， 　　提出七項精實變革的理論與程序， 　　再精選工具機產業熟悉的七個主題，作為實踐精實變革的具體方法。 　　智慧製造浪潮近十餘年來已儼然成為產業顯學， 　　對於發展超過70年的本土產業來說，是危機也是轉機， 　　尤其

在經歷過疫情蔓延重創經濟發展的挑戰後， 　　智慧轉型更顯為產業能否再創下一波成長高峰與榮景的關鍵， 　　作者提出精實智慧製造，期盼能協助產企業， 　　尤其是工具機產業，提出轉型動能與解方。 各界專家讚聲推薦 　　經濟部工業局局長／呂正華 　　臺灣工具機暨零組件公會理事長／許文憲 　　財團法人中衛發展中心企業輔導部總監／樊秉鑫 　　台中精機廠股份有限公司董事長／黃明和 　　友嘉實業集團總裁／朱志洋 　　上銀集團總裁、臺灣工具機暨零組件公會名譽理事長／卓永財   作者簡介 劉仁傑 Ren-Jye Liu 　　日本神戶大學經營學博士，現任東海大學工業工程與經營資訊學系暨研究所教授、東海大

學精實系統團隊核心成員。曾任日本大阪市立大學商學部客座教授、美國賓州大學華頓商學院訪問學者。中文及外文著作十分豐富，著書五度獲得「經濟部金書獎」，包括《日本企業的兩岸投資策略》（聯經）、《重建台灣產業競爭力》（遠流）、《企業改造》（中衛）、《共創》（主編，遠流）、《世界工廠大移轉》（合著，大寫）。長期致力於精實系統推動、台灣製造產業體系變革暨台日商策略聯盟研究，經常應邀到國內外大學、大型企業，講授追求物質文明與精神文明的製造管理理論與實務洞察心得。 巫茂熾 Mao-Chih Wu 　　東海大學精實系統團隊核心成員、資深顧問。歷任連豐機械設計工程師，友嘉實業研發部課員、課長、經理、協理、事業

部副總經理等職務。 　　彈性製造系統的主導性新產品、五軸加工技術暨加工機業界科專等專案計畫主持人。 　　近年積極致力於精實製造與客製化管理、精實智慧製造、產品開發管理與電腦系統導入之實踐研究。   出版序／謝明達　 推薦序 從精實變革到數位轉型／呂正華　 後疫情時代，工具機產業風雲再起的關鍵！／許文憲　 「創造價值」才是迎戰數位時代的關鍵／樊秉鑫　 一路走來始終如一／黃明和　 精實變革 最佳範本／朱志洋　 升級轉型 提升價值／卓永財　 序　章 迎接工具機生產典範變革與智慧製造的挑戰 　 PART01 精實趨勢篇 第 1 章 世界生產方式的變遷與潮流 第 2 章 回歸原點

實踐精實變革　 PART 02 變革程序篇：7個程序 第 3 章　 意識改革 凝聚共識　 第 4 章　 以5S奠定精實變革基礎　 第 5 章　 加工作業的流程生產　 第 6 章　 裝配作業的合理化　 第 7 章　 標準作業改善　 第 8 章　 以人為核心的工作模式　 第 9 章　 組織管理及經營策略的調適 　 PART03 變革實踐篇：7個主題 第10章 變革成功的法則　 第11章 加工流程化追求有效配套　 第12章 裝配節拍化 驅動製造變革　 第13章 精實變革的供應鏈管理　 第14章 精實變革與製造資訊的關鍵密碼　 第15章 精實變革的資訊科技應用　 第16章 精實變革的策略管理　

PART 04 他山之石篇：3 家頂尖日本企業的實地觀察 第17章 高松機械工業株式會社　 第18章 天田株式會社　 第19章 西鐵城精機宮野株式會社 　　 PART 05 精實智慧製造 第20章 精實智慧製造的共創平台與核心主張　 第21章 顧客價值觀點的智慧機械　 第22章 台灣機械產業的轉機與挑戰　 後記　 參考文獻　 前言 迎接工具機生產典範變革與智慧製造的挑戰 　　精實系統（Lean System）源自豐田汽車的TPS（Toyota Production System），已經成為全球產業界的顯學。台灣工具機產業是少數能夠結合台灣產業群聚優勢，與德日齊名的本土產業。工具機產業受

到精實變革風潮影響雖然比較晚，但實踐成果在日本已經廣為周知，台灣則在2006年以後日漸普及，後續發展受到舉世的關注。 　　台灣機械工業歷經60年的發展，從早期的機械裝配、維修及複製，迄今已邁向自主研發設計、生產與行銷。機械工業在我國經濟發展上扮有舉足輕重的角色，機械工業中最具代表性的工具機產業，與資訊工業及半導體工業並列我國3個最具國際競爭力的產業。台灣工具機產業是極少數沒有依賴國外技術，結合台灣產業社會特質，發展成具有國際競爭力的本土產業。 　　☉台灣工具機的崛起與昌盛 　　1980年代台灣工具機在國際間嶄露頭角，截至2007~08年間，維持了20餘年的持續成長，創下了年產值1,500

億台幣的最高紀錄，列名全球第5大生產國暨第4大出口國。 　　我們認為，理解台灣工具機產業發展，有必要兼顧長期歷程研究。精研全球工具機產業發展史的大阪工業大學教授廣田義人（2011）指出，東亞各國都從後進國出發，逐漸趕上並超越歐美各國，堪稱最大特徵。他整理了1970年與2008年全球主要工具機生產國的工具機產值，並與作者整理2018年進行彙整（表1），說明日本、中國大陸與台灣等亞洲國家在此期間的驚人躍進。台灣在38年間，產值從排名全球第27成長到第5，產值成長了620倍。2018年產值雖然略有成長，排名卻掉到第7。 　　正因為工具機企業與當地工具機使用顧客企業之間，存在著相互技術交流的特質，

