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億萬負翁：亞當‧紐曼與共享辦公室帝國WeWork之暴起暴落

為了解決建大營收的問題，作者ReevesWiedeman 這樣論述：

比「惡血」療診公司（Theranos）伊莉莎白．霍姆斯更膽大妄為！ 僅僅為了換得他答應「走人」，金主軟體銀行同意支付十億美元離職金！ 美國商業史上最令人難以置信的「負面」傳奇事件！ ───||亞馬遜書店數千則讀者肯定，給予平均四星半超高好評||─── 　　＊＊＊＊＊ 　　不只旁人，連他自己都曾自視為「下一個賈伯斯」， 　　他還曾經揚言，要讓傑夫‧貝佐斯追著他的車尾燈， 　　甚至說過，也許哪一天他會想「坐以色列總理大位」…… 　　他如何強勢崛起？「國王的新衣」又如何遭到戳破？ 　　亞當・紐曼是大學中輟生，自以色列移民美國後，多次嘗試創業卻不甚順遂，險些被迫離開美國。2010年，

紐曼與友人米格爾・麥凱爾維創立WeWork，承租大樓閒置空間加以整修與裝潢後，轉租給自由工作者——自此找到了致富密碼。     2011年史蒂夫‧賈伯斯離世後，全世界開始追捧逐步嶄露頭角、猶如救世主的新世代創業家，亞當・紐曼便在此時引起眾人注意。相比其他創業家，紐曼更懂得如何結合「靈性」與「商業」兩大要素，他不滿足於傳統房地產業者的角色，反倒仿效那些宣稱要「改變世界」的矽谷獨角獸，承諾WeWork要「讓美國的工作場所變酷」，除了標榜社群的歸屬感，還宣稱公司使命是「提升全球覺知」——雖然就連員工也不知道這是什麼意思。   　　為了爭取科技創投業者的鉅額資金，紐曼夸夸其談稱房地產業具有網絡效應，

並表示WeWork會發展成第一個「實體社群網絡」，甚至要員工研究如何發行公司的加密貨幣。雖然最終他沒說服「科技」創投業者，但依然憑藉著獨特膽識與口才，說服數家知名創投公司與企業家投資WeWork，其中最重要的，便是「要五毛，給一塊」的軟體銀行創辦人——孫正義。孫正義投資WeWork時，已是該公司的「G輪」融資，但他不僅未質疑，反倒主動要紐曼拉高公司估值，做更大的夢。       紐曼拿到新資金後，變本加厲且毫無章法地繼續「閃電擴張」，從併購不同產業的公司、興建大樓，乃至創辦學校。他宣稱WeWork是個大家庭，以理念吸引員工拿低薪為他賣命，卻不斷增加自身持股的影響力，安插親人好友任職自家公司，不

避諱利益衝突、自購大樓出租給WeWork，生活之奢華更不在話下。     十年間募得一百一十億美元，理論估值曾衝上四百七十億美元的WeWork，很快便「再度」燒光了錢，由於潛在投資人疑慮漸增，紐曼為了繼續籌措資金，2019年時不得已決定讓公司上市。正是首次公開上市需揭露的訊息，揭開了這個共享辦公室帝國的繁榮假象。最終，WeWork爆發了美國商業史上最難堪的公開發行申報……     作者里夫斯‧威德曼採訪了兩百多位相關人士：WeWork高階主管、各層級員工、合作過的地主與投資人、參與IPO的銀行家與律師，以及紐曼的友人、顧問乃至競爭對手等等，也清楚爬梳了紐曼與投資人之間的關係，完整揭開WeW

ork內部運作的真相，帶我們見證這場足以警世的商界大案。（更詳盡介紹可參閱目錄引文） 　 各界好評   　　・《紐約時報》編輯精選好書 　　・《連線》雜誌秋季推薦好書 　　・《新聞週刊》秋季必讀非虛構作品 　　・《出版人週刊》十大商業與經濟好書 　　・《InsideHook》十月最佳選書 　　・彭博社非虛構作品推薦 　　 　　►「這是個節奏明快、悲喜交織的傳奇故事，涉及理想主義、貪婪、以及毫無節制的野心。書中闡述過去十年WeWork獲得創投融資後，如何變得膽大妄為，這也是深入了解品牌力量的絕佳案例研究。作者威德曼非常善於巧妙安排許多令人驚奇的細節，幾乎每一頁都有亮點。」——安娜・維納，《恐怖矽

