迪士尼收購哪些的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

好策略的關鍵：策略大師從觀念到實作完整教戰，教你一步步擬訂好策略

為了解決迪士尼收購哪些的問題，作者RichardP.Rumelt 這樣論述：

一本從心法到實作的完整策略教戰書！ 策略權威魯梅特繼《好策略、壞策略》，暌違10年最新力作 從診斷企業挑戰、聚焦關鍵點、到採取連貫行動 首度完整全解讀！   　　★《經濟學人》評選當代管理概念與企業實務領域25大最具影響力人物 　　★《麥肯錫季刊》稱「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」 　　★《哈佛商業評論》最貼近實務的策略大師 　　★ 多次入選全球「50大管理思想家」   　　策略到底是什麼？經理人在研擬策略，往往難在以下的挑戰： 　　•是不是套用其他企業的成功策略就好？ 　　→因為商業性質、環境、瓶頸與困境不同，強行套用只會得到不實用的流程計畫。 　　•可把把財務目標，

例如年成長率15％當成策略？ 　　→策略必須包含連貫一致的行動，而願景與財務目標不是行動、更不是公司要挑戰的關鍵點。 　　•策略目標不就是每年年終的重大預算活動之一？ 　　→策略是持續的旅程，想要有成功的策略就須時時衡量決策成果，以十八個月為期最佳。 　　•好策略模型與演算法可以經制定最佳策略？ 　　→理論與實務之間存在巨大落差的一大原因是，理論中考慮的風險是由經濟情勢、競爭情勢，以及計畫相關風險而導致未來現金流量的不確定性。但在現實世界裡，長期投資的最大風險是提議做出此投資者的不勝任或撒謊。 　　實際上策略不是管理、不是財務績效，複製成功策略，只會得到不實用的流程計畫。量化策略，不一定

能找到因果模型。就算好的策略，也無法保證提振股票市值。 　　本書將徹底改變策略制定者最重要的工作――研擬策略――的思考與執行方式！ 　　策略權威魯梅特以實務經驗+教學專業為強大後盾，告訴你好策略──從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰，將行動和資源聚焦在挑戰的關鍵點上，好制定可連貫的解決方案。從心法到實作的完整教戰： 　　【導入案例培養好策略的思維與執行：】 　　●Space X突破傳統商業模式的創新做法： 　　1.診斷問題→為何把人送上太空要花那麼多錢？ 　　2.關鍵點→昂貴的火箭無法再回收使用導致成本降不下來。 　　3.採取連貫的行動→燃料便宜、火箭貴，增加燃油來減緩火箭外層炭化，

使火箭可以回收再使用，解決單次發送火箭往返的成本。 　　●曾經世界第一的麥格羅希爾出版集團的精簡方針： 　　1.診斷問題→龐雜的併購，導致事業營運效率不彰與人事成本不斷攀升。 　　2.關鍵點→聚焦未來可能成長的業務，決定把財金資料做為公司的核心。 　　3.採取連貫的行動→出售紙本出版事業換取投資未來事業的籌碼，只保留與相關的事業，二度改名來專注經營標普全球公司（S&P Global）事業。 　　●歐蕾新產品想擺脫舊有品牌形象的行銷行動： 　　1.診斷問題→歐蕾品牌形象老舊，後來被年輕一代視為「Oil of Old Lady（老太太的油）」，無法吸引現今消費者。 　　2.關鍵點→寶僑

總公司認為，不是設法為這品牌注入新生命，就是把另一個品牌延伸取代歐蕾占據的護膚市場區隔。 　　3.採取連貫的行動→維持「歐蕾」品牌，把新產品取名「歐蕾全效」延伸至相關的產品。和零售業者合作，創造「大眾精品」通路，重新包裝定價。   　　策略實施之後，人人都能識別出那是不是偉大的策略。好策略並無任何神奇之處，只不過是優秀、具洞察力的管理與行動罷了。本書就是要教你如何做到！ 本書特色 　　•建立策略思考觀念： 　　很多決策者既不了解策略是什麼，也不知道該如何擬定，經常誤把財務目標與願景當成策略，本書將徹底改變決策者研擬策略時的思考與執行方式。 　　•帶領讀者實踐策略三部曲： 　　策略是定義一

