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勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

為了解決toyota車機當機的問題，作者布萊斯．霍夫曼 這樣論述：

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、 獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長 穆拉利的不可能任務：拯救福特 曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠 在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！ 　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫 　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等 　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作 　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出，微軟股價應聲重挫。 　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！ 　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。 　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體

報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。 　　福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？ 　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。 　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得出方法： 　　◎做好管理，先會做人 　　穆拉利迥異於底特律汽車產業

的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的合夥結盟關係。 　　◎建立願景，清楚目標 　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為了反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。 　　◎團隊合作 　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門

或職責的最高領導人每月開會一次，了解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找出讓大家進緊密合作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。 　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。 　　◎傾聽的力量 　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。 　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡？在員工餐廳才聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。 　　◎不開無用會議，利用BPR會議

浮現問題 　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。 　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提出報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找出問題速度，預先解決問題，揪出虧損病因。 　　◎簡化與聚焦 　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連產品總數都弄不清，難怪會賠錢。 　　→推出On

e Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的產品，並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。 　　作法： 　　精簡複雜且重複的產品線，升級原有的生產平台，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生產、賺取更多利潤。 　　只留下核心品牌，賠錢的品牌一律出脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。 　　◎預作準備 　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他

告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。 　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓困計畫，不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。 　　◎帶領組織走向正向的人格特質 　　穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生，連微軟公司也想爭取他當CEO。 　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場合，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有表現的機會，讚揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會儘量讓部屬參

與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。 　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露： 　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找了經驗豐富的執行長賈克．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟幹了什麼好事？ 　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裡，那是司機的事情。 　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方向規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。 　　◎當

金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破產陰影如影隨形的狀況下，不只全力保護產品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意志力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。 　　◎在面臨資金困窘的困境時，直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易，通用和克萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？ 　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件，挖出第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。 　　

亨利．福特說，「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後，跳脫典型底特律汽車產業思維，讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁向成功，同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。 　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」 本書特色 　　本書深入採訪福特公司內部、福特家族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。 　　傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。 　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。 【各界齊

聲推薦】 　　◎產業界大力推薦 　　何湯雄　特力集團董事長 　　周俊吉　信義房屋董事長 　　洪祺祥　臺灣亞太理財規劃協會理事長 　　唐松章　崇友實業創辦人 　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理 　　詹宏志　網路家庭（PChome Online）董事長 　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事 　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長 　　◎政界／學界好評推薦 　　吳中書　中華經濟研究院院長 　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長 　　林惠玲　臺灣大學社會科學院院長 　　郭瑞祥　臺灣大學管理學院院長 　　黃崇興　臺灣大

學商學研究所教授 　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任 　　管康彥　政治大學商學院企業管理學系 專任教授 　　盧希鵬　臺灣科技大學管理學院 專任特聘教授 　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長 　　◎媒體熱情推薦 　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人 　　趙少康　中國廣播公司董事長 　　羅際夫　正聲電台「財經早知道」節目主持人 　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人 　　（依姓氏筆畫順序排列） 【國外各界好評讚譽】 　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾了解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織

上了一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca） 　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫出福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破產的邊緣起死回生。霍夫曼是美國汽車產業最傑出的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），萊斯大學歷史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者 　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪了福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經

驗值得各種大型企業借鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。 　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對產品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊克（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者 　 　　「太精采了。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、De

sign（設計）、Direction（方向）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我才真正見識到何謂紀律。」——李．克雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者 　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統產業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走出低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本

絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校歷史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。 作者簡介 布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman） 　　是一位獲獎無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這家車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of America

n Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。 譯者簡介 許瀞予 　　政治大學新聞系畢業，曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。   推薦序1  何湯雄／特力集團董事長 推薦序2 

黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長 推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長 推薦序4  林惠玲／臺灣大學社會科學院院長 推薦序5  黃崇興／臺灣大學商學研究所教授 推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任 推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學系 專任教授 作者序 前言 Chapter1  亨利親手打造的企業 企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特 Chapter2  破產 企業內部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特 Chapter3  拯救福特的男人

相聚在一起只是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。──亨利˙福特 Chapter4  最大膽的行動 失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特 Chapter6  計畫 進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特 Chapter7  孤注一擲 拓展事業的借資是一回事，為了彌補錯誤管理與浪費而去借貸又是另一回事。──亨利˙福特 Chapter8  打造夢幻團隊