谷：回憶錄》 　　►「日後，當歷史學家回顧銀行和創投業者投入矽谷的大量資金時，必定會以WeWork的毀滅性失敗作為警世故事。」——彭博社 　　►「別去管療診公司了，現在又有一家獨角獸企業跌落神壇。作者威德曼巧妙地讓我們看到媒體大肆炒作的WeWork、以及曾受到大力推崇的該公司創辦人的真實樣貌，讓我們真正了解到底哪裡出了差錯。」——《新聞週刊》   　　►「這本書生動地揭露一家高速成長的房地產租賃公司如何矇騙全世界，將它視為有價值、有能力改變社會的科技獨角獸。威德曼詳細描繪了這群狂妄自大的高階主管，私底下如何過著難以想像的奢華生活。」——《連線》雜誌 　　►「光是描述一個人的行為舉止如何浮

誇，這本書就足夠吸引人，但作者更想要論述的，是亞當・紐曼現象背後所代表的意義。」——珍妮佛・莎萊（Jennifer Szalai），《紐約時報》　　 　　►「本書報導了亞當・紐曼及難以成功的共享辦公室公司WeWork的故事，節奏緊湊、令人印象深刻，威德曼透露了許多怪異、荒誕的細節，讓讀者得以窺探紐曼生活圈的真實情況。」——《報告書》（Pitchbook）   　　►「生動而詳盡地報導各種戲劇性事件，讀來就像一口氣看完一部步調快速的小說，書中描述富有個人魅力的紐曼如何攀向高峰，而後跌落谷底，令讀者不禁懷疑他究竟是吹牛大王、堅定的信仰者？還是兩者皆是？另一方面讀者也想知道，當初盲目跟隨WeWor

k攀頂的那些人，究竟學到了什麼教訓？」——媒體評論家肯・奧萊塔（Ken Auletta）   　　►「本書的精彩之處，在於威德曼讓複雜的企業傳奇故事變得容易理解、充滿趣味，讀起來感覺似乎與紐曼及他的同事共處一室，共同經歷這輛企業列車失事的曲折過程。」——《出版人週刊》

人人成長的文化：銳意發展型組織-DDO

為了解決建大營收的問題，作者羅伯特 • 凱根麗莎 • 拉赫 這樣論述：

釋放公司潛力的全新模式 　　在大多數組織中，幾乎每個人都在做沒有酬勞的第二份工作 — 掩蓋自己的弱項，試圖表現自己的最佳狀態以及管理其他人對自己的印象。我們有機會不再浪費公司的資源了，否則最終的代價將會是：組織及其成員都無法發揮他們全部的潛力。 　　如果一家公司竭盡全力創建一種企業文化，在這種文化中，每一個人 — 而不只是被挑選出來的「高潛力」人才 — 都可以克服自身內在的障礙並進行改變，同時將錯誤和脆弱視為個人和企業成長的主要機會？ 　　羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）和麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey）（及其合作者）發現並深入研究了這類型公司 — 鋭意發展型組織（De

liberately Developmental Organizations, DDO）。 DDO的組織基於簡單而激進的信念，他們深信唯有當組織能夠和人們內在最強烈的成長動能緊密連結，組織才能興盛。這意味著不只要把「人才發展」交付給高潛力計劃、高階主管教練或每年一次的異地培訓。還意味著，要形成一種新的組織文化，這種文化支持人們將自己的發展融入日常工作生活的結構中，公司的日常運營、日常活動和對話。 　　《人人成長的文化》深入研究實踐此突破性方法的三家世界級領先企業。它揭示了DDO核心的設計原則、具體作法和基礎科學 - 從嚴謹的反饋方式，到如何運用會議，到經理人和領導者定義自己角色的獨特方式。然

