個人目標設定的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括價格和評價等資訊懶人包

管理者的思維工具

為了解決個人目標設定的問題，作者James ManktelowJulian Birkinshaw 這樣論述：

本書彙集了100種最重要的管理和領導技能，這些技能由全球15000多名管理者和專業人士票選而出，涉及的範圍頗為廣泛。作者從認識並管理你自己，管理任務並把事情做好，與員工共事並對其進行管理和整體的商業認知4個方面來審視老闆的職責，由此將全書分為4部分，共18章，每一章集中描述一組可以付諸實踐的特定的技術和工具，並根據需要附以更多學習資源的連結。 同時，各章節之間在很多內容上緊密聯繫、互為補充。通過簡明扼要的文字和獨具匠心的結構安排，本書為那些有志於全面提升管理技能、實現有效管理的各級管理者提供了必備的工作指南。

個人目標設定進入發燒排行的影片

飲食管理APP研究與設計-以肥胖症為例

為了解決個人目標設定的問題，作者張嘉芳 這樣論述：

台灣國人的肥胖比率逐年升高，肥胖不只是外在的表象，是一種飲食及生活型態的改變所造成的情況，在多元複雜因素下，衍生其他疾病造成健康風險；在減肥的過程中飲食管理是很重要的角色，良好飲食行為需要很長時間養成，研究顯示手機干預及社群激勵可以被運用於運動保健上，進行輔助飲食管理、養成長期且良好的飲食管理行為，但成效會因為使用者的使用方式、習慣而有所差異；故如何轉化肥胖症患者的行爲與需求，來設計飲食管理程式，達到成功輔助、干預肥胖症患者進行飲食控制是一個重要的課題。本研究目的為透過使用者體驗設計架構，以肥胖症患者為主要族群，探索使用者需求，提出一款輔助使用者進行飲食管理的 APP介面概念；本研究將進行兩

階段研究，第一階段研究方法為專家訪談及日記研究法，透過專業領域的協助，深入了解肥胖治療現況、方法及問題；而長時間的即時記錄日記，可以看到完整的脈絡，探討使用者飲食管理的行為模式、習慣，以同心圓分析問題、魚骨圖導出其中關鍵問題要因，將問題轉化為需求，將營養師訪談結果與日記研究結果相互對照彙整成設計準則：1. 提供正負面兩面的反饋體驗。2. 圖像化及即時提醒養成飲食習慣。3. 促進使用者長時間記錄飲食行為。4. 以社群激勵提升目標挑戰,但須注意隱私保護。5. 協助使用者選擇適當的飲食。第二階段將第一階段所分析出的設計準則，轉化爲肥胖症患者飲食管理相關的APP介面概念設計、規劃APP功能架構，輔助肥

胖症患者進行飲食管理，並由專家使用啟發式評估該介面之可行性；本研究所得之結果主要為設計準則五點及概念介面，使結論可作為後續相關飲食管理 APP 的構想與參考依據。

OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

為了解決個人目標設定的問題，作者陳鐳 這樣論述：

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。 　　 但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。　 　 本書遵循先有

清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰案例。   和君集團業務合夥人，OKR國內首批佈道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　 擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上

市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。 　　 致力於OKR的宣傳和推廣，願景：用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率，啟動員工效能，幫助企業打通任督二脈，有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發出更大的創造力。 　　 歷任多家上市公司人力資源總監職位，專注于人力資源績效領域十餘年，是業內知名的人力資源專家。   推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際 推薦序二 數位人才

管理，驅動組織發展 推薦序三 革故鼎新，與時代共舞 推薦序四 引入OKR時遇到的困惑 推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題 自 序 前 言 OKR在中國企業實踐的現狀   第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用 1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 / 1.2 OKR在實施時的挑戰 / 1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 / 1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 / 1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 / 1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 / 1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 / 1

.3 放開被KPI固化的思想 / 1.3.1 不能將OKR當KPI用 / 1.3.2 不能以量化作為衡量結果 / 1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 / 1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 / 1.4.1 執行周跟蹤 / 1.4.2 執行月總結 / 1.4.3 進行季度評審和員工大會 / 1.4.4 過程要溝通 / 1.5 建立系統性思考、全程要透明 / 1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 / 1.5.2 部門間積極回應變化 / 1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /   第2章 戰略引導的目標設置及目標分解 2.1 戰略目標設定 / 2.1.1 戰略工具的選擇 / 2.1