如果人人齊心向前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特 Chapter9  最好的時代與最壞的時代 如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是困難。──亨利˙福特 Chapter10  家族內鬨 一家企業成功後，如果主導者或領導家族反而變得無足輕重，那麼這家企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特 Chapter11  分水嶺 你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裡，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯合汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言 Chapter12  貼近客戶的銷售

策略 在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特 Chapter13  成熟待採 如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特 Chapter14  風雨的前兆 對每家製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特 Chapter15  恐懼的總和 銀行家在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特 Chapter16  前往華府求援 當你讓整個國家將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸出援手。─亨利˙福特 Chapte

r17  劃清界線 協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特 Chapter18  獨自奮戰 為什麼只能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特 Chapter19  轉危為安 除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續向前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特 Chapter20  考驗 財富只是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特 Chapter21  前方的道路 最有價值的歷史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特 自序 　　二○○六年九月五日，我

跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看了看裡面，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作家丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裡，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中了樂透頭獎。比爾‧福特（Bill Ford）才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。 　　「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。 　　「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太

高興！我的小孩高興！我更高興！」 　　當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鐘之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）才剛成為福特汽車新任執行長。 　　「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙了嗎？」我問穆拉利。 　　他的臉沉了一下，隨即露出他的招牌笑容。 　　「布萊斯，你可能還不是很了解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」 　　這位身材修長，一頭棕髮的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐

約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一家美國標竿企業。 　　或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生產線、中產階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、克萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控制著美國汽車市場，每賣出六輛車就有五輛是由他們出產。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找出讓他們在自家市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三家車廠

更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大家欣羨的對象，只是後來這種制度同時折磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以致於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導致人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全面改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退出戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。 　　五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比

爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一家推出油電混合車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。只是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的產品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害別人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬克‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死回生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關

閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，只是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。 　　當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。只是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價只剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破產的傳言在分析師之間不脛而走。 　　通用汽車與克萊斯勒其實也有類似的問題，只是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善

用龐大的全球資產，不致於讓自己走上絕路；至於克萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車產業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一致認為福特將是第一家宣布破產的企業。 　　沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一回事。 　　不到三年，通用、克萊斯勒相繼宣告破產，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打了一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。 　　這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整合，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度

活絡原本已經僵化，困擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資產，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，才能支持穆拉利的改革。 　　我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來向我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」 Chapter5  改革的開端 我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特 隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。 「這樣不行，」他說。經過包裝的事實 這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度

等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。 在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。 穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取

得計畫同意權。 穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。 「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」 沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細

節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。 「數據會說話，」他微笑地說註1。 ※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

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跨國公司供應鏈風險控管與危機應變規劃執行的 成功關鍵因素– COVID-19 影響汽車供應鏈個案 研究

為了解決toyota車機當機的問題，作者符麗齡 這樣論述：

近年來隨著全球商業活動的熱絡，科技的日新愈益，網路時代的發達，縮短了地球上國與國的距離，同時也加深了各國企業彼此間的相互依存關係。面對所處環境的快速變化，供應鏈所面臨的危機型態擁有高度的不確定性。世界經濟與政治情況瞬息萬變，原物料價格不斷飆高，企業除了要面對存在的交易風險外，還要面對其他各種形式不確定的風險因素，因而造成供應鏈管理更加的困難與富挑戰性，企業警覺到風險管理的重要性。擬藉由危機管理的六個階段計畫區分四大構面，分別為風險評估、風險減緩、災害通知監管系統及事件處理因應對策來分析在汽車產業供應鏈中三個分別各自為上、中、下游的企業危機個案，進行深入的了解與研討，以分析在相同危機而在不同階

段的供應鏈中之企業，其事先規劃的重點、在事件中處理危機事件進行過程中，企業所做的階段性應對措施與管理行動以及對利益關係人的溝通與管理，並在危機落幕後的反思與學習。針對企業個案的對象為跨國公司與政府，其組織架構規模，風險複雜性與影響程度，可運用的資源都較具有代表性，因此以跨國企業為研究對象；再者選定政府為研究對象，亦探討政府的應對措施是否間接影響企業的發展與復原。一、跨國公司與政府的供應鏈風險預防與危機應變、防範規劃之成功關鍵因素1. 經驗的傳承與訓練：如何提前偵測到危機來臨、提前部屬應對策略，唯有曾經面臨類似的風險，才能對風險達到一定的敏感度，從當時的處理方式中學習，並提供教育訓練，使得第一線