後，作者向讀者展示如何在自己的組織內建立這種發展性文化。 　　這本書展示了一種全新的工作方式。它表明，你所創建的企業文化就是你的經營策略 — 成功的關鍵別無他法，就是發展並栽培每一個人，人人。   作者簡介 羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）與麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey） 　　羅伯特 • 凱根（Robert Kegan）與麗莎 • 拉赫（Lisa Lahey）是《變革抗拒（Immunity to Change）》和《我們如何說會改變我們如何做（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）》的共同作者，他們一起研究

和實踐，互相協作已有30年。凱根是哈佛教育研究所成人學習與專業發展的米漢教授。拉赫也是哈佛大學的一員，是領導力學習專業服務公司Minds at Work的創始負責人。 譯者簡介 陳穎堅 　　博念管理顧問公司創始人、兩岸三地資深組織發展顧問、未來學探索者以及「鐵三角＋」理論體系創始者。著作有《新經濟 • 新經典》。譯著包括《領導者的意識進化》、《系統思考 System One》、《重塑組織 – 插圖入門版》。現居香港。他的電郵：[email protected]。 廖儒真 　　美國波士頓 Educational Media and Technology 碩士。曾任職企業人資領域十

多年，現為引導師（Certified Integral-Semantics Facilitator）、組織發展工作者，致力於讓人們彼此有深層的看見與理解。她的電郵：[email protected]   繁體中文序：《人人成長的文化：成為一個鋭意發展型組織-DDO》/ 羅伯特 • 凱根 前言 文化猶如策略 在大多數組織中，每個人都在做沒有酬勞的第二份工作。想像一下，為了組織及其員工的利益，讓我們重新捕捉此能量吧！ 1走進「銳意發展型組織-DDO」 如果有某種特定的工作場域能充分釋放人和組織的潛力，那麼這種工作場域的外觀和感覺會是什麼樣貌？ 2這裡的「發展」意味著

什麼？ 每個企業都聲稱要培養員工，然而幾乎沒有一個企業，在這方面的設計具有支持成人發展的堅實理論或科學基礎。 3暢遊DDO的核心概念 「邊際」、「家園」與「木人巷」 DDO與一般企業的關鍵差異點是什麼？ 4躍入木人巷 實踐並打造人人成長的企業文化 「那麼，這些地方究竟發生了什麼事？」 來看看月球的另外一面。 5然而，這真的是經營企業的好方法嗎？ DDO必備的企業價值觀 「好吧，我知道它可以為同仁做些什麼，但是『在商言商』，DDO的價值是什麼？」 6揭示自我最大的盲點 你在DDO會努力做的事 想進一步瞭解自我的「成長邊際」？ 做這個練習！ 7創建家園 開始朝向DDO邁進 看看這五家不同

的公司，他們如何開啟各自的旅程，朝這個方向發展。 後記 有別以往的工作存在方式 致謝 本書作者   作者序 文化猶如策略 　　在一般組織中，大多數人都在做沒有酬勞的「第二份工作（second job）」。在世界上任何一個國家，無論是在大型組織還是中小企業；政府機構還是學校與醫院；商業機構還是非營利組織；大部份的職場工作者，都投入不少時間與精力去掩飾自己的弱項、積極經營他人對自己的印象、將自己最好的一面展現出來、玩弄辦公室政治、掩飾自己的不足與疑惑、隱藏自我的局限性。反正，就是盡可能地隱藏一切。 　　我們為此感到遺憾，因為這是組織每天所遭遇到最大單一資源的浪費。對公司而言，有什

麼比去理解員工是如何使用其精力更有價值？其實浪費的總成本相當容易計算，然而當我們仔細思量一番，不禁對此浪費感到十分震驚：它阻礙了組織以及在此工作的每一個人，充分發揮及展現其潛力。 　　將你在本書中遇到的企業放在一起對比，你會看到一條專注於成人發展的全新道路 — 作為成人發展心理學家，我們認為這個嶄新的管理模式，是目前所知最能讓組織釋放其員工潛能的最佳途徑。 　　我們的對比得出哪些結果呢？整體來說，這些企業範例展示了下列幾項好處： 　　•利潤增加、員工穩定度提升、晉升速度更快、溝通更加直接、營運與策略設計過程的錯誤更容易被察覺、更有效的授權以及更強的責任感。 　　•成本結構改善、辦公室政治減

