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龜毛機構設計：講究與將就(第4版)

為了解決obm例子的問題，作者陳正倫 這樣論述：

　　站在巨人肩膀可以看得更遠 　　靠著前輩經驗可以學得更快 　　本書內含25年產品開發設計，DFM、DFA及ODM、OBM實戰磨練，與超過8年教導讀者的實際經驗，所以非常適合工程師使用。(機構設計、產品結構設計、工業設計、生產技術等) 　　第4版新增30頁，改寫約65%的關鍵解說，並將抽象的文字敘述，增加300處重點連結，以幫助讀者更有效率熟讀本書。如封面照片的寓意，盼望讀者看完本書，能夠破繭而出，蛻變成頂尖的設計高手，及擁有解決生產問題的能力，可提前得到加薪與升遷的機會！本書淺顯易懂的圖文解釋，和世界獨創的內容，別處絕對學不到，以下為第一手經驗傳承的部分精髓：(完整內容及對應頁數

請看609 ~ 612頁) 　　學校不會教的設計技巧：(全球唯一) 　　 　　降低成本的設計、定位及補強的錯誤做法、預留空隙與預壓定位種類與問題排除、破解卡勾問題的說明、善用力臂的優點 　　各種補強的方法、埋入射出的設計考慮、有效展開圖面模擬多保險的設計控制、破除設計的盲點、Mockup的製作要求控制段差、自然圓角的傷害、倒角的好處、6σ公差分析用法公差分析的陷阱、縮短開發設計時間、設計輕薄短小的產品等 　　 　　前輩不肯講的獨門絕竅：(絕不藏私) 　　美工縫為零的設計、非零對零的設計、彈性或干涉代替精密公差美工縫偏單邊的解決之道、卡勾彈性設計、公母卡勾的強度分配卡勾禁止懸空的設計、最有效

的補強的方式、2D組合剖面圖的劃法圖與樣品模擬的重點、累積機構設計經驗、Mockup的真正意義公差分析使用Worst Case的條件、公差分析的後續解決辦法工讀生模式的測試VS. 6σ公差分析檢測、有效提昇設計能力等

翻滾吧，MIT人才!：台灣不能再等的領導轉型

為了解決obm例子的問題，作者陳朝益,陳錦春 這樣論述：

如果生產線上5％毛利都失守－－當忠誠代工者被一夕背棄、市佔率贏家正快速變天、供應鏈價格戰全球廝殺……當明天無從計畫，我們唯一的出路是：熟練改變，才能比世界跑得快！此刻，MIT需要一場「領導換腦工程」！ 　　上一代的台灣企業領導者，從「帶著一只皮箱打天下」開始，到接軌全球電子業生產鏈的繁榮，這個模式現已經遭遇越來越大的困難。本書將揭開全球經營大環境幕後的激變與革命，也一探台灣走向全球市場的下一波榮景。 　　來自台灣&全球科技業經理人的成敗見證與說法，　　解讀權威管理分析與數字真相！　　深入剖析：精采國內外公司轉型案例－－　　從國際智財大戰，到產業「市占率王」的興衰更迭幕後故事！ 　　

陳朝益（台灣教練協會理事長．前英特爾台灣暨中國區總經理）　×　陳錦春（ICF認證教練）　　給台灣產業最急迫的建言－－用轉型面對未來！　　透過本書，進入【企業變革+導師+教練+接班人訓練】的全面演練 本書重點內容 　　．全球公司正大幅重新洗牌：軟片時代的巨人「柯達公司」，因為一個決策失誤，最終走向破產；從惠普到雅虎、Google，大企業CEO的上台下台更頻繁快速，蘋果的產品則一夕間改變了舊PC產業的生態……，過去許多核心的商業模式已不再有效－－這個經營世界正發生了什麼事？ 　　．未來競爭不再比能力，更是比布局。從蘋果與其他科技公司的智財（IP）訟訴戰，到Google、思科等公司在併購新技術與市場