.2 產業政策研究 / 2.1.3 宏觀政策分析 / 2.1.4 產融結合 / 2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 / 2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 / 2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 / 2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 / 2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 / 2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI / 2.3 目標分解的3種思維誤區 / 2.3.1 目標分解的流程化思維 / 2.3.2 目標分解的職能化思維 / 2.3.3 目標分解的時間化思維 / 2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 / 2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 / 2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 / 2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 / 2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 / 2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 / 2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /   第3章 關鍵結果的可挑戰性 3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 / 3.1.1 突破常規 / 3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 / 3.2 緊盯目標而不是結果 / 3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 / 3.2.2 要吸引而不是追逐 / 3.3 要及時修正關鍵結

果 / 3.4 關鍵結果的調整要關聯 /   第4章 如何用OKR激勵個體 4.1 如何讓OKR有挑戰性 / 4.1.1 目標設置的5項原則 / 4.1.2 平庸與卓越 / 4.1.3 通過OKR的設置激勵人 / 4.2 如何激勵個體 / 4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 / 4.2.2 做自己想要做的事情 / 4.2.3 突破自我限制 / 4.3 如何設計激勵措施 / 4.3.1 選全場的MVP / 4.3.2 樹立標杆 / 4.3.3 給予特別獎勵 / 4.3.4 用合夥人制激勵 /   第5章 OKR與績效考核的衝突 5.1 兩者在理念上的衝突 / 5.1.1 OKR不是績

效工具 / 5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 / 5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 / 5.2 兩者在實踐中的衝突 / 5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 / 5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 / 5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /   第6章 OKR與績效考核的並存 6.1 現階段的國情需要績效考核 / 6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 / 6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 / 6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 / 6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 / 6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美

結合 / 6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 / 6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 / 6.2.4 用KPI設置日常事務事件 / 6.2.5 兩種不同的OKR類型 /   第7章 案例：北控水務集團 7.1 背景介紹 / 7.2 OKR諮詢 / 7.3 目標設定 / 7.4 各層級OKR / 7.5 OKR執行 / 7.6 總體評價 /   附 錄 附錄A OKR考核範本 / 附錄B OKR目標管理評分表 / 附錄C OKR目標設定表 / 附錄D 學習OKR進階表 /   OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI

已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來? 　　 OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績

效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點： 　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR 　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O 　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎 　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理 　　◆有了OKR還要不要KPI 　　◆如何才能設定有挑戰的O 　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性 　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變

　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具 　　◆OKR有什麼軟體可以用 　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎 　　 這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面

,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的? 　　 OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如: 　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦 　　■公司目標到個人目標是斷層,

沒有擊穿 　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現 　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等 　　 這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格? 　　 本書主要內容如下? 　　 第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解O

KR實施所需要的環境? 　　 第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者? 　　 第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者? 　　 第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能

真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者? 　　 第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別? 　　 第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本

章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的? 　　 第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程? 　　 筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。

以社會認知生涯理論探討兩岸體育師資學生職涯發展能力結構模式驗證及比較研究

為了解決個人目標設定的問題，作者羅鴻仁 這樣論述：

本研究旨在探討兩岸體育師資培育學生的生涯自我效能、生涯結果期望、目標設定及職涯發展能力，問卷調查對象，以臺灣體育運動大學學生218位，北京體育大學227位。問卷調查結果以項目分析、探索式因素分析、描述性統計分析、雙因子變異數分析及逐步迴歸分析和線性結構方程模式，進行資料之分析，研究結果如下：一、臺灣體育運動大學的學生在生涯自我效能、生涯結果期望、目標設定與職涯發展能知覺程度較北京體育大學的學生好。二、兩岸體育師資學生在不同選手層級的職涯發展能力上有所差異。三、本研究建構的社會認知生涯理論與職涯發展能力結構模式，適配度良好；複核效化分析結果，模式具備跨樣本的模式檼定性與有效性，模式可適用於臺灣

、北京樣本資料。 本研究根據問卷調查所發現的問題，提出對教學輔導和後續研究的改進建議。