少、跨部門衝突降低、員工閒置時間與疏離感也相對縮小。 　　•對於解決看似棘手的問題更加有效。例如，如何將關注自身利益的團隊領導者轉變為更有價值的團隊管理者；如何預見公司內沒有人經歷過的危機並加以積極管理；對於過往沒人有過的經驗，如何在未來有創造並實現的可能。 　　簡而言之，本書既是關於組織潛力的實現，也是關乎個人潛能的發揮。最重要的是，本書描繪了一種全新的模式，讓二者互相促進 — 組織與成員相互滋養，成就彼此的繁榮興盛。 　　現在讓我們回到一般組織裡，人人都在忙於掩蓋自身不足的第二份工作。對企業而言，這等於是每天要為每位員工的兼職工作支付全職薪資。更糟糕的是，當人們隱藏自己的弱項，也就代表

著要看見或發現，甚至是克服這些弱項的機會就跟著降低，公司將持續為此產生的局限與盲點付出代價，這正是每天在你我身邊默默發生的事情。 　　現在從員工的角度出發，來考量這個第二份工作。當你在工作中需要兼差，每天都要帶著「雙重身份」上班，同時也心知肚明那不是真實的自己，那麼你又要付出什麼代價？誠然，人的天性是保護自我，但是，難道我們不也為了心智成長、進化與發展而存活嗎？事實上，研究指出，導致工作倦怠的最大原因並非來自超負荷的工作，而是長久以來，個人無法從工作中經歷到自我成長。想想看，不斷掩飾弱項而不是經常有機會克服它們，將為個人發展帶來多大的掣肘。   　　在現今日益VUCA（Volatile-不穩

定、Uncertain-不確定、Complex-複雜與Ambiguous-模糊）的世代裡，挑戰與機會並存，組織對工作成員的要求自然日漸增加而非減少，過往我們所熟知的組織設計，根本無法應對這些全新的挑戰。 　　那麼，我們是如何在組織裡觀察到每個人都在做第二份工作呢？是不是努力盯著組織瞧就能看出來？不，事實並非如此。當你拼命觀察某一間常規企業時，除了覺得一切正常之外，大概也看不任何端倪！ 　　但是，當我們開始仔細觀察那些沒有人會做第二份工作的企業時，我們才發現過往所謂的「常規」企業反而有些奇怪。本書研究的三家企業，儘管它們給人的觀感與感受不盡相同，但卻有一項驚人的共通之處：這些組織在發展員工能

力方面，提供世界級強度的有力環境。更確切的來說，因為它們打造了一種足夠安全又異常具挑戰的企業文化，讓每個人從躲藏的角落走出來。我們把這樣的企業稱之為銳意發展型企業 (deliberately developmental organization)，下文開始簡稱為 DDO。 人人成長的文化 　　身為本書的作者群，我們終其一生的志業，都在學習並推動成人發展理論（adult-developmental theory）。此理論闡明人們的意義構建系統（meaning-making systems）與心智能力可以如何持續進化。成人發展理論的實踐者，多年來已經知道如何為個人提供一對一的專業支援，然而卻很

少將這些原則與方法應用在整個組織。 　　本書的核心是從分享我們的研究團隊對那三家DDO 進行的調查開始，在最初的時刻，我們就被三樣東西打動。首先，這些企業的作法與成人發展科學所建議的一致，儘管只有一家公司正式研究過成人發展理論，但他們都能設計出獨特而有效的方式來實踐。對於如何加速人們的成長，他們似乎有一種兼備直覺與實務的掌握。 　　第二，這幾家企業竟然能將這些發展概念以規模化的方式，讓組織裡的每個人 — 員工、經理與領導階層 — 均有機會經歷成長。在接下來的章節，你不僅會和這三家非比尋常的企業相遇，還會學習到成人發展的相關理論，這將能協助你更好理解這些組織的企業文化如何影響員工。該理論將協