人員都能擁有第一手資料，且因應現況進行滾動式調整，不再次重蹈曾經風險帶來的損失，以降低此次風險帶來的影響。2. 對於人的保護：危機發生時，各國的經濟、各企業的商業活動，無一不受到影響，但唯有先照料國內民眾、企業員工，才可能重新的鼓勵民眾外出消費、刺激買氣、恢復國內經濟；讓員工重回職場、再次投入生產與銷售、恢復企業的商業活動。3. 科技的進步：自然災害並非每年皆會發生，是個不定時、突發性的風險，因此與時俱進的今天，科技不斷的進步，可以達到同步式的資訊對等，供企業與供應商即時針對危機給予適時的協助、供政府同步了解國內各縣市的現況，亦或此次全球性的危機造成感染狀況，以利給予最為適當的政策，協助民眾、

企業、甚至為在國外的國人。4. 協同合作：風險來臨時，無論企業或政府皆需要敏感的察覺、靈活的隨機應變，但也無論是企業的供應鏈、政府的國內經濟牽一髮而動全身，往往提前針對某個單位、縣市進行止血，卻仍無法恢復企業與國內的商業活動與經濟，故協同合作則突顯其重要性，企業給予其供應商完善的協助，以恢復擠身整條供應鏈；政府給予世界各國必要的資源，以恢復不僅國內經濟、更是全球經濟，重新帶動經濟復甦。二、未發現之成功關鍵因素本研究提出「對於人的保護」之關鍵因素，在本次的案例研究中，皆可看到無論是跨國公司亦或是政府，首要的關鍵動作皆是維護人的安全，企業中照料員工的健康與生計，進而恢復公司的運營；政府中亦照料人民

的健康，減少群聚感染，並提出紓困方案，減緩生計的壓力，進而幫助國內的經濟復甦。此關鍵因素是先前研究中未見的概念。三、單一危機類型引發其他危機的可能性本研究的個案研究中探討個案公司A1因應不可掌控的風險—自然災害：COVID-19的臨時爆發，而導致其中國南方供應商的工廠引發可掌控的風險—組織型：火災。再者政府也因應不可掌控的風險發生，而導致可與不可掌控的風險—技術：衛生福利部疾病管制署與口罩地圖的網站當機，甚至誘發不法分子的哄抬售價或散步不實謠言。故單一危機有極高的機率誘發其他危機的發生，如何提前預防與止血皆是企業與政府應提前防範的下一步。

第二人生：1600萬公民、7000家獲利企業的線上經濟大國

為了解決toyota車機當機的問題，作者提姆．蓋斯特 這樣論述：

這裡的首富不叫巴菲特 Second Life最成功的大企業家， 她所擁有的財富均已按照林登幣和美元的匯率換算成美元。 真實姓名：艾琳．格萊福（Ailin Graef） 虛擬姓名：鍾安舍（Anshe chung） 虛擬職業：鍾安舍工作室，房地產開發在短短兩年半?， 這位華裔教師利用9.95美元的入門費，累積了淨值超過100萬美元的財富。 這就是「第二人生」，一個模擬真實世界所創造的商業奇蹟。 　　「第二人生」是林登實驗室(Linden Lab)開發的3D互動平台，有別於打鬥式的線上遊戲，「第二人生」著重社交與人際，發展出多種社群及經濟活動，遊戲裡流通的虛擬貨幣可與現實中的美元兌換。這個「分享」

又「開放」的競爭市場已超越遊戲，複雜度不亞於真實經濟體。 但實體為什麼要進駐虛擬，而虛擬又怎麼反攻實體？ 　　不論何種原因驅使我們進入這個國度，「第二人生」都反映人類對美好生活的渴望；在這裡，原本地球上匱乏的資源都變得富裕無比。 提姆．蓋斯特將與我們一同探索這個「新地球」。 作者簡介 提姆．蓋斯特（Tim Guest） 　　現為專職記者，居於倫敦。文章常見於《紐約時報》（New York Times）、《衛報》（The Guardian）、《電訊報》（The Telegraph）、《新科學人》（New Scientist）與《時尚》（Vogue）。 　　作者幼年曾被母親帶往奧修靜修中心，在集體

