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國立中正大學 會計資訊與法律數位學習碩士在職專班 卓佳慶所指導 蔡瑜庭的 SAP ERP系統與POS整合導入之因素及成效探討—以K集團為例 （2021），提出kpi模板關鍵因素是什麼，來自於應用系統整合、銷售收款、內部控制。
而第二篇論文國立雲林科技大學 會計系 黃瓊瑤所指導 李幸庭的 提升策略性產品開發績效之個案研究-限制理論與平衡計分卡觀點 （2019），提出因為有 新產品開發、限制理論、平衡計分卡、跨部門協作的重點而找出了 kpi模板的解答。
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運營攻略：移動互聯網產品運營提升筆記
為了解決kpi模板 的問題，作者陳輝 這樣論述：
《運營攻略移動互聯網產品運營提升筆記》深入淺出地告訴大家什麼是運營，梳理了移動互聯網時代各類運營方向的工作重點與工作方法，結合實例指出了每類運營方向的提升要點；結合作者的親身經歷，解答了無數運營人與產品人糾結的運營與產品到底有什麼異同的問題；指明了運營人的核心競爭力，並對處於不同階段的運營人提出了相應的建議與要求；尤為難得的是，《運營攻略移動互聯網產品運營提升筆記》中還闡述了內容型產品與工具型產品應該如何實現高效運營等。「人人都是產品經理」團隊參與策划了《運營攻略移動互聯網產品運營提升筆記》，書中還附帶了「起點學院」的多個真實案例，並附贈了運營人員需要的各類模板及運營工具包。 《運營攻略移動
互聯網產品運營提升筆記》作為移動互聯網時代一本難得的產品運營圖書，不僅適合運營人員閱讀，還適用於產品人員，大家閱讀時可以在書中找到很多實用的工作方法。我們希望本書能成為移動互聯網時代中提升運營的一個范本。 陳輝，福建福州人畢業於中國青年政治學院，碩士。人人都是產品經理旗下起點學院導師。現任豆瓣內容事業部副總經理。近10年移動互聯網運營與產品經驗，先后就職於新浪、掌閱、金山、豆瓣等多家知名移動互聯網公司，歷任運營經理、運營總監、產品總監、副總經理等職。負責過千萬日活產品的運營與產品工作，實現過每日數百萬運營收入，組織過百萬用戶同時參與的活動；既熟悉大公司的運作思路，也了解「從
0到1」的運營方法。 第1章 運營到底是什麼 23 1．1 運營的定義 23 1．1．1 千人千面的運營 24 1．1．2 運營的核心目標 25 1．2 產品運營高一階 28 1．3 小結 30 第2章 內容運營是“墊腳石” 31 2．1 內容運營的需求 31 2．1．1 內容運營的基本工作 32 2．1．2 內容運營的市場需求 34 2．2 內容運營不只是文案和策劃 36 2．2．1 內容運營的常見模式 36 2．2．2 以滿足使用者需求為目標 40 2．2．3 產品的定位由你確定 42 2．2．4 內容運營的價值 43 2．3 提升內容運營分3步 45 2．3．1 從
產品戰略認清內容運營的角色 45 2．3．2 做好用戶調研 49 2．3．3 瞭解KPI 的真正含義 51 2．4 知乎的內容運營之道 53 2．5 小結 57 起點學院小課堂Chapter 1 58 Chapter 1．1 內容運營：以“人人都是產品經理”為例 58 Chapter 1．2 電子書內容運營：《尋城記 南京》 66 第3章 用戶運營必須“走心” 72 3．1 用戶運營= 社區運營？ 72 3．1．1 使用者運營的工作內容 72 3．1．2 用戶運營的不同階段 75 3．1．3 如何找到目標使用者 78 3．1．4 社區運營和用戶運營真不一樣 80 3．2 growth hac
ker（增長駭客）6 條法則 80 3．2．1 從痛點處吸引目標使用者 81 3．2．2 用盡全力留住用戶 82 3．2．3 建立用戶社區，將用戶連接起來 84 3．2．4 讓種子用戶開花結果 85 3．2．5 用心和用戶交朋友 87 3．2．6 逐漸放大用戶價值 89 3．3 如何將目標使用者轉為付費使用者 91 3．4 從優步（Uber）來看用戶運營 94 3．5 小結 98 第4章 活動運營要有效 99 4．1 策劃一個有趣的活動 99 4．1．1 活動要簡單、有趣 99 4．1．2 策劃活動從這幾點切入 102 4．1．3 活動上線只是一半的工作 103 4．2 活動運營中的4 個環