工具機產業的發展一方面支配著使用工具機的所在國製造產業競爭力，另一方面也激盪本身的技術精進。因此，工具機產業發展的實質意涵，不僅有助於通商貿易朝向順差發展，技術人員的培育更是成為製造大國不可或缺的要素。 　　工具機產業與景氣變動有著直接的關係，受到全球金融海嘯影響，2008年及2009年工具機的業績也跟著下跌，隨著景氣提前回春， 2010年工具機需求逐漸恢復，受惠於ECFA，2011年再創歷史新高。根據卓永財擔任理事長的TMBA整理自Gardner Publications, Inc出版的全球工具機市場資料，台灣產值為52.6億美元位居第6，出口值以40億美元的成績排名第4。 　　☉過去的

成功不能指出未來的方向 　　從國際競爭力形成的觀點，台灣工具機的產業發展大致可以1990年代後期為分水嶺，區分為兩個階段，並分別以「群聚共生」和「模組共生」表達其特質。1990年代中期為止，台灣工具機產業的分工網絡優勢與特色，反映在專業分工、創業精神和靈活調適之上。這個產業「群聚共生」的特質，被認為是台灣工具機產業從70年代只能外銷東南亞的生產小國，邁向90年代末期全球生產大國的關鍵。 　　「模組共生」則反映了新近的成長特色。我們調查1997~2006這10年間的變化發現，台灣機械產業群聚調適產業全球化趨勢，不僅擁有繼續高度成長的量變，更帶動了專業模組廠崛起的質變。除整機廠持續成長之外，孕

育的工具機模組廠，納入中國大陸，甚至日本市場的「模組共生」，蔚為台灣工具機最大特色。工具機的滾珠螺桿、主軸、刀庫、刀塔、分度盤、冷卻系統、配電盤、伸縮護蓋、鐵屑輸送機等9大模組，已經由少數廠商所寡占。主力模組廠商規模，逐漸與工具整機廠並駕齊驅。 　　管理學上的典範（Paradigm）是指一群專業人士經由經驗和知識累積，所共有的思維模式。我們陸續根據國際工具機產業合作研究與國內田野調查發現，台灣工具機產業在「模組共生」指導原則下所發展出來的4大成功典範，顯然已經不能指出未來的方向，剛好是正面臨的4大課題。 　　第一，批量生產，整個生產流程充斥重工與浪費。台灣的裝配廠與機械加工廠之間，通常會累

積一定的量才下單，或者累積一定接單量才進行加工。這正是「大量庫存」與「嚴重缺料」的形成原因。需求3件，要等到10件才加工，爲追求效率一次卻加工20件。在這個過程中，裝配廠面臨了一定時間與數量的「待料型缺料」；加工完成後，則換成在加工廠形成了可觀的「待單型庫存」。 　　第二，外銷新興工業國，產品升級緩慢。群聚優勢帶動的成本優勢，讓台灣工具機能輕易攻占新興國市場。根據日本工作機械工業會、財團法人工具機發展基金會資料，統計台灣製工具機的單位重量價值，僅達日本製機台的45~48%。 　　第三，迴避開發，以及因此造成開發與製造過程的不確實。我們的長期追蹤發現，台灣工具機產品升級的關鍵，不在於政府各項

補助計畫投入的前瞻技術和產品升級，而在於未真正投入開發設計工作，以及開發與製造過程所呈現的系統性不確實。大部分的裝配廠主導開發與製造能力不足，活用協力廠能力受到限制；這項能力影響到製造過程的確實程度。 　　第四，台灣工具機產業群聚所孕育的零組件模組優勢，呈現一劍兩刃。台灣的工具機零組件廠在與台灣工具整機廠共同成長的同時，也成為日本產品降低成本、中國大陸產品追趕台灣的幕後功臣。台灣工具機因此陷入發展困境，有待透過製造體系變革來突破。 　　☉積極摸索典範變革方向 　　這4個典範，固然造就了台灣工具機在產銷上雙雙締造歷史新高，甚至帶動工具機模組廠的崛起。然而台灣工具機產業長期發展的隱憂，卻因為

成績亮麗而日漸突顯。 　　譬如，北京機展都在台北機展的1個月之後，實質上已經帶給台灣工具機產業很大的威脅，尤其在外銷新興工業國與成本優勢上，正急起直追。在這個過程，大陸工具機廠共享了由台灣孕育的工具機模組廠，大幅縮短追趕時間。 　　正因為共享模組廠，又迴避開發，特別是迴避合作開發，導致台灣工具機產品升級速度緩慢。政府在各種前瞻技術和產品升級投入的資源過於侷限於單一技術升級，如果沒有在製造流程與供應鏈體系下工夫，提倡精實製造、精實供應鏈與合作開發，便不易打破進一步精進的瓶頸。 　　產品模組化帶動產業群聚變遷，原本成熟的分工網絡轉為模組化優勢，長期隱憂也跟著開始浮現。檢視這個過程的脈絡與跡象

，我們發現台灣工具機部分企業正迎接管理典範變革的挑戰。 　　第1，進軍先進國市場，已初見曙光。不僅專業模組廠已經被日本廠商視為最大的競爭對手，整機廠也不遑多讓。東台精機與友嘉實業在日本設立獨資或合資據點，大同大隈、台灣瀧澤與崴立機電等日系台灣據點擴張，大光長榮與準力機械的OEM發展，以及倉敷機械、和井田製作所與OM製作所等知名日本企業在台設立新據點，都有逐漸取代部分日本市場之策略性目的。 　　第2，與全球同步，開始重視豐田模式，摸索供應鏈體系變革。工具機產業在產品及介面標準化之下，正面臨到全球化的壓力與挑戰。要擺脫同質競爭，要有能力進行客製化，也代表過去以批量生產的典範漸漸不敷實際。200