助你理解組織在運用各項工具、方法之後，如何協助員工發現、銜接並最終超越這些阻礙我們發揮超出自己預期能力的限制性假設與慣性的自我防衛。 　　透過此方式，我們希望當你有興趣塑造一家DDO或在任何一家DDO工作時，你不僅只是複製一些範例中的做法，還可以真正掌握箇中的指導原則。最終希望你會對DDO的底層密碼有所理解，並能打造出尚未存在的實踐方法。 　　最後，所有這三家公司有意識且持續滋養的文化是：將企業與個人的發展以及二者互為支援的關係放在至關重要的位置，人人參與、日日實踐。企業每日自行進行強而有力的鍛鍊，自己的企業文化不斷在個人發展與商業策略的設計中取得突破。 DDO：21世紀心智發展的孵化器

　　讀者們也可以將本書視為二十一世紀對於「人才能力發展最強而有力的方式是什麼？」的問題解答。確實，在人才發展工作上，我們已經有高階主管教練、高潛人才專案、導師制、企業大學、外地活動、避靜及領導力發展專案，看似林林種種的方式，但也有不少共性與問題，讓我們不得不將之歸類為上個世紀人才發展的最佳方法。 　　這些方式有哪些共同特色呢？首先，它們為參與者提供間斷性而非持續性的輸入。任由參與者自行發生改變，本身的頻率可能不夠密集或強度不夠。我們需要明白，從根本來協助人發展，本身就是一項艱巨的任務，因此過往應用的干預手法往往顯得過於單薄。 　　其二，這些練習或實踐對組織構成某種「額外的」 — 超出平

常工作流程以外的東西，這就難免引發能力轉移與成本提高的棘手問題。即使這些在工作場景之外的活動能有效支持人們學習，但如何確保員工能夠將學習到的新知轉移到長久固化的業務現場呢？組織如何能持續承受這類雙重成本：當中包括外部投入的費用以及員工離開工作崗位的時間。 　　第三，這類型的專案只提供給少數人，通常是那些被指認為5% - 10%的「高潛力」員工，這種標籤本身就間接地將另外90% - 95%員工的潛能白白浪費掉。   　　最後，同時也是最重要的，請留意，二十世紀對於發展人類潛能的方式，都是以個人而非組織作為干預的切入點。也就是說，當組織想要提升人的能力時，它會從組織外部尋找一些新的力量，例如，為

這些成員提供教練、專案、課程與導師，然而組織本身並沒有改變。這就好像我們添加燃料在個人身上，但用來發動引擎的組織卻依舊如昔，沒有更動過。 　　有什麼其他選擇嗎？想像一下在極度重視人員能力發展的組織，你設計了一種可以將每個人都包含進來的沈浸式文化，透過日常工作的歷程，展開持續的心智發展之旅，那會是什麼樣的景象？ 　　再想像一下，將組織本身 — 不是和業務分離的額外福利 — 打造成能力的孵化器。想像將員工發展視為企業紮根的底線，也就是不僅關心企業文化是否支援業務的各個面向（例如，獲利能力、服務品質的穩定性）成功，同時也會要求以企業文化作為一個整體，在企業日常可視的營運中，持續讓員工主動克服自身

的局限與盲點，並提升他們對日益艱難工作的掌握度。 　 　　想像自己置身在一個充滿信任的環境，這個環境包容你的弱項，甚至更傾向於鼓勵你將弱項公開在眾人面前，從而使得同事們可以在你克服弱項的過程中，支持你的成長。想像企業能夠重獲員工的所有能量與專注力，全心投入為企業的共同使命奮鬥。 　　你正在想像的這種組織，就是通過它自身的企業文化，成為人人成長的孵化器或加速器。簡而言之，你正在想像的就是一個銳意發展型組織（DDO）。 成為DDO並非要在關注個人或關注整個組織之間選擇其一。在DDO裡，教練、領導力專案等等並不會消失；相反的，它們成為全面以發展做為企業文化底色的組成要素。發展，特別是指心智層面的發