節 106 4．2．1 活動時機最重要 107 4．2．2 活動內容沒那麼簡單 108 4．2．3 活動需要有風險設計 109 4．2．4 活動效果由資料說了算 110 4．3 從支付寶“五福”中我們應該學到什麼 111 4．4 小結 116 起點學院小課堂Chapter 2 117 Chapter 2．1 用戶活動：金山詞霸保衛成績單 117 Chapter 2．2 線上活動：求職季，你可能需要這份產品面試指南 131 第5 章 做市場運營需要學會拓展客戶 144 5．1 產品從哪裡找流量 144 5．2 一份完整的市場運營計畫 145 5．2．1 產品定位與目標使用者分析 146 5．2
．2 推廣管道及推廣方式 146 5．2．3 推廣成本與資料分析 154 5．2．4 推廣工作安排 155 5．3 小結 157 第6章 資料運營很重要 158 6．1 資料運營的主要工作 158 6．1．1 資料運營的目的和意義 158 6．1．2 數據運營的3 個維度 159 6．2 資料分析驅動精細化運營 161 6．2．1 來看看一些案例吧 161 6．2．2 通過正迴圈不斷優化資料 163 6．3 小結 165 第7章 其他運營工作 167 7．1 新媒體運營和品牌運營 167 7．1．1 全媒體運營時代已到來 167 7．1．2 品牌運營體現隱性價值 169 7．2 最“苦”的
電商運營 170 7．2．1 來開個網店吧 171 7．2．2 電商平臺都做些啥 175 7．3 小結 177 第8章 運營思維那些事兒 178 8．1 運營人的能力模型 178 8．2 做運營要有天分 181 8．2．1 運營的核心競爭力 182 8．2．2 5 點運營思維助你更高效地做運營 183 8．3 難以理清的產品和運營 188 8．3．1 產品和產品經理 189 8．3．2 既做過產品也做過運營的過來人告訴你產品和運營的差別 193 8．4 小結 196 第9章 從普通運營到高級運營的進階之道 197 9．1 不同階段運營的職能和目標 197 9．1．1 從業3 年內的運營人員
要夯實基礎 197 9．1．2 從業4~6 年的運營人員要有特長 198 9．1．3 從業7 年及以上的運營人員要有戰略眼光 199 9．2 從菜鳥到卓越：運營進階5 大招 200 9．2．1 產品、使用者和公司戰略是關鍵 201 9．2．2 制訂運營方案（運營計畫） 202 9．2．3 用戶和收入是運營無法擺脫的宿命 204 9．2．4 運營需要不斷創新和嘗試 207 9．2．5 從數據中找到閃光點 208 9．3 小結 209 第10章 如何做好內容型產品運營 211 10．1 內容型產品已成為紅海 211 10．1．1 何為內容型產品 212 10．1．2 內容型產品的核心 219 1
0．2 通過5 點做好內容型產品運營 222 10．2．1 尋找亮點—熱點、發現、挖掘 222 10．2．2 內容包裝—痛點、打磨、造星 224 10．2．3 精准推薦—時間、地點、人物 226 10．2．4 運營方式—拆散、組合、打包 229 10．2．5 建立聯繫—用戶、互動、情懷 231 10．3 內容型產品的未來 234 10．4 小結 239 第11章 工具型產品運營有竅門 240 11．1 工具型產品中運營的作用 240 11．1．1 工具型產品運營要提升使用者活躍度 240 11．1．2 工具型產品運營要帶來更多新用戶 242 11．1．3 工具型產品運營得找到合適的商業模式
244 11．2 不同類型的工具型產品如何運營 245 11．2．1 系統類工具產品運營 245 11．2．2 生活類工具產品運營 248 11．2．3 辦公類（文檔類）工具產品運營 252 11．3 工具型產品的未來 255 11．4 小結 256 第12章 運營人員的未來 258 12．1 運營人路在何方 258 12．1．1 讓自己成為運營專家 258 12．1．2 走向管理崗位 260 12．1．3 運營和產品不分家 261 12．2 做一個聰明的職場運營人 262 12．3 小結 265 起點學院小課堂Chapter 3 266 Chapter 3．1 一份書單 266 Chapt
er 3．2 運營人工作中必備的網站 268 Chapter 3．3 運營案例和工具 269 後記 271
SAP ERP系統與POS整合導入之因素及成效探討—以K集團為例
為了解決kpi模板 的問題，作者蔡瑜庭 這樣論述：