6年9月，台中精機與永進機械領軍協力廠組成工具機M-Team雙核心團隊，開創工具機組織間學習與磨合之先聲；2011年4月並進一步融入東台精機、百德機械與麗馳科技等企業暨所屬協力廠，形成M-Team聯盟。此外，友嘉實業、台灣麗偉、勝傑工業、眾程科技與松穎機械等友嘉實業集團所屬企業，也正力圖變革。各種跡象顯示，近年成為全球顯學的精實製造與組織間關係變革，已經逐漸受到台灣工具機業界的重視。 　　☉日本工具機的精實摸索 　　長期以來，日本是全球工具機最大生產國暨輸出國，台灣工具機業者關心的是「日本工具機的精實變革是否如同汽車產業的成功？」 2008~2012年間作者所屬研究群，活用經濟部工業局、中

衛發展中心的委託研究資源，對於日本工具機企業導入TPS情形，完成了全面性的實地調查研究報告。順利參訪了Mazak、Okuma、Amada富士宮事業所、OKK、Sodick、Citizen、Waida、高松機械、中村留、瀧澤、Brother、THK、Enomoto、Tsubakimoto、津田駒工業、白山機工。再加上2018和2020年，帶領所屬團隊自主研究參訪，小松製作所、牧野、發那科、DENSO WAVE、Amada土岐事業所、三菱電機名古屋製作所與DMG MORI等極具代表的工具機暨零組件企業及機械製造產業，累計22家。 　　推動精實變革多年的頂尖工具機企業不在少數，大都已經發展出十分獨

特的生產方式。搭配別緻名稱的生產方式、態度堅決的經營者、走過篳路藍縷的卓越資訊科技應用，說明了凡走過必留下痕跡的製造流程變革精神。其中，Amada的「用餐式生產」與「攤位作業方式」、高松機械的「看板式生產」、Citizen 的「有人化工廠」、THK的「準時交貨設計」，以及Enomoto的「單件流製造」，堪稱代表。 　　根據作者觀察，這些獨特的裝配或加工方式，以沒有重工與沒有多餘庫存為前提，已經繳出了亮麗的成績單。Amada的「用餐式生產」，隱喻工具就像刀叉，而零件像食物，透過可調整高度和旋轉的工作台，進行非常有節拍的轉塔裝配。而Enomoto的排屑機製造完全貫徹單件流，與台灣同業比較，估計L

ead Time只有30%，半成品庫存只有15%。 　　在過去，並不是所有的日本工具機企業都重視TPS，甚至認為產品的差異化優勢，才是獲利的關鍵。儘管到今天，這樣的現象還是部分存在，不同的產品特質，支配TPS的短期推動績效。然而，已經愈來愈多的企業發現，從長期觀點，產品創新與製程創新是完全可以並行不悖的。值得關注的，部分日本優良企業的產品開發，強調採用前負荷（Front Loading）的方式。他們在初始的產品企畫及構想階段，就集結了顧客及協力廠商，利用CAD、CAM來做出虛擬產品。他們的經驗顯示，初期討論時間雖然會延長，但是卻不會發生逆流作業的情況。在同一段時間內把大家的問題一起解決，便可

大幅縮短開發時間。 　　☉為何要變革？ 　　本書提出的核心問題意識：台灣工具機產業應如何透過附加價值的創造，維持與提升其競爭優勢。台灣工具機產業被認為是極少數能夠匹敵日本造物經營能力的產業，在技術與市場調適上具備國際化能力與分工定位。因此，從價值創造觀點解析產業競爭力的提升之道，不論在理論上或實務上均極具潛力。 　　在經濟學中，產出商品之售價扣除中間投入即為附加價值。 　　附加價值＝售價－中間投入 　　企業之附加價值涵蓋的內容包括稅金、人事成本、折舊、租金、利息支出與利潤，高附加價值意味著，企業有機會繳納較為豐厚的稅金，對社會提供較高的貢獻，可以給予員工較高的工資與福利，安定員工生活

，同時保留下來的利潤，可以持續支付往後技術、商品開發的費用，為企業長久經營奠定基石。 　　附加價值之高低，取決於企業的價值創造能力。附加價值並不是單方面由製造廠商所決定，而是由市場上顧客所願意支付的價格來決定。因此使用高科技或昂貴的原料在商品上，並不一定能提高商品之附加價值，當成本高到與售價相當時，附加價值將被壓縮。 　　因此，價值創造能力就是相對於競爭對手的差異化能力，作者認為來自兩個方面。一個是相對於競爭對手的組織能力，亦即具備獨特性、內隱性、難以模仿的組織日常管理的建構與進化能力。另一個是相對於競爭對手，獲得顧客認同的價值提供能力。此處的顧客價值除了眾所周知的功能型價值之外，還包括滿

足顧客需求的解決方案型（Solution）價值。組織能力與顧客價值的高度化，表達了讓競爭對手學不到、學不像的價值創造能力的可持續性。 　　台灣工具機企業的組織能力有待精進，2006年起的產業製造組織變革風潮，奠定了重要的基礎。從與顧客互動取得價值的概念則剛剛起步，在中國大陸市場卓然有成的部分企業，已經強烈感受到提供使用顧客解決方案，在價值創造上的重要意涵。這是台灣工具機產業發展60年來十分難得而寶貴的經驗。同時，最近興起的台日工具機企業聯盟，在技術、市場等能力互補之下，已經不乏直接邁向兼具組織能力與顧客價值的精采案例。 　　☉智慧製造的挑戰 　　2011年德國吹起了名曲「工業4.0」之後