切入的決策與成敗，台灣公司必須學會提前面對「無可避免與敵人做生意」的新競合關係。 　　．消費市場正快速由「價格」移向更著重「價值」的全面個人化經濟。台灣企業過去習慣當「躲在幕後的創新者」，未來我們必須發展出「與顧客共同驅動」的新能力，然而，這又需要改變哪些管理思維呢？ 　　．全球正激烈爭搶人才：台灣的人才正在快速流失，許多企業內部普遍面臨戰力不足的嚴重問題；該怎麼做，才能讓我們的人才更可以打硬仗與更會應變？我們能建立如奇異（任何一位高階主管出缺，能隨時在24小時內宣布繼任者？）或如卡特彼勒（成立「企業內大學」，養成充沛的公司人才庫與學習力）的人才策略嗎？ 　　．接班∕家族企業∕中小企業的合作與

跨領域創新：MIT不能再等的三個關鍵課題。多數台灣成功的公司也缺乏明確的接班人培養計畫；而台灣的家族企業仍占很大比例，未來第二、三代的接班是否順暢，是否能納入「專業經理與家族共治」的好制度，也攸關MIT的未來成敗。本書將提供如香港利豐∕法國米其林輪胎的家族經營接班案例做為借鑑。 　　對於整合台灣許多質精但規模不大的中小與在地產業，本書則倡議「文創∕農創∕科創」整合的「三條腿走路的創新台灣島」模式建議，提出更多不一樣的思路。 　　本書兩位作者長期觀察、也曾任職於台灣產業內，同時也是國際級認證的專業企業教練。面對台灣產業長期發展模式在今天已走向停滯與難題；這本著作將援引各種先進的資源與經驗借鑑，為

MIT企業領導者畫出一幅面對更快速變化商業局勢的轉向藍圖。 本書探討重點 　　○ 面對變化需求更不一樣的世界－－企業最重要的出路，就是改善人才使用的方式。國際間優秀的公司如何建立他們的人才戰力？ 　　○ 如何「讓轉型成為習慣，引爆人才潛力」，發動「由下而上」的領導變革。 　　○ 台灣有成為「創新之島」的契機：尋找我們的新機會點。MIT過去長期的代工者與「沈默創新者」的品牌尾隨角色，隨著全球競爭版圖不再容易預測，風險也隨之增高，本書也將提出新的思考角度，為下一輪的MIT試圖找到新定位。 　　○ 台灣企業上一代的領導者戰功卓著，但也開始面臨人才不夠的問題，「接班人與人才培養」體系的建立，也將是MI

T最不能等待的事。 　　○ 實際可協作的企業教練與接班人計畫，「讓領導力在關鍵時刻不中斷」的最佳方案。 　　「發現台灣產業的明天：我們可能有什麼方向和選擇機會？」是本書最主要的目的，關心MIT的管理革新與前景的讀者，不可錯過。 作者簡介 陳朝益（David Dan　台灣教練協會理事長│前英特爾台灣暨中國區總經理） 　　曾任英特爾（Intel）台灣香港和中國區行銷總經理及首席代表，參與了兩岸三地早期電腦行業的建設；後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思(Pulse)科技全球營銷副總裁；並曾榮獲英特爾前總裁葛洛夫頒發的特殊貢獻獎。 　　2006年起，陳朝益致力於以「教練」為核心的組織

及人才發展，他擁有美國赫德遜（Hudson Institute of Santa Barbara）學院和美國國際教練協會（ICF） PCC級認證教練資格,國際培訓協會(ASTD)及MBTI培訓師認證；主要專注於中高層主管領導力教練，企業變革教練，企業接班人教練，企業面對Y世代員工的新領導力教練及年輕人的生涯規劃教練。 　　赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心，陳先生的『追根究底，提升高度，展現視野』的能力，是現今不可多得的全球化企業教練。」 　　陳朝益現為台灣教練協會（ICFT）理事長，臉書「關鍵時刻教練園地」、「幫主管變優秀」、「幫年輕人變優秀」和「台灣可