個可以克服的「關鍵點」，並設計出可以克服的方法。作者引領你從診斷哪些是真正重要的課題→判斷應付這些課題的關鍵點→聚焦能力、避免資源分散。 　　•透過案例培養策略腦： 　　從作者自身輔導中小企業，到眾多知名企業，包括Space X、網飛、軍方戰術與戰略、貝聿銘羅浮宮設計、AdWords、瑞安航空、微軟、Zoom、Apple、Salesforce、迪士尼、奇異……展開策略探索之旅。 　　•策略鑄造流程與演練： 　　額外運用一家企業的擬定策略過程，展開一場身歷其境的三天策略練習課。從該企業類型、商業背景、遇到的難題與做法等等，讓讀者能夠更好理解怎麼量身打造專屬策略。 　　•十年淬鍊的策略精華：

　　繼《好策略、壞策略》後策略大師暌違十年最新力作，書中總結「好策略」為何看起來簡單、彷彿毫不費力就水到渠成，讓讀者能夠更進一步制定專屬自家公司的好策略。   各界好評 　　本書再次證明何以魯梅特是全球的策略權威，這本新作帶你一覽真實世界裡的策略情境，從網飛公司的串流事業，到美國軍方的制定作戰教條，到詳細解說為期三天的「策略鑄造」。這是一本非常值得一讀的指南，獻給最困難的課題之一：面臨棘手的挑戰時，如何開闢出一條前進之路。――英特爾公司前董事會主席安迪．布萊恩（Andy D. Bryant） 　　魯梅特在這本強大的新作中告訴我們：「策略不是魔法」，但這本書確實施展了魔法，身為策略顧問，我

感覺受到挑戰與啟發，把自己推向更高的思考境界。――麥肯錫管理顧問公司資深合夥人克里斯．布萊德利（Chris Bradley），《曲棍球桿效應》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一書合著者 　　魯梅特是對我及我任職過的公司影響最大的思想家，他使我的工作變得更加有趣，也催化了驚人的財富創造。本書成功地朝應付最重要的課題之一邁進了一大步，「辨識關鍵點」這個概念使我們更容易構思出正確、可行的策略。――紅門軟體公司（Redgate Software）共同創辦人暨執行長西蒙．蓋爾布瑞斯（Simon Galbraith） 　　魯梅特在這本精闢實用的著作中提醒我們，策略並

不是訂定財務目標的流程，而是深入、不受限地討論公司面臨的重要挑戰，運用創造力來找出變革性的解決方案，魯梅特引用廣泛引人入勝的例子，展示如何做，以及這麼做的巨大好處。――哈佛大學商學院教授蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson），《重新想像資本主義》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者 　　在一片漫談事業目的空洞聲中，魯梅特切入關鍵。這是來自當今最具洞察力且生動有趣的策略論述評論家的又一本傑作。――倫敦政經學院教授約翰．凱爵士（Sir John Kay），《玩別人的錢》（Other People’s Money and Obli

quity）作者  

迪士尼收購哪些進入發燒排行的影片

企業併購個案分析: 以迪⼠尼併購⼆⼗⼀世紀福斯為例

為了解決迪士尼收購哪些的問題，作者張暘全 這樣論述：

近年來，串流影音平台的興起為娛樂媒體產業帶來了破壞性創新，改變消費者收看影音內容的方式，並掀起一波剪線潮。首當其衝的傳統娛樂媒體巨頭規劃應對策略，其中一種方式就是透過產業內的合併，本研究個案迪士尼併購21世紀福斯為此背景下發生之併購案，本研究將透過探討此個案之併購外部環境因素與內部併購動機，分析併購案的綜效來源為何? 同時也將針對此併購案的特定交易特性(支付工具與併購型態的選擇)去做詳細分析，了解這些特性對於併購案成功機率與併購績效之影響。另外，我們也透過企業評價來檢驗併購綜效與支付價格之合理性。最後將透過檢視市場反應來剖析此併購案是否能夠為股東帶來價值。本研究發現，成熟期產業面對其主要現金