展，它不是添加劑或副產品。唯有透過發展，燃料和引擎才能一起被充分提升。 　　在本書中，我們將向你展示如何在二十一世紀打造出服務每個人發展的強大孵化器。 打造企業文化的策略方法 　　本書中所介紹的每一位DDO領導者，都帶著一個十分清晰的意圖：致力打造一種能同時提升業務表現與員工能力的企業文化。他們並未將二者分別對待，而是視為一個整體。這些公司將落實人人潛能與組織潛力之間的關係視為一段持續辯證的旅程，而不是像常規企業一樣，接受非此即彼的妥協關係。我們相信，這些公司展現了一種推動業務成功的新路徑，有些令人興奮的東西可以指導我們前進。 　　你不僅會看見DDO如何協助員工成長，同時還會發現DDO

的文化能持續產生具原創性而有效的方法來迎接艱難的挑戰，並將之轉化為機會。例如，其中某家企業，它所屬的行業有著平均40%的流動率，但這家公司想出一套方法，經過逐年的努力，終於將此數字控制在個位數。另外一家企業，以創紀錄的速度進入一個嶄新的行業。第三家企業，很有可能也是唯一預見2008年全球經濟危機的金融公司，並成功地度過難關。 　　在VUCA的時代，業務挑戰的特別之處在於它們不單是技術性，很多時候也是調適性。技術性挑戰雖然也是困難重重，但可以透過改進現有的組織設計和思維模式而得到化解；調適性挑戰則要求組織及其成員做到超越自我，走出固有的習慣與模式。我們相信DDO也許會是最能夠因應調適性挑戰的組

織模式。   　　簡而言之，你即將在後續篇章讀到這些企業如何讓企業文化成為一種業務策略。 如何閱讀本書 　　讓我們共同看一下，在選擇閱讀本書的最佳順序時，你可以有哪些考慮方式。第一章直接帶你進入DDO的環境。我們將指引你「參觀」三家DDO，讓你全方位感知這三家公司。這裡的目的不是提供全面或系統性介紹，而是讓各種新奇要素向你迎面而來，給你一種「劉姥姥進大觀園」的感覺。 　　第二、三章提供了鳥瞰DDO的視角，其中包括涉及的理念以及這些公司之間的共同特質。其中，第二章將深度探討本書中所指的「心智發展（developmental）」究竟意指為何？第三章則涵蓋了12項DDO的共同特徵，依照發展的抱

負、實踐以及社群感三方面進行分類說明。 　　如果你是一個習慣從局部到整體（part to whole）的學習者，特別偏好先感知細節，再考慮整體概念，那麼你大可以按照本書編排的章節順序，歸納式的從第一章開始閱讀，接著到第二、第三章；然而如果你偏好從整體到局部（whole to part）的學習模式，喜歡先看大局，再瞭解具體案例，那麼你可能更喜歡演繹式的順序，這時，你可以先讀第二、第三章，然後再回到第一章。 　　第四章深入探討這些範例，為了打造銳意發展的企業文化，他們有哪些實務作法。如果你先閱讀了第二章，對成人發展理論有一定程度的認識，便能更容易理解這些方法背後的設計。但如果你對DDO公司實際

發生了什麼事特別感興趣，也可以直接從第一章跳到第四章，然後再閱讀第五章。 　　第五章聚焦探討DDO的業務價值。「是的，我同意這樣的企業對員工將會大有裨益，但用這種方式經營一家企業真的可行嗎？」你可能會有這樣的疑問。這一章主要探討這些範例企業的成功，是否來自於他們對人人成長的關注。 　　第六章將提供你一個關於自身成長邊際的直接體驗，因此你可以細想，假如你在DDO裡，關於個人學習，可能會經歷什麼樣的集體式鼓勵與支持。如果閱讀第四章後，你對自己的盲點或者在DDO需要處理的不安有所好奇，你也可以直接從第四章跳到第六章，之後再回頭閱讀第五章。 　　假設上述章節令你產生興趣，進而想讓自己的工作場域

— 你的團隊、部門或整個公司，往DDO的方向發展，那麼第七章，也就是最後一個章節，將會為你提供我們所看到，選擇啟動DDO的組織，他們在開展這一切時發生的景象。 一種全新收入類型的崛起 　　我們生活在一個前所未有的時刻。除了VUCA世界帶來影響深遠的震盪之外，人們每天工作是為了什麼，背後的意義也在經歷著巨大的轉變。過往我們將人視為經濟人（Economic Man）— 單純看重物質本身與外在成就的日子，已經一去不復返。在那個時代，傳統所指的「收入」 — 比如薪資、健康保險、朝九晚五的工作時間，已經可以滿足人們的需求。 　　現在我們看到的是一種對新類型收入（new incomes）的追求，這裡