生活中長大，成年後將其特殊人生經歷寫成暢銷書《黃袈裟的生活：與古魯一起長大》（My Life in Orange: Growing Up with the Guru，《第二人生》是其最新力作。 譯者簡介 陳芝儀 　　畢業於陽明大學生命科學系，曾任《科學月刊》文字編輯、主編。現為專職翻譯，譯有《AFTER MAN──人類滅絕後支配地球的奇異動物》、《奇妙的塵埃》、《古法怪療》、《最衰者生存》與《馬桶如何拯救文明》。 推薦序—一篇最新潮流的序言 012 第一章　探索虛擬國度 017 第二人生 虛擬世界人口年成長率二○○％ 形成全球第七十七大經濟體 虛實難分

唯一任務是過虛擬人生 重建歷史現場 第二座世貿中心倒下了 我與電玩 無盡的上癮∕用孤單購買自由∕網路社群崛起∕創造天堂的同時，也創造地獄 第二章　療傷社群 047 大駭客約翰 MUD：虛擬世界的雛形∕成立「談腦」神經病學社群∕「無盡的任務」是解決方案嗎？∕為王爾德在「第二人生」買一座島 王爾德與珍瑪麗 約會前的打點∕巧遇創始人約翰．林登∕麗蓉帶領我進入王爾德的世界∕擁有九個真實靈魂的王爾德∕親自造訪「常青樹」∕「第二人生」重新定義了人生∕世界，會變得不同？ 第三章　林登實驗室 079 隨心所欲的世界 林登家族∕創意讓這裡處處是黃金 誤觸

地雷 倒楣的波士頓行∕比他們想像的更道德，也更不道德 第四章　金融犯罪 095 販賣複製品的諾亞 引發通貨緊縮∕利用程式漏洞詐騙 毀人掠財的伊須特凡 掠奪，只是遊戲 夜凍俠的陰謀 沒有罪犯的犯案 下一站：尋找虛擬黑手黨 第五章　黑道世界 117 馬瑟勒斯魔鬼教父 老闆中的老闆被黑吃黑∕網路縱火不犯法∕黑道入會儀式 加入黑手黨 付費買特權∕摸索真實身份猶如諜對諜∕出第一趟任務 第六章　恐怖攻擊 141 恐怖主義橫行 到處作亂的W-hat 在雨天豎立反對下雨的標誌∕為所欲為只為了好玩∕ 五十四億個「傷心球」攻擊行動∕淡

出「第二人生」 靠憲法建立合作文化 虛擬法院是最後的仲裁∕終身驅逐是最大懲罰∕流放玉米田 第七章　居家、時尚、房地產 171 拓荒者的新家 我買了間虛擬新家！ GDP每週成長二％ 彆腳的購物經驗 時尚產業炙手可熱 一星期賺進一千美元 房地產創造奇蹟 房地產大亨鍾安舍 賺錢之道 「搶錢戰士」備受歧視 真實與虛擬世界呼應 第八章　軍事與娛樂工業 201 戰爭模擬 遊戲升級為戰略輔助∕目的是反制暴動∕遊戲能拯救生命∕第一次的線上反戰 軍事、科技不分家 放下刀劍，改用財富鬥爭 第九章　抗議與衝突 221 權力之爭

「愚人教堂」∕廣告板大戰∕侵略別人的故事 第十章　性愛與色情產業 231 性別交換的異想世界 在電話上訂婚∕在遊戲中辦婚禮 虛擬性愛 玩家第一件想體驗的事 租一個虛擬妓女 虛擬淫蕩補足性自信∕合夥做手繪名人外皮生意 情趣用品經濟實惠 外遇的剋星虛擬偵探 第十一章　線上家庭與青少年 255 世代的溝通橋梁 線上遊戲的家庭聚會∕暴力與色情的陰影 盜版虛擬世界 換掉貪腐的警長 第十二章　虛擬企業品牌 267 請君入甕的行銷手法 排斥廣告∕占優勢的大眾媒體 下一個新疆域 沈浸式網路∕互動模式是有限的 IBM的八桿