創造事業受到嚴重威脅時，在轉型過程中，透過併購產業內同業，將能夠提升營運效率同時加強核心能力，特別是在以內容為核心的影視產業，透過合併增強內容製作能力與取得作品智財權在產業競爭中是非常重要的。此外在大併大的交易特性下，若僅收購與主併方核心業務相關的資產而不是完全收購，將能夠避免overpay和過度多角化，並且更容易達成策略性互補以實現綜效，市場也會給予正面的評價。最後經過企業評價並計算出綜效後，驗證迪士尼在此併購案之中並未overpay，也符合市場上的正面反應。另外迪士尼雖使用股票作為一部分的支付工具，但是搭配浮動換股比率給與被併方較多保障，能夠幫助迪士尼減緩使用股票支付的負面影響。本個案研究

可提供經理人在進行大型娛樂媒體相關合併、收購交易的策略規劃、效益評估和交易手段之參考。

這位CEO有點斜槓，奇異總裁傑克.威爾許：六標準差、無邊界概念、區別化人才激勵機制……一場屬於奇異的管理革命

為了解決迪士尼收購哪些的問題，作者徐博年,趙建 這樣論述：

　　他，25歲進入奇異，46歲成為執行長， 　　積極推廣「六標準差」，建立奇異品質保證體系； 　　設置「無邊界管理」，打破傳統的企業官僚文化； 　　淘汰冗員、關閉績效差的部門，被稱為殺人於無形的「中子彈」。 　　他，20年後（2001）退休時—— 　　奇異的年營業額從250億美元成長到1,400億美元， 　　獲利更從15億美元躍升至127億美元！ 　　他就是世紀經理人、奇異傳奇CEO傑克．威爾許！ 　　▎三個策略性的圓圈——確立企業經營核心 　　◎第一個圈：奇異的核心業務，主要是指製造業，包括建築設備、照明裝置、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及履帶機設備。 　　◎第

二個圈：奇異的高科技產業，包括航空器、航空引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料以及醫療器械。 　　◎第三個圈：奇異的服務業務，包括建築、金融業、資訊業以及核能服務。 　　「這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的業務，它們都在圈子裡，圈子外的業務是我們不準備發展的。」 　　「在經濟低成長的環境中，勝利者將是這樣的公司：它們能辨認出哪些產業在未來會有真正的發展，並堅信所投入的每項業務都能保持第一名或第二名的優勢。」 　　▎無邊界管理——杜絕不良風氣，讓所有員工相互學習 　　所謂無邊界壁壘的公司，應有以下特點： 　　◎國內和國外業務沒有區別。 　　◎供應商和產品使用者共生共存。

　　◎其他公司的好主意和好經驗會受到極大歡迎和學習。 　　◎不光獎勵成長迅速的千里馬，還要獎勵發掘出這些千里馬的管理人員。 　　——在無邊界經營理念的指導下，公司內將不存在部門間的界線。 　　「如果你只是個個人主義者，以自我為中心，不喜歡與他人分享，並且不去發掘各種點子，那麼你就不屬於這裡。」 　　▎「六標準差」策略——奇異出產，品質保證！ 　　◎什麼是六標準差？六標準差又叫六西格瑪，「西格瑪」是希臘字母σ的讀音。在管理上，標準差「σ」被用來衡量品質所達到的等級水準。 　　◎六標準差是運用統計資料測算一件產品接近其品質目標的程度。如果一件奇異產品或一套生產工序達到了六標準差水準，代表其品質

已經登峰造極。 　　「六標準差適用於任何工種中最好的、最聰明的員工。工廠經理可以運用六標準差來減少廢物，增強產品的穩定性，解決設備問題，或提高生產能力；人力資源經理需要它來減少聘用員工所需的時間；地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差；同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需求，調整自己的服務以迎合客戶。」 　　▎「數一數二」策略——當不了第一，還不如放手！ 　　◎何謂「數一數二」？透過收購、放棄和合作等方式，使奇異公司從事的每一項業務都成為市場的領先者。 　　◎具體做法是對某個行業數一數二的公司進行收購或和它合作；對於公司內部無法成為某個行業數一數二的公

司，就毫不客氣地賣掉，不管它是盈利還是虧損。 　　「當你是第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，排在後面的公司在困難時期將不得不被兼併重組。」 　　▎區別化的人才激勵機制——走開，一流企業不養薪水小偷！ 　　◎傑克．威爾許每年都會對員工進行嚴格的評估和分類，從而產生20％的明星員工（「A」類），70％的活力員工（「B」類）以及10％的落後員工（「C」類）。 　　◎員工的分類是其薪酬的參考，直接影響到加薪、選擇權和升遷。A類員工所獲年度加薪一般是B類員工的兩到三倍，外加選擇權；B類員工作為奇異員工的主力軍，一般也會獲得不錯的加薪，其中的60