，美國的「先進製造夥伴計畫」、日本的「產業復興計畫」、中國的「製造2025」、韓國的「製造創新3.0」，以及台灣的「生產力4.0」或「智慧機械」，製造創新的策略論述，蔚為全球風潮。其中，以物聯網為中心的智慧工廠，結合人工智慧應用和大數據分析的資源開發，部分大企業展示了智慧科技應用的驚人進展，舉世注目。 　　然而，2010年代後期，工業4.0風潮出現了不和諧的聲音。從總體面，為確保國內工業的競爭主導地位，各國政府的策略意圖不同，以及每個國家的製造發展脈絡與基礎設施也不相同，這種新技術並不會普遍適用於所有的產業。從個體面，在政府鼓吹下積極摸索投資的製造企業現場，卻因為無法取得相對的價值而苦惱不已

。曾經喧騰一時的熄燈生產、機器人大軍、鞋廠回流德國，都沒有真正實現。2019年5月22日出版的日經商業週刊，對這種製造現場的過度期待、投資無法回收，甚至用AIoT泡沫化來形容。 　　智慧製造最大的挑戰是「如何創造價值？」，能夠「做」完全不代表能夠「創造價值」，AIoT卓然有成的市場末端數據活用、影像深度學習，對智慧製造的啟發非常有限。製造現場的數據來自標準化與慣例化，而標準化與慣例化又奠基於符合目的的流程。從這個角度，智慧製造與精實系統，有異曲同工之妙。因此，從實體系統（Physical System）切入，延伸現場主義的精實精神，是活用AI與IoT的關鍵。 　　我們主張秉持事實，亦即豐田

學主張的「三現」，從現地、現物的實際觀察出發，思考符合台灣現實的解決方案。我們不討好這幾年熱中推動智慧製造的產、官、學、研，就是因為相信「危機就是轉機」，擁有強烈的危機意識，才能徹底省思無法創造價值的本質，並轉為製造創新的可持續力量。 　　這正是本書新版新增第五輯的目的。我們主張「精實智慧製造」，亦即從顧客價值創造探討台灣製造業推動製造創新。工具機暨零組件產業積極推動智慧製造的現場，除極少數獲得具體成果的企業之外，大多乏善可陳，目前仍無法實踐價值。我們發現大多數業者沒有站在顧客立場思考顧客使用流程的問題解決，欠缺「目的實踐」的智慧機械；廠內的機械加工或組裝流程，大多欠缺穩定與配套的精實智慧製

造目標，無法對來訪的顧客提供啟發。因此，我們提出的精實智慧製造共創平台，就是以「先精實化再智慧化」、「發展結合目的與共識的實踐流程」、「堅持顧客價值」做為核心主張。 　　☉本書的架構與活用方法 　　本書以上述台灣工具機企業的主客觀環境為基礎，著眼於工具機產業的精實變革。我們深信，透過個別企業的努力與產業製造組織的變革，能夠提升工具機企業的組織能力，特別是消除浪費的日常管理的建構能力與精進能力。 　　全書共分為五輯。第一輯為精實趨勢篇，從世界製造企業生產方式變遷與潮流，分析此波長達十餘年的全球精實變革風潮的本質，導引本書主張的變革程序，觸及在工具機產業實踐上的核心課題。第二輯為變革程序篇，

針對本書主張的7個程序，進行理念、步驟與方法等邏輯層面的詳細解析。第三輯為變革實踐篇，為工具機企業量身訂製了7個主題，用工具機各級職工的熟悉語言，進行詳盡的實務性解說。第四輯是他山之石篇，收錄兩位作者實地訪問的3家工具機企業個案，他們擁有日本近百家工具機企業中公認最佳實踐的精實系統。第五輯是精實智慧製造篇，發展顧客價值的實體系統是我們對工具機暨零組件產業的主張。 　　本書因應產業界的強烈期待而誕生。作者所屬研究團隊深耕台灣工具機產業已超過30年，不僅在全球管理學術界擁有中英日文著作，確立了工具機產業研究的頂尖定位；同時在實務世界也一向以與工具機產業界朋友並肩作戰、共同學習、一起成長為榮。我們

期待本書提供的精實系統理論性暨實踐性內涵，能夠讓第一線的推動人員運用到實際工作，帶動遍地開花效果，並且能夠讓經營管理、財務、廠務、研發、業務行銷等背景的人員理解精實變革意涵，共襄盛舉。   【出版序】謝明達／財團法人中衛發展中心董事長　猶記得2020年初，新冠肺炎橫掃全球的這場戰役中，臺灣靠著即時的邊境管制政策與全民的共通合作打贏了第一次的勝仗，其背後功不可沒的要角，要屬工具機等廠商快速組成口罩國家隊，讓民眾短時間獲得充足的口罩，得以維持正常的生活與經濟活動，一舉推升臺灣為全球第二大口罩生產國，甚至還以餘力捐贈歐、亞、美洲等多國捐贈出超過5,000萬片以上的口罩，種下後來疫苗國際互助的善循

環。工具機產業在臺灣發展已超過70年歷程，對於臺灣產業的成長扮演著相當關鍵的角色。然而面對席捲全球的智慧製造浪潮下，更讓規模以中小企業為主的工具機產業，清楚意識到持續轉型升級的迫切性，過去的優勢，已不再是明日成功的保證，唯有擁抱改變，才能搶得市場先機。中衛發展中心從經濟穩定成長的1990年代開始，協助產企業籌組衛星工廠體系，靠著打群架的形式讓台灣產業得以站上世界舞台，接著運用TPM、TQM、QCC以及TPS等管理工具，強健產企業的經營體質、轉型升級。其中精實管理的實踐，也從製造品質改善、成本降低等面向，逐步拓展至精實創新，甚至是整個經營系統的效能提升，也就是全方位TPS系統，我們持續觀察到企業