包括個人的滿足感、意義感以及幸福感。這些是對於做為一個心理人（Psychological Man）的另類報酬，滿足的是看不見、屬於內在心理世界的充實與成就感。當然，工資、獎金與福利還是重要的，只是，這些報酬已經越來越不能滿足大部分人想要成長的內心需求。自十九世紀勞工運動以來，「勞動 – 獎酬」關係一直在變化，我們這裡所謂新類型收入的出現，意味著這組關係正在經歷一場巨大轉變。很多國家甚至聯合國，都開始探索發展GNH：國民幸福指數（Gross National Happiness，從本質上來說，衡量成功的方式不同）而不是單靠GNP：國民生產毛額（Gross National Product）來衡量

進步與發展，此趨勢也反映出對新收入類型的殷切需求。 　　那麼幸福（happiness）又是什麼呢？一個被正向心理學（positive psychology）運動所推動的主流定義，是把幸福視為一種狀態（a state），以追求愉悅的感覺為特徵，痛苦、糾結和無聊感需要被消除，透過經歷正向情緒與迅速復原的能力感受到一種參與及意義感。在很多被廣泛宣揚的「最佳雇主（great place to work）」中，這種幸福正是人們追求新類型收入的主流版本。它體現在彈性工時、乒乓球桌、飛鏢、隨時供應的營養餐點、休憩區域、例行舉辦的名人講座和無限制的假期。 　　然而，關於幸福的研究文獻提出另一種定義，與主流

定義有部份重疊，但也有顯著差異的地方。第二種定義是將幸福視為人類繁榮興盛的歷程（a process）。此定義可以追溯到亞里斯多德和希臘文的eudaemonia「因理性而積極生活所帶來的幸福」概念，指的是通過自身不斷成長和逐漸發展所帶來的滿足感，從而產生參與及意義感，成為本來該成為的那個人，讓更多的自己融入世界。 　　每個人的發展過程，看見並克服自身過往的局限，都有可能涉及痛苦，正如分娩的痛苦是將新生命帶入世界所必經的道路一樣。若將幸福視為一種狀態，那就容易讓人侷限在體驗所謂的正向情緒。但幸福若是一種發展的過程，它包含多種豐富的感受如失去、痛苦、糾結等歷程（不必然與這些體驗對立）。 　 　　今

天在這樣一個及時行樂、充斥著各種刺激並極力避免痛苦的時代，這種另類幸福，顯然不那麼流行，但如果有人經歷過這種幸福，正如DDO的夥伴們所證實，人們發現自己會在未涉足過的領域體驗到新生命的活力與愉悅，並且在最為艱難的時刻，也能充滿覺察力與臨在感，這是一筆代表著非凡價值的珍貴收入。 　　在我們所稱之為DDO的工作場域，它提供了與第二種幸福感相關的新收入，它們塑造出專門關注人人成長的環境，其企業文化將每個人都包含到這個發展歷程 — 人人都體驗到自己的變化，同樣重要的是，人人都見證、支持，甚至適時地驅動他人產生變化。儘管個人在面對舊有的、無效的模式或弱項有時是艱難的，但整體來說，人們體驗到共同的興奮和

能量的流動，感受到自身、同儕與組織在向上成長以及向前發展的力量。 　　在重組工作時，不應過早局限在實驗狹隘的幸福概念。作為實驗一種新的組織工作方式，我們可以試著將一個為繁榮興盛以及為幸福而建立的工作場域並肩存在。這些場域也許將來會融合在一起，也許不會，但它們應該相互支持，為彼此感興趣並為對方歡呼，從而形成一項共同運動，以新類型的收入作為回報我們在組織中勞動的禮物。 　　為幸福感而打造的工作場域已經開始在公眾的想像空間佔據一席之地，但我們認為那只是新建大樓的一半而已。我們誠摯邀請你透過這本書，來參觀那些讓才華得以綻放與成長的工作場域，這是建構人類幸福住宅的另外一半。   躍升電商的故事