％～70％還能得到選擇權；C維持原地不動，但視其實際表現會得到一至兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則被解僱。 　　「讓員工待在一個無法成長和進步的環境裡，等到他們年老時，就業機會越來越少，但還要供養孩子上學、支付住房貸款，那時再告訴他說：你走吧，這裡不適合你——那才是殘酷！」 本書特色 　　本書從傑克．威爾許的成長歲月寫起，全面描寫了他的成長歷程，深入刻劃了他的性格特徵，全方位剖析了他的管理以及成功祕訣，為讀者展現了一個全面的、立體的、鮮活的威爾許形象。  

透過購併邁向第一的九轉廻腸之路—康師傅購併百事中國飲料事業的演義及著陸分析

為了解決迪士尼收購哪些的問題，作者林清棠 這樣論述：

全球經濟情勢之快速變化以及經營環境的日趨嚴峻，加快、加深了競爭的腳步及意識；不管參與者或一般看似無關之人，不直觀、面對競爭，未來就難以生存。為提升競爭力及面對未來的挑戰，思考如何藉由模擬、評核、規劃、與執行有效的成長策略，成為很重要的企業經營治理的重大課題。有些企業目前經營得風生水起，前途看來一片大好，但不旋踵，在毫無意識下，產業便立即被邊緣化，企業也馬上被消費大眾拋棄，而不自知。這便是競爭的可怕，但卻也是成長的原動力。競爭引領企業成長，要面對競爭，就得成長。企業成長來自於自我的增長，做大、做強是一來源；另一個成長來源則是藉由購併，進行橫向擴張或垂直整合產業，快速拉開與競爭對手的距離，鞏固市

場的地位，擴大規模，保住高額利潤。國際飲料的兩只巨鱷：百事可樂及可口可樂在中國一開始便沿用在世界其它市場的模式，進行激烈的競爭，立即把市場擴大，逐漸併吞了當地飲料大廠。兩大巨鱷在中國所從事的事業經營的策略採取了不一樣的做法，但目的則一：即快速擴充產能、搶佔市場、進行攻城掠地的行銷，企圖「二霸中國」的飲料市場。不一樣的策略，三十年執行下來，當然產生了不一樣的結果：可口可樂如所預期的雄霸飲料界，依據中國行業網的2011年的資料可口可樂以15.1%的中國軟性飲料市場佔有率領跑其他參與者。百事可樂則僅佔4.4%，落後同質性甚高的老對手一大截。本案的另一要角 康師傅則以14.4% 緊追可口可樂，拼搏氣勢

依舊非常高昂。這樣一個趨勢，便營造了康師傅與百事可樂進行策略聯盟的氛圍，尤其在百事可樂在中國由於過去經營策略的失誤產生了多事之秋的局面後，更使百事認為在中國的策略已到了非更弦易轍的時候，否則無法從泥澇裡脫身；再加上康師傅由於進入飲料行業較晚，一直在找尋賢者以改善飲料體質，並企圖進入佔有飲料四分之一份額的碳酸飲料市場，藉以拉開它與對手的距離；這些主客觀因素便造就了聯盟關係臨門一腳的力量。本論文所分析的這個購併案的發起有別於其他案例，劇情張力十足。進入購併的程序執行，依先行者及能人志士所揭櫫的各項步驟：專案策略規劃、購併交易條件、盡職責任調查、盡調談判、交易談判、簽署交易合約、申報有關單位審批、預

測與評價、及交割完成、整合作業等等一連串的程序規劃，均有範例可依、可循、可查、可諮詢；但，全球的購併的成功率則還是低於25%，問題何在？ 本論文以康師傅整合百事中國的飲料事業的過程為藍圖，逐步細分，找出為何購併後進行的整合作業為何那麼不順的隱晦原因；並思考如何補救，一步一步地拉回主調。經覈算後決定採取硬著陸的整合，給付老員工離職補償金一方面減少其對業務的干擾，一方面建立未來精簡的低成本的組織架構，然後再輔以總體策略與年度方針的再修正，企圖達到原定的綜效規劃；將百事的「砒霜」，轉化為康師傅控股的「熊掌」。