靠著TPS的實踐，成就出持續改善的組織文化，進而提升企業經營的韌性。    配合政府2016年起推動「智慧機械產業推動方案」等相關產業政策，中衛中心開始積極協助產企業加速數位轉型的推展，聚焦於數位轉型整體藍圖規劃（考量供應鏈與競爭策略）與大數據應用，並結合國內外策略合作夥伴籌組「數位轉型 X AI輔導生態系」，協助企業建置AI生產及智慧工廠，滿足少量多樣的快速生產需求，並結合上下游業者籌組產業國家隊，期盼提升供應鏈及產業整體競爭力，持續拓展國內外市場。近年來在業者與政府的努力之下，工具機所在之機械產業總產值於2017年起首度成為我國繼半導體、面板後的兆元產業，且連續3年均突破兆元大關，足見產業

相當穩定發展的態勢。本書為2012年劉仁傑教授與巫茂熾先生出版《工具機產業的精實變革》經典增訂版，中衛發展中心相當榮幸能繼續發行本書，相信藉由本書的出版，能帶給不只是工具機產業，更多不同產業在運用精實變革、數位變革上有更多啟發與進展。

創新者的修練：對未來的預測，決定我們的策略選擇(暢銷改版)

為了解決台灣oem廠商排名的問題，作者克雷頓‧克里斯汀生史考特‧安東尼艾力克‧羅斯 這樣論述：

　　☆亞馬遜年度10大好書 　　☆《公司》雜誌好評推薦 　　應用破壞性創新的思維架構，有系統檢視產業訊號 　　分辨機會與衝擊，預測賽局的變化方向 　　五大產業深入解析，見證產業創新的策略演進 　　避免落入看不見顛覆、看不懂趨勢的敗部循環 　　市場冒出新服務，只是曇花一現、無法長久的噱頭，還是即將顛覆市場的新勢力？ 　　新技術出現，是機會還是威脅？誰會受害、誰將得利？又將如何改變產業的發展？許多破壞性創新一開始都非常不起眼，該如何判斷後續衝擊？ 　　判斷趨勢，需要有系統的思考架構 　　克里斯汀生是全球最受推崇的創新大師，他的破壞性創新理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之

一，尤其當今無一產業不面臨被科技顛覆的威脅。 　　本書是克里斯汀生以破壞性創新理論為觀察環境與思考策略的架構，從外而內，幫助經理人及早辨識出新技術的衝擊方向，預測產業變化，選定企業在未來競爭中的最有利位置，分為三大部分： 　　•辨識產業變化跡象：知道該注意什麼，就能在即將改變產業的企業崛起之前，看出端倪。 　　•評估競爭戰役：攻擊者與在位者的近身肉搏戰，誰的勝算高？ 　　•影響交戰結果的策略選擇：掌握把賽局扳向對自己有利的方法，對抗挑戰者。 　　同時以教育、航空、半導體、醫療保健與電信產業為例，深入分析破壞力量如何改變產業、攻擊者如何掐住在位企業的咽喉，透過實際的案例，幫助每個企業思考什

麼是威脅？什麼是機會？什麼創新是沒有用？如何在產業成長中掌握商機？ 　　即使沒有受過產業訓練的經理人，也可以應用這套架構，更清晰的思考創新，見微知著，擬定策略。 名人推薦 　　華碩電腦董事長 施崇棠 　　臺灣大學國際企業學系教授 湯明哲 　　政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授 溫肇東    一致推薦 　　「這本引人入勝的佳作不僅預測未來，也提供工具幫助我們預測自己，你若不想被未來攻其不防，就應該立刻閱讀這本書。」 　　——約翰．海格（John Hagel） 　　管理顧問，《出人頭地》（Out of Box）作者  　　「這是本研究周詳，見解精闢的佳作，想做出明智決策者不可不讀。

」 　　——迪克．佛斯特（Dick Foster） 　　卡斯通健康醫療控股公司（Caxton Health Holdings LLC）執行長 　　「本書為企業領導人、投資人與分析師提供實用的診斷工具、矯正方法，與精闢的分析例證，不論你是攻擊者或防守者，都能應用本書內容獲致成功。」 　　——亞倫．史邦（Alan Spoon） 　　北極星創投公司（Polaris Ventures）常務合夥人   　　「作者提供引人入勝的延伸研究，內容正是經理人最需要的東西，這是讓經理人更能及時行動與達成更佳成果的明確與實用指引。」 　　——馬克．傅勒（Mark Fuller） 　　監控集團（Monitor Gr

oup）總裁    　　「讀來津津有味、令人增長智慧的佳作！本書中有幫助理解的意喻、具說服力的分析流程、從業者的實用工具箱，以令人信服的分析來明確解釋與證明理論。」 　　——鮑伯．馬丁（Bob Martin） 　　前朗訊科技公司（Lucent Technologies）技術執行長 　　「如果你的工作需要預測未來，這是一本寶貴的工具書。」 　　——克羅佛戴爾．皮利提（Crawford Del Prete） 　　通訊與硬體研究公司（Communications and Hardware Research, IDC）資深副總  　　「運用本書的思維與工具，冷靜踏實地預測產業變化，我們都可以成為破

壞性創新的專家。這些理論經得起時間的考驗，投資人也應該閱讀這本書。」 　　——史帝芬．米倫諾維奇（Steven Milunovich） 　　美林證券（Merrill Lynch）全球技術策略師 作者簡介 克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen） 　　哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。 史考特．安東尼（Scott D. Ant

hony） 　　現任創見顧問公司管理合夥人。該公司由克里斯汀生和馬克．強生（Mark W. Johnson）共同創辦，旨在幫助企業利用破壞性創新創造成長。目前在美國麻州、新加坡及印度設有分公司，運用《創新的兩難》、《破壞性創新的解答》、《創新者的修練》等書中提出的概念與方法，為各行各業提供顧問服務。 艾力克．羅斯（Erik A. Roth） 　　哈佛商學院企管碩士，麥肯錫管理顧問公司顧問。主要客戶分布消費性包裝產品、零售、電信等產業。 譯者簡介 李芳齡 　　譯作超過百本，包括近期譯《謝謝你遲到了》、《心態致勝》、《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《被討厭的商機》、《TE