以不一樣」幾個社群的園丁，他也曾是中國「我學網」（前開復學生網）理事，並經常受邀參與國內外的企業、學校及政府單位做人才培育教練。 　　已出版的著作有：《幫員工自己變優秀的神奇領導者》，《幫主管自己變優秀的神奇對話》及《幫年輕人變優秀的七個好決定》（合著），《新領導力》（簡體）。 　　他的聯繫電子郵件是：[email protected] 陳錦春（Angela Chen, 馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士│ICF認證教練） 　　提供企管、人資與心理學領域的專業教練與顧問，具有堅強的實務與理論基礎。她累積十多年有關企業管理、主管教練、領導能力發展、組織評量、員工身心靈整合、員工協助方案

、策略性人力資源系統的相關經驗。 　　近年來，陳錦春以高度熱忱投入教練領域，運用系統整合的理論基礎，從科學性的人格評量，到客製化的教練服務，幫助教練個案重建信心與行動力，促進轉型與改變，共創人生新局。 　　陳錦春任職於台灣科學園區人力資源主管、曾是中國生產力中心《能力雜誌》與「臺灣客服中心發展協會」的人才培訓及人資創新專欄作家、美國聖第牙哥Brainard Strategy及MASH Associate in Personnel Development 顧問公司顧問。合著有：《幫年輕人變優秀的七個好決定》。 　　陳錦春擁有組織心理學碩∕博士學位（美國Marshall Goldsmith 企管學

院╱加州專業心理學院）、並為美國俄亥俄州立大學企管碩士及國立台灣大學經濟學士。她也是ICF的認證教練，曾受過張老師及家族與婚姻治療的訓練，並有美國TalentSmart「情緒智商」：Put EQ to Work及「360度回饋系統」（PolarisTM Competency Model) 的證照。 　　她的聯繫電子郵件是：[email protected]

組織創新在不同製造業模式創新互動的作用探討

為了解決obm例子的問題，作者黃瀞葇 這樣論述：

企業在商業模式下的引導，透過創新活動不斷創造價值，成為企業獲取利益與維持競爭優勢的關鍵。過去研究中顯示企業內部創新活動，一方面與企業透過商業模式展現企業價值有關，另一方面不同價值鏈創新活動，亦會產生交互影響。此外，組織創新在商業模式運作扮演重要的資源分配與整合角色，亦可能企業其他創新互動產生影響。為了釐清商業模式、組織創新與企業創新活動的關係，本研究利用臺灣第三次產業創新調查結果，以2,708家具有不同商業模式的製造業廠商為分析樣本。依不同製造業商業模式切割三個獨立樣本，進行創新活動互動與組織創新對創新互動的調節效果檢驗。研究結果顯示OEM廠商產品創新與製程創新、行銷通路有高度互動，產品設計

則沒有明顯互動；ODM廠商則是產品創新與製程創新有高度的互動，兩者對行銷創新活動沒有明顯的影響，但行銷創新各項活動具有高度互動；OBM廠商產品創新影響製程創新，製程創新與產品設計具有高度互動，與ODM廠商相同行銷創新各項活動具有高度互動。在組織創新的調節效果，在內部組織創新方面，包括新設部門與部門重組，研究結果顯示在不同商業模式下，在不同創新互動，內部組織創新大都呈現負向調節，無法提升創新效果，僅對ODM與OBM在行銷創新活動有正向調節。在外部組織創新方面，包括策略聯盟與外包改變，策略聯盟對OEM廠商的創新互動大都為負向或是無調節，但外包改變對不同商業模式下的創新互動正向與干擾效果，顯示內部與

外部組織創新對技術創新並非助益綜合上述，本研究總結在不同製造業商業模式下，企業內部創新活動互動確實存在不同連結，而組織創新也並不一定能夠強化企業創新活動。