組織 各大企業、媒體聞風而至 第十三章　媒體與樂團 289 創作與虛擬的不解之緣 帕米拉書店 杜蘭杜蘭進軍「第二人生」 準備首演∕第一個提供付費下載的樂團∕四座主題島展現多元實力 第十四章　南韓的虛擬熱潮 307 首爾印象 面見國王∕全民運動∕以真實壓力換虛擬實力∕社群感令人上癮∕身分盜竊猖獗∕不被了解的先驅 狂潮襲捲亞洲 第十五章　虛擬世界是解答？ 337 經濟榮景起飛 出現第一個百萬富翁 「複製巴特」 「柏林腦電腦界面」 地球的新大陸 重塑真實的自我世界∕解救全球氣候變遷？ 不死地球人 不要忘了我是誰∕異教

徒 幸福與痛苦的延伸 推薦序 文/劉威麟(Mr.6) 「第二人生」，絕對不只是個線上遊戲！ 　　同樣的，這本《第二人生》，也不只是關於一個登錄人口已超越千萬人的超熱門線上遊戲的故事。《第二人生》帶領我們探索第二個地球，透過Linden Lab幫我們做的實驗，看到未來！幾年前當「第二人生」遊戲第一次推出的時候，遠在亞洲的遊戲玩家並沒有特別去注意它，甚至在我介紹這個遊戲時，他們哼一聲：亞洲也有先進好玩的多人對戰情境線上遊戲！此外，兩年前，「第二人生」只有「只」擁有大約40萬名使用者，和已經很紅的線上遊戲魔獸世界(World of Warcraft)的全球700萬會員相比，只是一隻小蟲罷了，有什

麼好講的？ 現在的「第二人生」真是不可同日而語，玩家數量爆增。它的成功，我們早就嗅到── 美國人做這個「第二人生」，根本不把它當「遊戲」做！ 　　「第二人生」的製作人，根本就像好萊塢電影裡的科學博士，打算設計出「另外一個地球」，與其稱「第二人生」為一個遊戲事業，倒不如稱它作一場「科學大試驗」，這是一個給大人玩的遊戲，一個嶄新的嘗試，忠實的複製一套「人生」到電腦網路上，所有的玩家都是「白老鼠」，進行著一場科技最尖端、最為未來的大實驗。 　　我們觀察，很多線上遊戲儘管讓玩家自製很多東西，插手的愈來愈少，但仍能感覺到一雙「隱形的大手」，但「第二人生」打從一開始就努力的把這雙大手移開。它是在製作一個電

影裡完全虛幻世界的夢想，讓「第二人生」的立足點一開始就與眾不同。它提供非常之少，希望求得更多；它的遊戲完全沒有劇情，也幾乎沒有任何預設的空間與人物，幾乎是一片空白，讓玩家自己在這片空白中建立一個新世界。 　　現在，這個新世界建立已獲初步的成功，很多人在上面真正做起生意來，譬如專門做虛擬裝繕的公司MillionOfUs就幫Toyota做了一部虛擬的Scion xB跑車，另一間公司The Electric Sheep Company也幫美國職棒大聯盟MLB在「第二人生」中開了一場紐約洋基對波士頓紅襪的虛擬棒球賽。虛擬建築家Electric Artist更幫Starwood旅館集團新蓋的飯店先蓋了一

棟虛擬版讓人試用，而虛擬行銷公司Rivers Run Red則在幫愛迪達公司做更深入的虛擬，而其中有個叫做Fizik Baskerville的傢伙更被迪士尼看上，請他幫忙在「第二人生」裡製作並經營一些卡通的人物與場景。另外，還有很多公司專門等著要做虛擬生意，譬如Anshe Chung Studios專門買賣房屋，The OtherLand Group專門買賣郊外漂亮的土地，在實體世界都已經變成擁有十人以上的正式登記公司。 　　這樣的一個「新世界」，早就已經超脫了「遊戲」的範圍，在上面，有一套又一套邏輯化的制度與系統，也會出現悠長連綿的細緻感情；它可以發展出小說，可以發展出文學，可以發展出各式