 無論你在採取行動的過程中表現的多麽糟糕，除了率先開始做之外，沒有其他方法可以「變的更好」。因此，開始吧；出去失敗！我們擅長變的更好，因為我們擅長失敗。 —查理 · 金（），躍升電商 這是紐約的某個週六早晨，躍升電商的會議室擠滿了二十多歲的年輕人。他們大多是應屆大學畢業生，擁有工程或商學院學位，來自麻省理工學院（MIT）、卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon）和喬治亞理工學院（Georgia Tech）等知名大學。這些年輕人互相閒聊，以舒緩緊張感，他們前一晚才坐飛機來到這裡，衣著正式，準備在這一整天持續不斷的面試、自我介紹以及在團隊挑戰的過程中，展現出自己的思路歷程。 這是電子商務科

技公司躍升電商的「超級星期六」，該公司每年會用兩個星期六的時間來進行面試、考試藉以選拔新員工。躍升電商的資深副總裁兼聯合創始人格雷格 · 昆克（Greg Kunkel）擠到會議室前面歡迎這群應徵者。昆克告訴大家，從校園篩選出的數千名應徵者中，有四十四人已經晉級為候選人，並獲得面試的機會。這些人即將體驗一種獨特的招募方式，這將使他們有機會體驗躍升電商的企業文化。 「各位今天將開啟探索與認識自己並對躍升電商有些認識」昆克說。「把今天想像成一次長達九小時的相親，一次足夠長的時間，足以讓真相浮出水面。」考生們緊張地笑了笑，彼此交換了一下眼神。「這將會是漫長的一天，到最後你們會感到精疲力竭。」昆克繼續說

，「但請記住，偽裝和隱藏真實自我所需要的精力，將會是保持坦率和展現真誠自我的兩倍。」 昆克隨後介紹了軟體工程師納楊 · 布薩（Nayan Busa），請他分享自己在躍升電商的一些工作經驗，布薩隨後從容平靜地開始述說。 「我從2010年開始加入躍升電商，」他對滿房間的求職者說道。「剛來的時候，我缺乏自信，沒有安全感。我很擔心同儕看我的眼光，要克服這種狀態並不容易。我不得不努力練習自己。我甚至意識到自己在生活的各個面向都缺乏信心，即使是在選擇家裡的傢俱或去餐廳點餐也是如此。」布薩進而解釋自己如何透過工作變得更加自信。「我透過在同仁面前講述我自己的成長歷程來練習，正如我此刻在你們面前所做的一樣。當你

開始進步時，就會影響營收，為業務帶來價值。同時，我未來還有很長的一段路要走。」

國營事業轉型策略之研究-以台灣最大郵政公司為例

為了解決建大營收的問題，作者張宇辰 這樣論述：

由於科技進步、社會環境變遷及電子商務蓬勃發展，民眾消費型態發生重大改變，創造出龐大的物流宅配商機。本研究個案台灣最大郵政公司是國營公用服務事業，一方面肩負國家政策性任務，一方面亦須接受市場考驗，遭逢電信網路、社群網站所引爆席捲性風潮，致使本身傳統郵政業務式微，而新興業務如電子商務，又因國營事業的僵固性、人力成本及專業度，故不若民間業者具市場競爭力。本研究目的是探討台灣國營事業在面臨新經濟巨變以及肩負國營沉重包袱下之策略轉型契機，本研究採用前瞻探索性的個案研究方法，以台灣最大郵政公司為樣本進行研究，個案公司以發展國內電商產業跨境物流作業之後盾，以及善用「以貨轉郵」通關和郵政結盟減稅互惠優勢構建

國際數位化平台，利用興建大型「郵政智慧物流園區」整合商流、物流、金流及資訊流並積極尋求策略聯盟合作。研究發現國營事業能夠以「多角化經營」和「產品開發」為轉型策略之成功關鍵因素，將可提升轉型成功與增裕營收。本研究歸納分析民間物流業者和其他國營事業轉型成功模式提供參考比較，希望有助於本研究個案企業轉型過程更為順利成功。