D TALKS說話的力量》、《每天最重要的2小時》、《平台經濟模式》、《Google模式》等。 推薦序 崇本與務實的創新理念 施崇棠 推薦序 從看不見到打不過    湯明哲 推薦序 突破兩難的創新修練  溫肇東 各界推薦 前言 創新的核心 第一部 理論分析 第一章 變化跡象 第二章 競爭戰役 第三章 策略選擇 第四章 非市場性因素如何影響創新？ 第二部 產業分析 第五章 教育業的創新趨勢 第六章  航空業的創新趨勢 第七章 半導體業的創新趨勢 第八章 醫療保健業的創新趨勢 第九章 企業及國家的策略評估 第十章 電信業的創新趨勢 後記 創新者的修練 附錄一 重要概念

摘要 附錄二 重要名詞解釋 推薦序1 崇本與務實的創新理念 華碩電腦公司董事長 施崇棠 　　「創新」在管理學上一直是不容易系統化探討的一個重要題目。克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）不愧是當代創新大師，透過其兼顧理論與實務（非常合乎華碩崇本與務實的理念？一笑！）的方法論，開啟系統研究創新的先河，產生相當經得起考驗的卓越創見。《創新的兩難》（The Innovator's dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator's solution）到《創新者的修練》（Seeing what's next）都是十分精采，極具啟發性的傑出作品。 　

　克里斯汀生的《創新者的修練》可說是延續前兩本書的精髓，揭示破壞者「低階市場的破壞性創新」及「創造新市場的破壞性創新」相對於在位者「維持性創新」如何發揮破壞性威力，佐以資源、流程、價值理論〔輝映另一位大師、平衡計分卡的發明者凱普蘭（Robert Kaplan）〕、VCE價值鍊演進理論，以及補增之「動機／能力」架構，以更系統化、更方法論式的闡述方式，讓讀者能更澄澈、更紮實地應用理論預測產業變化，由「變化跡象」、「競爭戰役」到「策略選擇」的三段分析法，的確能增強讀者在創新理論與實務之修鍊。另外輔以非市場性因素（主要是政府）的分析，使其方法論更趨完整，值得喝采。 　　在書中第二部將其創新理論更應用

在電信之外的各種產業如教育、航空、半導體、醫療保健，甚至評估國家總體經濟環境及擴張海外事業等，在在顯示作者對其理論之紮實及經得起考驗深具信心。 　　雖然時間倉促，逼得我利用週末全速讀完此書。但由於內容精采，引人入勝，閱完之時竟不知窗外天邊已現魚肚（二笑！），特此為之薦。 推薦序2 從看不見到打不過 臺灣大學國際企業系教授 湯明哲 　　要在這本書找水晶球和魔術子彈的人要失望了，本書不是一本「預測大未來」的書，也不是哈佛傳統三個基本策略、四個BCG矩陣魔術方塊、五個競爭力分析、六個要點、七個S等將策略過度簡化的書。本書介紹技術競爭策略形成的思維架構，其中要考慮的因素不知凡幾，沒有簡單的模式

可以提供決策者使用。重要的是思維架構。 　　一般的併購策略、競爭策略、多角化策略等都是發展成熟的領域，有一定的分析架構，技術策略是策略中比較晚發展的領域，而且沒有定論。基本的思維是任何創新會改變企業的競爭生態，企業必須要在新的競爭生態下，擬定新的競爭策略。但由於技術創新的多樣性，創新如何改變競爭生態並沒有一定的通則，例如連鑄機（Continuous casting）的出現降低產業的最小經濟規模，在廢鐵和廉價電力供應充沛的美國，造成小型鋼鐵廠如雨後春筍般設立，成本優勢加上靠近顧客，致使一貫作業大鋼廠紛紛倒閉。但如半導體的技術進步，卻提高最小經濟規模，造成大者恆大，產業中的合併，增加產業集中度。

對於多樣的技術或商業模式的創新實在無法用二X二矩陣來分析。思維架構比較有用。 　　作者認為要先確定創新是否為維持性還是破壞性創新，維持性創新對於在位者有利，可以包含在現有的經營模式中，破壞性創新會造成在位者的毀滅，當然會劇烈改變市場結構，研究者一直質問為什麼在位者，尤其是大廠商，無法面對破壞性創新？例如當年不可一世的西方聯合（Western Union）最後被從零開始的美國電話電報公司（AT&T）併購？為何百年之後，AT&T又面臨被破壞的命運？美國一貫作業大鋼廠為何會眼睜睜地看到市場被日本鋼廠、小型鋼廠蠶食直到倒閉？簡單的說法是管理階層不採用創新技術，事實上，這些企業面臨被取代的競爭，無法反

應的最重要因素是現有技術「邊際成本」低於新技術的「平均成本」，由於過去投資是沉入成本不應考慮，在位者當然不會也不應該採用新技術，所以才造成破壞性創新，當新技術的平均成本低於現有技術的平均成本時，在位者自然樂於採用新技術，新技術成為維持性創新。因此，創新的成本結構和在位者的成本結構決定創新的本質。這是用成本面來評價創新的性質。如果再加上創新所創造的價值，分析上就更複雜。作者的第二個論點就是從需求面來評估創新對消費者的價值。 　　成為價值整合者 　　創新的價值不是容易實現的，價值的實現要有價值網（Value net）的概念。價值網指的是在價值創造過程中的所有貢獻者所組成的網絡。由所有的廠商共同