中小企業為節省大量的人力和成本、縮減作業工時，增加競爭力，並採相關的ERP系統進行導入或應用。標準化的軟體和系統無法滿足企業的需求，系統製造商及資訊技術也迅速開發更靈活、適應性更強的ERP系統，依各企業的性質，為其量身打造的調整和設計，達成各企業更加多樣化、快速的需求。全球化營運管理的數據與財務報表產出更需要在短時間內，獲得最精確的數據，做出正確的決策。若為解決門市交易及業務交易管理的必要條件、及縮短月結工作時間等。於SAP系統應用程序整合門市交易(POS系統)是能夠為這些問題提供解決方案的模組。探討SAP與POS整合後能帶來的效益，期許能提供有類似需求的研究計畫做參考。從企業資源規劃的逐步
實施中看出，準備模板、測試點項目、推出、業務規劃和整合到全面性的業務循環智能系統。透過POS系統與SAP系統整合，接收更新商品、價格資料或促銷方案，定時回傳給總部端SAP系統。當營業銷售點多、交易資訊流量相當大，並避免及預防門市人員無意或故意不遵守銷售標準操作程序。若管理者不能即時發揮實質性監督的相關功能，造成管理盲點。期許能夠在ERP系統與POS的整合下，能達成內部控制之效益。
OKR目標與關鍵成果法：盛行於矽谷創新公司的目標管理方法
為了解決kpi模板 的問題，作者陳鐳 這樣論述：
傳統的績效考核方式將考核分數與獎金分配、晉升機制、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現象時有發生，終導致員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麽新方法？目標與關鍵成果法（OKR）是 谷創新公司目前在用的新方法，本書將全面講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全面了解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。陳鐳，和君集團業務合伙人，近20年人
力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析咨詢師。自2015年開始，成功培訓和咨詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體系的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的咨詢和實施等工作。曾擔任多家上市企業的人力資源經理、人力資源總監及咨詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十余年，是業內知名的績效管理專家，獨創了KPA（關鍵績效事件）理論。 推薦序一 OKR為什麽到今天突然才火推薦序二 上下同欲者勝前言
為什麽我們無法讓事情完成第1章 認識OKR 0011.1 什麽是OKR/ 0021.1.1 OKR的概念/ 0051.1.2 OKR與績效考核/ 0071.1.3 OKR的優勢/ 0161.2 為什麽要用OKR/ 0171.2.1 執行目標為什麽這麽難/ 0181.2.2 重新認識目標管理/ 0191.3 准備好用OKR了嗎/ 0271.3.1 OKR在什麽情況下用/ 0291.3.2 您的工作適合用OKR嗎/ 0311.3.3 一個OKR規划/ 0321.3.4 OKR的構建基石/ 033第2章 創建有效的OKR 0372.1 如何設置有效目標/ 0382.1.1 設置OKR的基本原則/
0402.1.2 創建強大的目標/ 0432.1.3 創建目標的技巧/ 0462.2 如何設置關鍵結果/ 0502.2.1 有效關鍵結果的特征/ 0522.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 0532.3 設置不同職能部門的OKR/ 0552.3.1 決策層的OKR/ 0552.3.2 綜合管理部的OKR/ 0572.3.3 人力資源部的OKR/ 0582.3.4 研發中心的OKR/ 0602.3.5 營銷中心的OKR/ 0612.3.6 銷售部的OKR/ 0622.4 OKR設置案例/ 0632.4.1 Uber的OKR設置/ 0632.4.2 Intel的OKR設置/ 0662.4.3 Goog