各樣的文化產品。如果你沒有開機，從來都不知道有這麼一個「第二人生」正在全球的電腦網路線中默默的存在著、運作著，這個「新世界」的複雜，已經不亞於真實的世界，要探索這個新的世界，這本《第二人生》真是最好的開始！ 你可以視它為一場實驗的報告，也可以視為一個最新潮流的序言。 這是一本關於未來的書。 　　繼續走向未來，我也曾提過「第二人生」可能的發展，我甚至預測，有一天，虛擬世界已經讓太多人上癮，它又不能關掉，政府為了安撫民眾的失業問題，甚至還得刻意維持虛擬世界的經營；而且為了讓遊戲公平，全球的所有主機得保持24小時「永不當機」的完美狀態。 　　學者已經預測，在十年後的2017年，城市人口正式超過鄉村人

口，城市漸無法負荷如此龐大的工作需求，於是，美國開始在亞歷桑那州、阿拉斯加，中國則開始在新疆和青海大幅建造「新衛星城市」，而且將仿造「第二人生」的建築與擺設，吸引這些玩家「移民」過去……。 　　因此，有些人說「第二人生」只是美國的一個線上遊戲？但，我想提醒一下，別小看美國口味，麥當勞就是能搶佔全球消費者的胃，它所把握的是一個「速食精神」；eBay設計得這麼難看，Yahoo!也充滿美式的不可愛、不美觀的感覺，卻還是侵略到全球各國，因為它把握了一種迥異於傳統服務業的人人都可享用的「網路精神」。 　　而「第二人生」更稟著美國人最厲害的「科學精神」，要建造出前所未見的水平。所以，「第二人生」真的不僅

是個線上遊戲，擁有這本書，就是擁有通往未來的一扇明窗。 （作者為國內首席網路趨勢專家）

環境參數對質子交換膜燃料電池載具之動態性能效應分析

為了解決toyota車機當機的問題，作者蕭德仁 這樣論述：

由於石化能源大量開發及消耗的結果，使得地球的污染日益嚴重，各種潔淨能源已成為世界各國爭相研究的方向，氫能及燃料電池便是首選之一，已被視為最有發展潛力的能源。現今，更由於科技的進步，燃料電池已運用至各種交通工具之電力來源，並且發揮其低污染、高效率及設計靈活等優點，更增加其發展的潛力。但是，燃料電池運作時，會因內部工作溫濕度變化，影響燃料電池之性能，甚至會因工作溫度過高導致內部薄膜含水量大量被熱蒸發，致使燃料電池載具之輸出功率降低，甚至使MEA膜因含水量不足、乾燥，發生燒毀的危險。為了掌握環境參數對燃料電池載具之動態性能影響，本論文研發混合式燃料電池小火車系統，及設計不同模式之電能輸出控制邏輯應

用在小火車載具上，經由長期實際營運行駛，測試燃料電池載具之動態特性，並探討電能輸出控制邏輯模式對系統穩定度之影響。經累積2年多3,000小時以上之運轉及超過100,000人次的乘坐測試結果，併聯交換式電能輸出邏輯控制模式較能穩定輸出電力供應小火車載具行駛，且環境溫濕度會影響燃料電池載具之性能及穩定性，尤其在夏季，燃料電池載具發生過熱故障的頻率會增高。由於，全球的氣候環境變遷不一，環境參數對燃料電池系統性能的影響程度，也是本論文研究的主軸。同時，在實驗室中設計溫濕度環境控制箱，並仿製小火車之燃料電池系統，模擬四季不同環境溫、濕度及設定系統散熱風扇啟動溫度點等參數，進行各種操作參數組對燃料電池系統

性能效應之實驗，及利用田口法快速求得燃料電池系統輸出最佳功率值及最佳化操作參數條件。經實驗數據及田口方法分析結果：環境溫度對系統的輸出功率之影響較為顯著，其次是環境濕度，最後為風扇啟動溫度； PEMFC工作溫度會隨負載電流及環境溫度增加而升高，PEMFC工作溫度越高，其性能也隨工作溫度之增加而有所提升。但當環境溫度高過35℃以上時，PEMFC工作溫度容易達到系統設定溫度上限，而且氣冷式散熱方式此時也無法有效降低PEMFC工作溫度，容易造成使系統當機或MEA膜受損。