創造價值，因此需要模組化才能減少協調成本（例如PC產業），在價值網中創造最多價值的是價值整合者（Value integrator），例如香港的利豐洋行、波音等均是價值整合者。創新會造成新的價值網的出現，當然也造成新的經營模式。 　　會造成在位者被破壞還有人的因素，對於新的創新，大公司的高層先是「看不見」，認為新的小公司比比皆是；當創新的公司開始長大，大公司會「看不起」，認為本身的經營模式顛撲不破，金剛不壞；等到創新的公司再成長有了威脅，大公司開始研究新起的競爭者時，受到主導邏輯（Dominant logic）的影響，開始「看不懂」；等到研究透徹後，發現「學不會」，最後當然是「打不過」。書中的

西方聯盟對於電話的態度，證實上面的大公司對於創新的態度。戴爾電腦、沃爾瑪百貨、西南航空的興起，均來自於大公司惠普、席爾斯、聯合航空的看不見、看不起、看不懂、學不會、打不過的老大心態。 　　本書除了提供理論架構外，還分析了五個產業，但對於電信業分析的最透徹。無論是技術創新還是經營模式創新，對於這幾個產業都有致命的影響，在位者大多是輸家。命也？運也？命不好，就要靠新的策略來突破創新的破壞性影響。在位者不可不慎。 　　創新已成為企業經營環境重要的一環，也會成為策略的重要要件。本書提供經營者思考的方向，但清楚的管理邏輯是經營者必備的條件。 推薦序3 突破兩難的創新修練 政治大學科技管理與智慧財

產研究所兼任教授、創河塾塾長 溫肇東 　　《創新者的修練》是克里斯汀生延伸其前兩本《創新的兩難》及《創新者的解答》的續作。「兩難」指的是「原本創新績優的企業，因專注於傾聽高利潤顧客的需求，即使不斷推出維持性創新，最後仍是喪失了市場領導地位。反之，新市場多是由提出破壞性創新的小公司攫取，然而逐漸由小而大成為主流企業後，卻又陷入無法因應新科技的困境」；「解答」則是針對破壞性創新，提出「在競爭中組織必須做的幾個關鍵決定的有力解答」。  　　基本上，前面這兩本書比較是「由內朝外」看企業面對新科技的掙扎與抉擇，《創新的兩難》是克里斯汀生深入研究了硬碟機發展與競爭的歷程，加以其他產業田野調查（挖土機、

小鋼廠）觀察到的現象，歸納出他的理論模型。《創新者的解答》是他與博士班學生、也是德勤管理顧問公司研究總監雷諾探討主流企業及新創事業分別如何對付與發展「破壞性創新」，引用了更多實務個案，並歸納出新舊企業該如何因應新科技的實際做法。  　　《創新者的修練》則是克里斯汀生和兩位在顧問業的 MBA 學生安東尼及羅斯合作的成果。這兩位顧問在二○○○年受教於他，之後一起進行研究、撰寫本書。兩位在致謝詞中描述其恩師及在哈佛商學院的研究歲月，是一種「脫胎換骨」（eternally）的轉型經驗。從本書的呈現，我們不易區分那一部分是誰主筆，其智慧交融的福樂（flow）則是我們從事學術工作者最企求的境界。從這三本

書發展的歷程，見證了一個有深厚研究的突破性思維，可以如何繼續衍生成商品，持續變成暢銷書，也是知識可以變成為經濟的典範。  　　就像電影的續集一樣，以相同主題為出版方向的系列書籍，如《第五項修練》及之後的實踐篇與學習型學校、《跨越鴻溝》與《龍捲風暴》等系列，一定要比前集精采，才會有人看、有人買，還要能帶動讀者對前集的興趣。本書的鋪陳，相信也會激起一些讀者的好奇，重新去翻閱前兩本。  　　本書英文名 Seeing What's Next 有「見微知著」之意，書中針對產業及企業的未來及變化，以他的「破壞性創新」，「資源、流程與價值」，及「價值鏈演進」等三個重要理論，「由外朝內」進行探討新興科技的

機會在哪裡，如何避免和既存企業打規模戰，透過辨認尚未消費者、依其真正在意的是什麼進行策略選擇，同時如何留意其他非市場因素（如政府的法令、政策）對創新的影響等議題。  　　接下來作者引導讀者如何將這些理論應用在六個產業分析上：包括教育產業、航空業（含製造與服務）、半導體產業、健康照護產業、電信產業，以及在海外市場的應用，並論及一些國家的政策，包括提到台灣的台積電與廣達。透過這些產業溫故知新，當新科技出現時，新舊企業如何解讀與回應、在位的經營者如何合理化自己的決策而錯失商機，因為他們無法辨識尚未消費的族群、尚不滿足的顧客、過度滿足的顧客，以及及非市場性情況等微弱信號出現，因而無法做出適當的判斷及

反應。好的管理理論提供「針對特定境況的因果說明，並能解釋為何某個行動導致某個結果，以及在不同情況下將如何產生不同的行動結果」。  　　激發創意 　　二○○五年我和徐小波在政大 EMBA 開了一門「創新服務事業營運模式研討」，探討政府推動十二項「策略性新興服務業」中的八項。除了克里斯汀生探討的健康照護、教育、電信服務之外，還包括觀光休閒旅遊、流通服務、創意文化、農業生技服務、工程技術服務等行業，我們認為創意是可以被激發的，創新的組織文化與氛圍是可以設計與形塑的。在課堂上、在期末報告上，同學被激發，不再認為創新是遙不可及。台灣亟於創新轉型之際，我們希望在概念的推動及策略形成過程中能略盡棉薄之力

。  　　台灣企業的創新當然必須鑲嵌在全球價值鏈的演變發展當中，過去以個人電腦的系統與周邊為主的產業，多半比較被動配合 OEM 原廠的需求，較少有主動開啟創新的機會（台積電的晶圓代工模式是少數例外）。台灣的廠商因緣際會卡到好的位置，也很努力從事降低成本的維持性創新，在原廠不斷將價值鏈中的工作外包之際「你丟我撿」，也持續投資裝備以符合代工的要求，因而成為全球代工重鎮。  　　比較令人擔心的是，價值鏈上的工作逐漸往微笑曲線的兩端延伸，卻因同業競爭導致規模的套牢與利潤愈來愈微薄。在技術典範移轉之際（如摩爾定律的極限），大陸、印度低階市場崛起，我們的廠商能否勇敢地突破，丟下包袱，找到破壞性出口？同