le的OKR設置/ 069第3章 如何有效實施OKR03.1 OKR實施的流程和完整周期/ 0763.1.1 一年完整的周期/ 0793.1.2 第一階段：確定OKR/ 0823.1.3 第二階段：公示OKR/ 0823.1.4 第三階段：執行OKR/ 0833.1.5 第四階段：溝通與打分/ 0833.2 OKR實施的五個關鍵點/ 0843.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 0843.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 0853.2.3 關鍵點三：不與績效掛鉤/ 0863.2.4 關鍵點四：全程透明/ 0873.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 0883.3 誰適
合作為OKR項目的負責人/ 089第4章 OKR執行過程中的難點 0924.1 目標有野心/ 0934.1.1 超越自己/ 0944.1.2 突破限制/ 0974.2 季度評估時的難點/ 1004.2.1 有效召開全員大會/ 1024.2.2 公開點評每個人的分數/ 1034.2.3 合理調整每個季度的OKR目標/ 1044.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 1054.3 評定OKR過程中的完成程度/ 1084.4 評判OKR的結果/ 1094.5 OKR帶來的挑戰/ 1104.5.1 對基層員工的挑戰/ 1114.5.2 對管理層的挑戰/ 1134.5.3 對HR的挑戰/ 1144.5.4
部門間對OKR的理解與配合/ 1184.6 OKR實施的常見錯誤/ 1194.7 OKR的實施工具/ 1214.7.1 用表格管理OKR/ 1214.7.2 用協作平台管理OKR/ 122第5章 如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工 1245.1 用評獎方式激勵/ 1255.1.1 評選本季度最佳OKR獎/ 1265.1.2 評選本年度最佳OKR獎/ 1275.1.3 評選本季度最佳新人OKR獎/ 1275.2 用合伙人方式激勵/ 1275.2.1 海爾：成為品牌資源平台合伙人/ 1305.2.2 華為：成為渠道合伙人/ 1345.2.3 星巴克：成立連鎖式合伙人創業基金/ 136第6章 OK
R實戰案例 1396.1 創業公司/ 1406.1.1 公司背景/ 1406.1.2 設置實例/ 1416.2 IT公司/ 1666.2.1 公司背景/ 1666.2.2 設置實例/ 1676.3 轉型中的傳統企業/ 1736.3.1 公司背景/ 1736.3.2 設置實例/ 175附 錄 201附錄A 企業價值生成圖譜/ 201A.1 重新認識利潤/ 202A.2 市盈率是什麽/ 204附錄B OKR考核模板/ 207附錄C OKR目標設定表/ 208附錄D OKR周期節點表/ 209附錄E 分解目標的工具/ 210E.1 用思維導圖分解目標/ 210E.2 用魚骨圖分解目標/ 210
德魯克的《管理的實踐》寫於1954年。他提出目標管理（Management By Objectives）已經過了半個多世紀，為什麽基於目標管理思想的OKR（Objectives and Key Results）到了這兩年才突然火起來，引起了中國企業界的關注？有圖1為證，百度指數中，OKR這個詞直到2014年才有零星記錄，而在2017年2月剛剛突破1 000指數，是同時期KPI百度指數的1/4到1/3。
提升策略性產品開發績效之個案研究-限制理論與平衡計分卡觀點
為了解決kpi模板 的問題，作者李幸庭 這樣論述：
個案公司資源豐富，人才眾多，且公司的管理制度相對健全，經過幾十年來努力經營已建立穩固的企業王國；事業群各部門皆強調職能專業分工，並採事業群利潤中心制。然而長期運作下來，各部門間甚至部門內不同職能間分工不合作的問題卻日益嚴重，致使許多專案進行時不斷出現資源浪費的現象。本研究以其中某一事業群為例，分析其研發團隊很努力地開發新產品以提高創收，但過去二年所開發的創新產品卻有半數無法獲得客戶認同買單，因此積極地想找出問題根源與配套的改善方案。本研究針對其開發新產品流程及各職能參與程度探討，發現其新產品開發專案起始，就未承接公司策略主軸，也較缺乏與顧客或上游部門直接互動，使得新產品研發有閉門造車的風險；
另以偏重部門效率與個人效率的局部最佳化績效指標為KPI，容易讓研發團隊陷入著重短期產出卻對組織長期獲利沒有助益的產品開發案。本文整合限制理論與平衡計分卡策略管理工具，提出具有與公司策略銜接及可促進跨部門協作的新產品開發流程構想，可作為個案公司後續新產品開發時的參考模板，以提升新產品開發成功率。