時間浮現的另一個趨勢則是，以服務代替製造成為許多產業轉型的契機（包括 IBM 與台積電）。以農業為例，生產者的貢獻只佔整個農業價值鏈中的二○％，其餘八○％由供應鏈中的服務加值者賺走了。如何找到一個突破的機會，是國內許多企業的創新轉型瓶頸。  　　過去在相對靜態與島內產業的環境中，比較像開火車，有鐵軌在引導，只要煞車與加速器即可。演進到以製造業為主的出口競爭中，就像在馬路上開汽車，還需要方向盤及地圖來控制行走方向。進入科技動盪全球化的競爭後，就像在空中開飛機，本書所提供的「跡象判讀」理論等於給了我們較好的儀表板、地球儀及與塔台的通訊，可以在三度空間中找到安身立命的航程，脫離兩難的宿命。本書的附

註很多，也很精采，就像備用的操作手冊，有心修練的讀者當不會錯過。從多位創新及策略領域前輩在 Amazon 上中肯的評論，本書應是比前兩集更精采的作品，祝大家閱讀有收穫。 前言 創新的核心　　想像你是一八七六年一家龍頭銀行的員工，主管問你一個看似簡單的問題：「貝爾（Alexander Graham Bell）發展出透過電纜傳輸聲音的技術，這代表什麼意義？」你怎麼回答？當時，全球通訊業龍頭西方聯合公司（Western Union）稱貝爾實驗室的這項創新是個「玩具」。沒有任何資料可指引你進行分析。　　往前推一百年，來到一九七八年，你在顧問公司工作，經理問你一個看似簡單的問題：「美國電話電報公司（

AT&T）正在測試一種行動電話技術，這代表什麼意義？」你怎麼回答？一些公司後來把這項新技術商業化，你會怎麼解釋？　　現在，來到二○○四年，你是一家大型電信服務公司的員工，主管問你一個看似簡單的問題：「我聽說現在到處都在使用『802.11』無線網路技術規格來建構區域性高速無線數據傳輸網路，這代表什麼意義？」你怎麼回答？如果你是投資人，面對有些公司把這項技術商業化、有些公司選擇不理會它，你的看法如何？你認為哪些公司明智、哪些公司缺乏遠見？　　我們天天都根據自己對未來的預測採取行動。投資人在看好某公司前景時買進該公司股票，看壞時則賣出持股；分析師試圖了解與預測未來，向客戶提出智慧洞察；企業高階主管試

圖在雜音中辨識跡象，區別威脅與機會，並據以採取行動。　　這些人都在觀察企業經理人所採取的行動，並判斷這些行動對未來的影響，他們心中最大的疑問是：這項創新將為產業帶來什麼變化？這些變化對我所關切的公司造成什麼影響？　　這些問題影響每個產業。以航空業為例，即便在二○○一年九月十一日發生的恐怖攻擊事件之前，人人都看壞航空業前景，應用哈佛商學院教授波特Michael Porter）提出的「五力模型」（檢視競爭者、潛在新進者、購買者、代替品、供應商）有助於解釋箇中原因。但是，航空業前景會永遠黯淡嗎？從表現優異的西南航空能看出什麼希望的微光？捷藍航空（JetBlue）會持續繁榮茁壯嗎？什麼是真正的機會？什

麼只會曇花一現？廉價航空、地區性營運的噴射客機、或甚至點對點的空中計程車（air taxis）會使航空業重新洗牌嗎？　　再想想半導體業，長期以來，英特爾靠不斷推出效能更好的晶片而成功，有沒有什麼跡象顯示賽局正在改變，過去的成功不能再保證未來還會成功？這種改變對整個產業的價值鏈有何含意？

應用DANP法於APQP專案供應商選擇關鍵因素之研究

為了解決台灣oem廠商排名的問題，作者邱曼琳 這樣論述：

台灣汽車車用品產業發展蓬勃，在全世界及各大汽車廠牌都可看到台灣製造的足跡，在2018年全球車市的總銷售台數開始下降，並接連發生美中貿易戰及2020年新冠肺炎疫情，使得汽車及其相關零件產業的營收下降。本研究以台灣車業OEM形態的Tier 1廠商為研究對象，探討目前環境下在IATF 16949規範下的OEM Tier 1廠商在選擇供應商的主要影響因素。本研究蒐集供應商遴選及IATF 16949相關文獻資料，並以修正式德菲法納入專家意見之觀點，建構選擇供應商的構面及其相關指標。其次，運用決策實驗室分析法(decision making trial and evaluation laboratory

, DEMATEL)進一步從前述準則中區分原因群及結果群，再經由DANP(DEMATEL-based ANP)計算得到各準則的權重。由準則的權重關係可以顯示出個案公司針對供應商選擇的主要考量因素，藉由指標影響關係可以呈現出指標間的影響程度，釐清指標間的原因及結果關係，透過以上分析，作為公司及其供應商改善體質及提升能力之參考方案。研究結果發現品質是評選供應商時影響力最大之構面，技術能力為影響最多其他構面的原因。針對各構面，對象公司視供應商產品售價、退貨比例少、建立完整生產流程、品質穩定度、符合客戶品質需求、解決客訴能力、對產品的了解及聲譽為選擇供應商時的關鍵因素。本研究將IATF 16949的條

文要求納入評選之中，分析其相關條文規範是否會影響供應商選擇，研究結果對汽車用品OEM Tier 1供應商遴選的實務與學術理論發展具有實務應用之價值。